22 Điều luật Marketing không thể thiếu

àng.
Việc đấu khẩu diễn ra tại General Motors giữa Robert Smith và Ross Perot đã minh họa điều này. Khi Ross Perot ở trong hội đồng quản trị của GM, ông ta đi thăn các đại lý vào cuối tuần và mua xe. Ông ta phê bình Roger Smith đã không làm như vậy.
Perot nói: “Chúng ta phải dội bom nguyên tử vào hệ thống của GM”, ông ta ủng hộ việc thả nom nguyên tử vào việc dùng các nhà chứa xe có lò sưởi (heated garages), tài xế riêng lái xa limousiness, phòng ăn dành riêng cho cấp lãnh đạo (thuê tài xế lái xe limousiness cho một công ty muốn mua xe.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bận rộn, làm thế nào để bạn thu nhập thông tin khách quan về điều gì đang xảy ra? Làm thế nào để tránh được các thông tin méo mó của cấp quản lý trung gian, những người chỉ nói với bạn những gì bạn muốn nghe mà thôi.
Làm sao để có đủ các tin tốt và tin xấu.
Một cách có thể làm là “vi hành”, rất hữu ích ở cấp phân phối hay bán lẻ. Lý do: có được những thông tin chân thật về những gì đang xảy ra.
Giống như các vị vua, các cấp lãnh đạo cao cấp của công ty ít khi nghe được các quan điểm trung thực từ các vị bộ trưởng. Có quá nhiều mưu moo đang diễn ra tại triều đình.
Một khía cạnh nào khác của vấn đề là việc sắp xếp thời giờ. Thông thường thời gian của các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty dành quá nhiều cho việc tiếp các tổ chức từ thiện (như United Way), hoạt động của các nghành công nghiệp, họp hành ngoài công ty, các việc tự giới thiệu,Theo một bản báo cáo, các nhà lãnh đạo cao cấp trung bình một tuần mất đứt 18 giờ cho công việc xã hội (outside activities).
Điều phí phạm tiếp theo là họp nội bộ. Các nhà lãnh đạo cao cấp phải bỏ ra 17 giờ một tuần dành cho họp nội bộ, và 6 giờ đồng hồ mỗi tuần để sửa soạn các cuộc họp.
Khi mà cấp lãnh đạo cao cấp điển hình làm việc mỗi tuần 61 giờ thì họ còn 20 giờ dành cho tất cả các việc khác, kể cả việc quản lý hoạt động của công ty và đi xuống tuyến đầu. Không có gì ngạc nhiên khi các vị lãnh đạo cao cấp ủy nhiệm công việc tiếp thị cho thuộc cấp thực hiện. Đó là một điều lầm lẫn.
Tiếp thị là một công việc quá quan trọng để mà giao cho cấp dưới. Nếu bạn muốn ủy nhiệm điều gì, bạn nên ủy nhiệm quyền làm chủ tịch các hoạt động, gây quĩ. (Hãy nhớ, Phó tổng thống Mỹ chứ không phải tổng thống Mỹ tham dự quốc tang). Điều kế tiếp cần làm là bỏ bớt hội họp. Thay vì bàn cái, hãy ra ngoài và tự nhìn lấy. Như Gorbaches nói với Reagan: “Chỉ cần nhìn một lần tốt hơn nghe hàng trăm lần”.
Công ty nhỏ, về tình thần, thường gần gũi tuyến đầu hơn là công ty lớn. Đó có thể là lý do để họ phát triển hơn trong thập kỷ qua. Họ không vi phạm Luật thành công.
19. Luật về Thất Bại
Thất bại là điều có thể xảy đến và hãy chấp nhận.
Nhiều công ty tìm cách sửa chữa sự việc hơn là bỏ đi. “Hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Đó là lối sống của họ.
Thừa nhận một lỗi lầm và không làm bất cứ điều gì sửa chữa lỗi lầm đó thì không hay cho sự nghiệp của bạn. Cách hay hơn cả là thừa nhận thất bại và sớm làm một cái gì đó để giảm bớt thiệt hại. Hãng American Motors lẽ ra phải sớm từ bỏ việc chế tạo xe Jeep, IBM phải bỏ máy Photocopy cũng như Xenox phải bỏ ý định làm máy vi tính từ nhiều năm trước khi họ nhận ra sai lầm của mình.
Người Nhật hình như đã nhận ra sai lầm sớm hơn và đã có những thay đổi cần thiết. Kiểu quản trị đồng thuận (nhất quán) của họ có khuynh hướng loại bỏ được tính tự cao tự đại. Một khi mà số đông người dự một phần nhỏ của một quyết định lớn, thì không còn sợ mất thanh danh và tổn hại đến sự nghiệp.
Nói một cách khác, trong đời sống khi nói: “Tất cả chúng ta đều lầm” sẽ dễ dàng, thoải mái hơn là sự choáng váng khi thú nhận “Tôi sai”.
Phương pháp không tự cao tự đại này là yếu tố chính khiến người Nhật là những nhà tiếp thị bình thản. Đó không có nghĩa là họ không lầm lỗi, nhưng khi họ sai lầm, họ thừa nhận, sửa chữa và tiếp tục tiến tới.
Công ty đạt được thành công rực rỡ với Wal-Mart có một phương pháp khác để đương đầu với thất bại, được gọi là phương pháp “sẵn sàng, khai hỏa, nhắm” của Sam Walton. Đây là kết quả của thiên hướng liên tục tìm tòi của ông ta.
Walton biết rằng không ai luôn luôn đạt được chỉ tiêu. Nhưng tại Wal-Mart người ta không bị phạt nếu thử nghiệm của họ thất bại.
Vị lãnh đạo cao cấp của Wal-Mart đã viết trong một bài báo đăng trên tạp chí Business Week như sau: “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó. Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần”.
Wal-Mart khác biệt với nhiều công ty lớn bởi vì, cho đến nay, nó đã thoát được một chứng bệnh lan truyền ngấm ngầm gọi là “personal agenda” ( chương trình nghị sự cá nhân) thường xâm nhập vào bộ máy tổ chức của các công ty. Các quyết định tiếp thị thường được thực hiện với sự lưu tâm trước tiên vào sự nghiệp của người quyết định và kế tiếp mới ảnh hưởng của sự cạnh tranh hay đối thủ. Có một sự tranh chấp cố hữu giữa chương trình nghị sự cá nhân và công ty.
Điều này dẫn đến việc không chịu nhận lấy rủi ro (khó mà ở vị trí dẫn đầu của một loại sản phẩm mới nếu không chịu dấn thân vào cuộc chơi). Một vị lãnh đạo cấp cao lâu năm, có mức độ lương cao và sắp về hưu thì khó mà có được một hành động (quyết định) táo bạo.
Ngay cả các vị lãnh đạo trẻ cũng thường đưa ra các quyết định “an toàn” để khỏi ngăn trở bước tiến lên các bậc thang trong công ty. Chưa một ai bị sa thải vì việc quyết định táo bạo mà họ không làm.
Trong một công ty Mỹ, không việc gì được thực hiện cho đến khi nó mang lại lợi ích cho cá nhân nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Điều này hạnc chế nghiêm trọng các hoạt động tiếp thị đầy hứa hẹn mà một công ty không phải vì nó thiếu cơ sở mà vì không một ai trong các vị lãnh đạo cao cấp thu được lợi ích cá nhân thông qua thành công của nó.
Một cách để vô hiệu hóa yếu tố cá nhân là đưa vấn đề ra công khai. Hãng 3M sử dụng hệ thống “Champion”: Công khai nêu tên người sẽ được lợi ích từ sự thành công của một sản phẩm hay một dự án mới. Sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm giấy ghi chú dán được (Post-it Notes) của 3M đã minh chứng cho ý niệm được thực hiện như thế nào. Art Fly là một nhà khoa học của 3M, người ủng hộ cho sản phẩm Post-it Notes, một sản phẩm cần tới 12 năm mới được xuất hiện trên thị trường.
Trong khi hệ thống 3M làm được như vậy, thì trên lý thuyết, một khung cảnh lý tưởng có thể cho phép các nhà quản trị xét đoàn một ý niệm căn cứ vào phẩm chất, không căn cứ vào việc ý niệm làm lợi ích cho ai.
Nếu một công ty hoạt động một cách hợp lý tưởng, nó sẽ là sự chung sức, tinh thần đồng đội và sự hi sinh của người lãnh đạo.
Người ta nghĩ ngay đến tướng Patton và đạo quân thứ ba của ông ta trong chiến dịch hành quân vào nước Pháp, không một đạo quân nào trong lịch sử chiếm được nhiều đất và bắt được nhiều tù binh trong một thời gian ngắn như họ.
Và phần thưởng dành cho Patton?
Tướng Eisenhower đã sa thải ông ta!
20. Luật thổi phồng
Thực trạng thường trái ngược với những gì xuất hiện trên báo chí.
Khi IBM thành công, công ty nói rất ít. Bây giờ công ty họp báo liên miên.
Khi sự việc tiến triển tốt, một công ty không cần quảng cáo rầm rộ. Khi bạn cần sự thổi phồng, có nghĩa là bạn đang gặp rắc rối. 
Các phóng viên, và cả biên tập viên trẻ, thiếu kinh nghiệm thướng có khuynh hướng ngưỡng mộ những gì họ đọc qua sách báo hơn là tự mình tìm kiếm lấy. Một khi sự thổi phồng được bắt đầu, nó sẽ tiếp diễn dài dài.
Không có một loại đồ uống không có rượu nào được quảng cáo rầm rộ như Coke. Theo ước tính, Coca-cola đã bỏ ra hơn 1 tỷ đô-la cho việc quảng cáo miễn phí New Coke, cộng thêm hàng trăm triệu đô-la chỉ cho chiến dịch phát động nhãn hiệu, và lẽ ra New Coke phải là loại sản phẩm thành công nhất trên thế giới. Nhưng điều đó đã không xảy ra.
Không quá 60 ngày sau khi phát động chiến dịch, Coca-Cola buộc phải trở lại công thức nguyên thủy, còn được gọi là Coca-Cola Classic. Ngày nay, Coca-cola Classic bán gấp 15 lần New Coke.
Không có một tờ báo nào quảng cáo rùm beng hơn tờ USA Today. Những người tham gia vào chiến dịch vận động năm 1992 của USA Today gồm: Tổng thống Mỹ, Chủ tịch Hạ viện, và lãnh tụ khối đa số của Thượng nghị viện Mỹ. Âm vang của sự thổi phồng lúc đầu lớn tới mức hầu như mọi người không ai tin là tờ USA Today lỗ vốn.
Không có một máy vi tính nào được quảng cáo nhiều như máy NeXt. Báo chí xin được tham dự nhiều đến nỗi Steve Jobs đã phải cho in trước thiệp mới. Và cho dù hội trường đủ lớn để chứa hàng ngàn người nhưng vẫn không còn lấy một chỗ trống.
Steve Jobs đưa tin trên truyền hình và trang bìa của nhiều tờ báo lớn. Hãng IBM, tỷ phú Ross Perot và hãng Canori đã đầu tư vào hơn 130 triệu đô-la.
Và máy tính NeXt sẽ là kẻ thắng cuộc? Dĩ nhiên là không. Bắt đầu từ đâu? NeXt có phải là sản phẩm đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hay không? Không!
Lịch sử đầy rẫy những thất bại tiếp thị đã thành công trong giới báo chí. Hãng Tucker48, Hội bóng bầu dục Hoa Kỳ, Videotext, xưởng máy hoàn toàn tự động, trực thăng cá nhân, nhà tiền chế (nhà lắp ghép), điện thoại có màn hình, veston bằng polyeterThực chất, dù có quảng cáo rùm beng cũng không làm cho sản phẩm mới thành công. Quảng cáo rầm rộ có thể làm các loại sản phẩm hiện hữu trở nên lỗi thời.
Vải polyester làm cho vải len trở nên vô dụng. Videotext làm cho báo chí trở thành giấy lộn. Trực thăng cá nhân sẽ làm cho đường xá, xa lộ trở thành lỗi thời. Tucker 48 cùng với loại đèn xe “cyclop’s eye” có thể mở đầu cho một cuộc cách mạng trong nghành chế tạo xe ở Detroit. (Chỉ sản xuất được 51 chiếc).
Trong Quảng cáo chào hàng “văn phòng trong tương lai”, tất cả mọi thứ được xếp lại trong một trái cầu vi tính bóng loáng. Mới đây, như chúng ta đã thấy, có máy chữ riêng (bây giờ gọi là máy vi tính cá nhân), máy in Laser riêng, máy copy riêng, máy fax riêng, máy dán tem riêng Văn phòng trong tương lai chắc chắn thích hợp với cái tên của nó- một ý niệm sẽ chỉ có trong tương lai.
Sự dự đoán này đã vi phạm Luật không thể dự đoán. Không ai có thể biết trước được tương laim cho dù đó là phóng viên xuất chúng của tờ Wall Street Journal. Chỉ có những thay đổi mà bạn hoàn toàn có thể dự đoán được là những gì đã xảy ra.
Đối nghịch với loại sản phẩm Tuker đầu tiên là loại xe Toyopet đầu tiên nhập cảng Califonia. Báo Los Angeless Times có viết bài nói về sự nhập khẩu xe Nhật làm chao đảo nền công nghiệp chế tạo ô tô không? Không có gì hết. Chỉ có mỗi một câu chuyện chẳng làm ai chú ý, nói về những chiếc xe nhỏ bé từ Nhật tới đã thất bại vì không thích hợp với đường sá ở Mỹ. (Dĩ nhiên, Toyopet vẫn tiếp tục và trở thành người thắng lớn sau khi thay đổi kiểu xe và đổi tên thành Toyota)
Khi hãng điện thoại MCI khởi đầu bằng việc vận động sử dụng dịch vụ microwave (phát sóng ngắn) giữa Chicaga và St. Lousi, báo chí có nói rằng: “ Hãy coi chừng AT&T đối thủ cạnh tranh đang tới”. Không. Báo chí đã không thèm để tâm đến hãng MCI nhỏ bé. Và khi Sun Microsystems giới thiệu máy vi tính workstation đầu tiên, báo chí có ghi nhận gì về hiện tượng phi thường đó, hiện tượng mà sau này sẽ gây kinh hoàng cho IBM và DEC không? Không. Báo chí đã phớt lờ Sun. Hãy quên những trang đầu của báo đi, nếu bạn muốn tìm kiếm đầu mối của tương lai, hãy nhìn vào trang cuối tờ báo, những câu chuyện nhỏ vô hại.
Cả máy vi tính cá nhân lẫn máy gửi bản sao chụp (fax) đều không cất cánh nhanh như các hỏa tiễn đầu tiên. Máy vi tính cá nhân đã được giới thiệu từ năm 1974. Phải cần tới 6 năm để IBM tham gia cuộc chơi với máy PC. Và ngay cả máy PC cũng chỉ nổi lên sau đó một năm rưỡi, khi Lotus 1-2-3 xâm nhập thị trường.
Nắm bắt ý tưởng của công chúng không giống như cách mạng hóa một thị trường.
Trường hợp như điện thoại có hình ảnh, được gọi là videophone. Từ khi được giới thiệu tại Hội chợ Thế giới New York năm 1964, videophone đã được đăng tin, tất nhiên là trên trang nhất. Và mới đây, ngay trang đầu tờ Wall Street Journal có đăng: “ Rốt cuộc, thời đại của videophone đã tới gần, sẽ đem tới những đổi thay lớn” là một ví dụ cụ thể.
Có thể nói đây là lần cố gắng lớn thứ ba của AT&T. Trong thập niên 70, hãng đã thất bại với giá 100 đô-la một tháng cho loại picturephone. Trong thập niên 80 lại thất bại trong dịch vụ họp bằng picturephone với giá 2.300 đô-la một giờ. Và trong thập niên 90, AT&T đang xoay sở với 1.500 đô-la một giờ cũng với máy videophone.
Thật dễ dàng để nhận thấy là videophone không có tiến bộ gì đáng kể. Có ai muốn phải diện quần áo đẹp chỉ để gọi điện thoại?
Không dễ dàng gì để hiểu tại sao videophone lại được quảng cáo rùm beng. 
Có một bài báo đăng trên tờ Journal: “Một cách thay thế cho đi du lịch”. Hãy nhìn các máy bay American Airlines, United và Delta, ngày của bạn được đánh dấu bằng những con số. Chương trình quảng cáo không để cập gì đến videophone, nó chỉ bàn về cuộc cách mạng sắp diễn ra trong công nghiệp du lịch.
Nhiều năm qua, quảng cáo thổi phồng lớn nhất dành cho các sự phát triển, hứa hẹn thay đổi ngay toàn thể một nền công nghiệp, loại cần thiết cho kinh tế nước Mỹ.
Chắc bạn còn nhớ chiến dịch quảng cáo cho loại máy bay lên thẳng sau Chiến tranh Thế giới thứ hai không? Nếu trên mỗi nóc nhà để xe có một máy bay lên thẳng thì đường sá, cầu cống và toàn thể công nhân trong nghành chế tạo ô tô sẽ bị thải hồi trong một đêm.
Tỷ phú Donald Trump có máy bay lên thẳng không? Thế bạn cũng có một chiếc? (Donald Trump thực sự đã từng có một chiếc, nhưng ông ta đã dùng để trả lãi ngân hàng rồi).
Rồi một quảng cáo rùm beng khác về manufactured home – nhà tiền chế (loại nhà được sản xuất hàng loạt tại nhà máy). Theo quảng cáo, những sản phẩm đắt giá nhất mà mỗi gia đình đã từng mua đều có thể được chế tạo bằng hệ thông lắp ráp dây chuyền, cách mạng hóa nghành công nghiệp xây dựng.
Theo thời gian, đến thực phẩm bình thường cũng trở thành tiêu đề lớn trên báo chí. Quảng cáo đã thông báo sự phát triển sẽ cách mạng hóa công nghiệp gói hàng. Nhãn hiệu sẽ không còn nữa. Con người sẽ đọc nhãn dán trên sản phẩm và mua sản phẩm theo phẩm chất đích thực của nó chứ không theo kích cỡ của ngân khoản dành cho công việc quảng cáo nhãn hiệu đó. Tất cả đều là quảng cáo thổi phồng.
Không phải là không có một chút sự thật nào trong các lời quảng cáo thổi phồng đâu. Bất cứ ai có 580.000 đô-la công với thuế thì đều có thể mua được máy bay lên thắng 5 chỗ ngồi hiệu Bell.
Loại máy vi tính nhỏ xíu (pen Computers) có thể hấp dẫn một bộ phận thị trường nhỏ bé, đặc biệt là những người bán hàng phải thường xuyên di chuyển.
Loại videophone có thể dẫn tới việc cách mạng hóa công nghiệp điện thoại tình dục (sexphone).
Sẽ có một thị trường lớn cho loại nhà di động (mobile homes) và loại xe giải trí (recreational vehicles), tất cả đều sẽ được sản xuất hàng loạt.
Nhưng còn phần lớn, quảng cáo thổi phồng là quảng cáo thổi phồng. Cách mạng thực sự không đến vào buổi trưa với bản nhạc diễu hành và cũng chẳng được đưa vào lúc 6 giờ trong bản tin buổi chiều. Cách mạng thực sự đến không báo trước, vào lúc nửa đêm và sẽ làm bạn bất ngờ.
21. Luật gia tăng
Các chương trình thành công không xây dựng trên thị hiếu nhất thời, mà được xây dựng căn cứ vào khuynh hướng.
Một thị hiếu nhất thời (a fad) như là sóng biển, và một khuynh hướng (trend) là thủy triều. Một mốt nhất thời có rất nhiều sự thổi phồng trong đó, và một khuynh hướng có rất ít.
Một mốt nhất thời là một hiện tượng ngắn hạn có thể sinh lợi, nhưng không đủ lâu để cho một công ty đứng vững. Nói xa hơn, một công ty thướng có một khuynh hướng sẵn sàng đẩy mạnh thị hiếu nhất thời như thể nó là một khuynh hướng (xu hướng). Kết quả là công ty thường bị kẹt bộ máy nhân viên đồ sộ, cơ sở sản xuất đẳt tiền và mạng lưới phân phối.
(Thời trang (fashion), về mặt nào đó, là mốt nhất thời nhưng tự lặp lại. Ví dụ: Váy ngắn của phụ nữ và bộ Veston có gài chéo của đàn ông. Sao chổi Halay cũng là một thời trang vì nó trở lại sau mỗi chu kỳ 75 năm).
Khi thị hiếu nhất thời biến mất, công ty thường bị khủng hoảng tài chính sâu sắc. Điều gì đã xảy ra cho Hãng Atari là một ví dụ điển hình trong việc này. Và hãy coi xem Hãng Coleco Industries đã làm gì với sản phẩm Cabbage Patch Kids (búp bê gái nhồi bông). Loại búp bê này vào thị trường năm 1983 và còn bắt đầu cất cánh. Chiến lược của Coleco là bòn rút hết tiền của trẻ em. Hàng trăm búp bê Cabbage Patch Kids tràn ngập các hiệu bán đồ chơi. Viết mực, viết chì, viết màu, trò chơi, quần áo cho búp bê
Hai năm sau, Coleco đath doanh thu 776 triệu đô-la và có lợi nhuận là 83 triệu đô-la. Rồi búp bê Cabbage Patch Kids bị bỏ rơi. Năm 1988, Coleco tuyên bố phá sản.
Hãng Coleco chết đi, nhưng trẻ em vẫn tồn tại. Hãng Hasbro mua lại Coleco năm 1989, búp bê Cabbage Patch Kids được sản xuất thận trọng hơn. Ngày nay, công ty hoạt động tương đối tốt.
Đây là một nghịch lý. Nếu bạn đối mặt với sự gia tăng nhanh chóng của việc kinh doanh, với tất cả đặc tính của mốt nhất thời, thì điều hay nhất bạn có thể làm được là kiềm chế mốt nhất thời. Bằng cách kiềm chế thị hiếu nhất thời, bạn làm cho thị hiếu nhất thời trải dài ra và trở thành gần giống như khuynh hướng.
Bạn có thể thấy vấn đề này được chứng minh bằng việc kinh doanh đồ chơi trẻ em. Một vài chủ nhân của các hãng đồ chơi bán chạy có tên tuổi muốn đặt tên của đồ chơi cho mọi thứ. Kết quả là nó lại trở thành một thứ mốt nhất thời và sụp đổ trong chớp mắt. Hãy nhớ lại khi tất cả mọi người đều mua món đồ chơi rùa Ninja. Bây giờ chẳng còn ai mua nó nữa.
Rùa Ninja là một ví dụ điển hình về mốt nhất thời sụp đổ nhanh chóng bởi vì chủ nhân của nó đã tham lam. Chủ nhân của nó đã thổi bùng mốt nhất thời thay phải vì kìm hãm nó.
Mặt khác, búp bê Barbie là một khuynh hướng. Khi búp bê Barbie được sáng tạo ra cách đây nhiều năm, việc bán nó chưa bao giờ được đẩy mạnh đến mức chuyển qua lĩnh vực khác. Kết quả là búp bê Barbie trở thành khuynh hướng dài hạn trong kinh doanh đồ chơi trẻ em.
Người làm nghề hoạt náo viên (entertaner) thành công nhất là người kiểm soát được các buổi xuất hiện của họ. Họ không xuất hiện quá nhiều; họ không xuất hiện mọi chỗ; họ không làm mất đi sự nồng nhiệt trong khán giả.
Ông bầu của ca sĩ Elvis Presley – đại tá Parker – đã có nhiều nỗ lực trong việc hạn chế các buổi xuất hiện và thu đĩa của Elvis. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện, đó là một sự kiện thu hút rộng lớn. (Tự Elvis cũng đóng góp vào chiến lược này bằng cách kìm hãm chặt chẽ việc xuất hiện của anh. Giống như Marilyn Monroe và James Dean).
Hãy quên mốt nhất thời đi. Và khi nó xuất hiện, cố gắng kìm hãm nó một cách tốt để duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm là đừng bao giờ thỏa mãn hết nhu cầu.
Nhưng hơn hết, phần lớn những thứ sinh lời trong tiếp thị là một khuynh hướng lâu dài.
Điều 22: Không có tài trợ thích hợp, một ý kiến không thực hiện được
Nếu bạn có ý kiến hay và bạn đã đọc được 21 điều luật trên, sau đó nghĩ rằng tất cả những gì bạn cần là một sự giúp đỡ nhỏ về tiếp thị thì bạn đã lầm. Co dù ý tưởng của bạn có là hay nhất thế giới đi nữa cũng sẽ chỉ là ý tưởng nếu bạn không có đủ tiền để đưa ý tưởng thành hiện thực. Tiếp thị là một cuộc thi giành lấy tâm trí khách hàng va bạn cần tiền để thực hiện việc đó. Nhiều nhà kinh doanh nhìn nhận quảng cáo như một giải pháp cho việc lọt vào tâm trí khách hàng nhưng quảng cáo thì rất đắt. Steve Jobs và Wozniak đã có ý tưởng tuyệt vời với máy tính Apple nhưng phải nhờ tới 91000 USD của Mike Markkula thì Apple mới trở thành hiện thực. Ý tưởng tốt mà không có tiền thì vô giá trị!? Cũng không hẳn vậy nhưng bạn cần dùng ý tưởng của mình để kiếm tiền trước đã, sau đó mới có thể nhờ tới tiếp thị.
Trongười tiếp thị, người giàu lại càng trở nên giàu hơn vì họ có đủ khả năng đưa hình ảnh sản phẩm vào tâm trí của khách hàng. Vấn đề của họ chỉ là việc chọn lọc ý kiến hay, ý kiến dở và cách tiết kiệm được chi phí. Thương trường thường có nhiều bất công. Nhất là với các nhà tiếp thị nhỏ khi gặp phải đối thủ cạnh tranh lớn. Các công ty khổng lồ chi rất nhiều tiền cho nhãn hiệu của họ. Procter & Gamble mỗi năm chi khoảng 2 tỷ USD cho các hoạt động quảng cáo tiếp thị, General Motors tiêu tốn khoảng 1.5 tỷ USD mỗi năm. Trong tiếp thị, thật khó có thể tiết kiệm nếu muốn thành công. Như vậy các công ty nhỏ có thể tìm vốn được ở đâu? Có lẽ chúng ta sẽ có một topic khác dành riêng cho vấn đề này.