Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 3: Nhận thức và ra quyết định

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S
NHẬN THỨC VÀ 
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–2
Sau khi học xong chương này chúng ta có thể:
1. Giải thích hai người khác nhau nhìn cùng một sự 
việc và diễn giải khác nhau như thế nào. 
2. Trình bày 3 nhân tố của quy kết
3. Giới thiệu những sai lệch trong nhận thức
4. Trình bày mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết 
định
5. Mô tả các bước ra quyết định và ứng dụng vào tổ 
chức thực tế
M
Ụ
C
 T
IÊ
U
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–3
Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng? 
1. Hành vi của con người 
dựa trên nhận thức của họ 
về sự thật là gì, chứ không 
phải dựa trên chính sự thật 
đó
2. Thế giới như chúng ta 
nhận thức là một thế giới 
quan trọng về cách cư xử
Nhận thức
Nhận thức là một quá trình 
qua đó cá nhân tổ chức sắp 
xếp và diễn giải những ấn 
tượng giác quan của mình để 
tìm hiểu môi trường xung 
quanh
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–4
Các yếu tố ảnh 
hưởng đến nhận 
thức
Nhận thức 
Các yếu tố mục tiêu:
-Tiếng động - Sự mới lạ
-Kích thước - Chuyển động
-Nền tảng - Gần gũi
Các nhân tố tình huống:
- Thời gian
- Môi trường làm việc
- Môi trường xã hội
Người nhận thức
-Thái độ -Kinh nghiệm
-Động cơ -Kỳ vọng
-Lợi ích
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–5
Nhận thức con người: đánh giá về những người 
khác
Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau trong các tình huống 
khác nhau
Tính đồng nhất: Phản ứng cùng một cách như những người khác trong 
cùng một tình huống
Tính kiên định: Phản ứng cùng một cách trong mọi thời điểm
Lý thuyết quy kết 
Lý thuyết quy kết cho rằng khi cá 
nhân quan sát hành vi, họ sẽ cố 
gắng xác định hành vi đó xuất 
phát từ bên trong hay bên ngoài. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–6
Những người 
khác không than 
phiền (tính đồng 
nhất thấp) 
Cá nhân này 
thường than 
phiền ở nhà 
hàng này (tính 
kiên định cao)
Cá nhân này 
cũng thường 
than phiền ở 
những nhà hàng 
khác này (tính 
phân biệt thấp)
Cá nhân này 
than phiền vì 
họ khó tính 
(Nguyên 
nhân bên 
trong)
Những người 
khác cũng 
than phiền 
(tính đồng 
nhất cao) 
Cá nhân này 
không than phiền 
ở những nhà 
hàng khác (tính 
phân biệt cao)
Cá nhân này 
than phiền vì 
nhà hàng 
quá tệ 
(Nguyên 
nhân bên 
ngoài)
Chúng ta kết 
luận rằng
Cá nhân này 
thường than 
phiền ở nhà 
hàng này (tính 
kiên định cao)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–7
Những sai lệch trong quy kết
Sai lệch quy kết cơ bản
Những sai lệch quy kết cơ bản là 
khuynh hướng kỳ vọng dưới 
mức ảnh hưởng của yếu tố bên 
ngoài và kỳ vọng vượt mức ảnh 
hưởng của các yếu tố bên trong 
khi phán xét hành vi của những 
người khác 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–8
Những sai lệch trong quy kết (tiếp theo)
Thành kiến của bản thân
Khuynh hướng của cá nhân 
quy kết cho thành công của 
mình là nhờ các yếu tố bên 
trong và than phiền về 
những thất bại là do các yếu 
tố bên ngoài
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–9
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác 
Nhận thức chọn lọc
Con người giải thích những 
điều họ thấy dựa trên sự quan 
tâm của mình, kiến thức nền 
tảng của mình, kinh nghiệm 
và thái độ của mình
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–10
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Tác động hào quang
Rút ra ấn tượng chung về một 
người dựa trên một đặc tính duy 
nhất của người đó. 
Tác động trái ngược
Đánh giá đặc tính cá nhân do ảnh 
hưởng bởi sự so sánh với những 
người khác xếp theo thứ tự từ cao 
đến thấp cho mỗi đặc tính
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–11
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Phép chiếu
Dễ dàng quy kết người khác 
vì nghĩ rằng những người đó 
cũng giống mình 
Rập khuông
Phán xét một người dựa trên 
nhận thức về nhóm mà người 
này là thành viên 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–12
Ưùng dụng cụ thể trong tổ chức
 Phỏng vấn tuyển dụng
– Thành kiến nhận thức ảnh hưởng đến tính chính xác của các nhà 
phỏng vấn khi đánh giá các ứng cử viên
 Kỳ vọng về kết quả công việc
– Tự dự báo về kết quả hoàn thành: kết quả thực hiện công việc 
cao hay thấp phản ánh nhận thức về kỳ vọng của người lãnh đạo 
đối với nhân viên.
 Đánh giá kết quả thực hiện
– Các đánh giá khen ngợi là nhận thức chủ quan về kết quả thực 
hiện công việc.
 Nỗ lực của nhân viên
– Đánh giá nỗ lực của cá nhân là đánh giá chủ quan bị giới hạn 
bởi nhận thức bị bóp méo hay thành kiến.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–13
Mối quan hệ giữa nhận thức và 
ra quyết định cá nhân
Nhận thức 
của người ra 
quyết định
Kết quả sau 
cùng
Vấn đề
Sự không nhất quán giữa vụ 
việc ở hiện tại và tình trạng 
mong muốn
Quyết định
Sự chọn lựa được quyết 
định từ những chọn lựa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định được trình bày cách 
các cá nhân nên cư xử như thế nào để đạt 
được kết quả sau cùng cao nhất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–15
Các bước trong mô hình ra quyết định hợp lý
(1) Xác định vấn đề
(2) Đề ra tiêu chuẩn quyết định
(3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn
(4) Phát triển các giải pháp
(5) Đánh giá các giải pháp 
(6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–16
Các giả định về mô hình ra quyết định hợp lý
1. Vấn đề rõ ràng
2. Biết được các lựa chọn
3. Thứ tự ưu tiên rõ ràng
4. Những ưu tiên không thay đổi
5. Không bị giới hạn về thời gian và chi phí
6. Mức thưởng phạt tối đa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–17
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như
thế nào?
Tính hợp lý bị giới hạn
Các cá nhân ra quyết định xây dựng mô 
hình đơn giản, mô hình này rút ra những 
điểm quan trọng từ vấn đề, không tính đến 
tất cả sự phức tạp của vấn đề
Ra quyết định bằng cảm tính
Ra quyết định cảm tính được hình 
thành do còn quá ít kinh nghiệm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–18
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như
thế nào? (tiếp theo)
 Vấn đề được xác định như thế nào/tại sao
– Nhìn thấy quan trọng hơn tầm quan trọng của vấn đề
– Lợi ích cá nhân (Nếu vấn đề liên quan đến người ra quyết 
định)
 Phát triển giải pháp
– Hài lòng: tìm kiếm giải pháp đầu tiên giải quyết vấn đề.
– Cố gắng giữ cho quá trình nghiên cứu đơn giản
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–19
Lựa chọn giải pháp
Tự tìm tòi 
Hạn chế trong đánh giá khi 
ra quyết định
Tự tìm tòi dựa trên thông 
tin có sẵn
Con người có khuynh 
hướng dựa trên đánh giá 
của mình theo thông tin có 
sẵn
Tự tìm tòi dựa trên mẫu 
đại diện
Đánh giá những điều 
tương tự xảy ra cho dù nó 
không xảy ra
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–20
Lựa chọn giải pháp
Cam kết leo thang
Cam kết cho quyết định đã ra 
trước đó cho dù thông tin 
không khả quan
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–21
Mô hình ra quyết định
E X H I B I T 5-5
Phân tích Nhận 
thức
Trực tiếp
Hành vi
Thấp
Cao
D
u
n
g 
sa
i 
ch
o
m
ơ
h
ồ
Cách suy nghĩ
Hợp lý
Cảm tính
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–22
Những hạn chế của tổ chức đối với 
người ra quyết định
 Đánh giá kết quả thực hiện
– Tiêu chuẩn đánh giá ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động.
 Hệ thống khen thưởng
– Người ra quyết định lựa chọn hành động theo những điều tổ 
chức mong muốn.
 Các quy định chính thức
– Các luật định và chính sách của tổ chức giới hạn sự lựa chọn 
giải pháp của người ra quyết định.
 Hạn chế về thời gian
– Tổ chức yêu cầu các quyết định đưa ra trong thời hạn cụ thể
 Tiền lệ trong quá khứ
– Quyết định trong quá khứ ảnh hưởng đến quyết định hiện tại.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–23
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–24
THẢO LUẬN NHÓM
 Khi một nhân viên rất có năng lực của công ty có 
ý định nộp đơn xin thôi việc. Qua lời anh nhân 
viên bạn biết được lý do thôi việc là anh ta 
không hài lòng về cách làm việc của sếp trực tiếp 
của mình. Nếu là trưởng phòng nhân sự, bạn sẽ 
giải quyết trường hợp này như thế nào?