Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Động viên người lao động

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S
ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–2
Kết thúc chương này chúng ta cĩ thể:
1. Trình bày quy trình động viên.
2. Mơ tả bậc thang nhu cầu của Maslow.
3. Giới thiệu học thuyết X, học thuyết Y.
4. Trình bày học thuyết hai nhân tố.
5. Làm sáng tỏ học thuyết mong đợi.
6. Giải thích những lý thuyết động viên đương 
thời
7. Ứng dụng lý thuyết động viên vào 
thực tiễn
M
Ụ
C
 T
IÊ
U
 M
Ơ
N
 H
Ọ
C
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–3
Định nghĩa động viên
Các yếu tố chủ yếu
1. Cố gắng
2. Mục tiêu của tổ chức
3. Nhu cầu cá nhân
Động viên
Là một quá trình cố gắng hết 
mình để đạt được mục tiêu của 
tổ chức trong điều kiện một số 
nhu cầu được thỏa mãn.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–4
QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN
o Nhu cầu khơng 
được thỏa mãn
o Áp lực
o Nỗ lực
o Tìm kiếm hành vi
o Thỏa mãn nhu cầu
o Giảm áp lực
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–5
Lý thuyết bậc thang nhu cầu
Lý thuyết bậc thang nhu cầu
Cĩ 5 bậc thang nhu cầu-sinh 
lý, an tồn, xã hội, tự trọng và 
tự thể hiện mình; mỗi nhu cầu 
khi được thỏa mãn thì con 
người sẽ hướng đến nhu cầu 
cao hơn
Nhu cầu tự thể hiện mình
Mong muốn trở thành một 
người mà mình cĩ khả năng 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–6
Bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu bậc thấp
Các nhu cầu được 
thoả mãn từ bên 
ngồi; nhu cầu 
sinh lý và an tồn
Nhu cầu bậc cao
Các nhu cầu được 
thoả mãn từ bên 
trong; nhu cầu xã 
hội, được tơn trọng 
và tự hồn thiện
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–7
Học thuyết X và học thuyết Y (Douglas McGregor)
Học thuyết X
Giả định rằng nhân viên khơng thích 
làm việc, lười biếng, vơ trách nhiệm 
và phải bị cưỡng bức để làm việc 
Học thuyết Y
Giả định rằng nhân viên thích làm 
việc,sáng tạo, cĩ trách nhiệm và cĩ 
thể biết cách tự làm việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–8
Áp dụng học thuyết X và Y
Hệ thống khen thưởng
Lợi ích bổ sung
Địa vị
Ra quyết định
Kế hoạch khen 
thưởng
X Y
Phụ thuộc vào 
cấp độ tổ chức
Nhiều
Ban lãnh đạo 
quyết định
Chia phần
Mọi người như 
nhau
Ít
Gần với phân 
cơng hành động
Lợi nhuận cho 
nhĩm và tổ 
chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–9
Học thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg)
Học thuyết hai nhân tố
Nhân tố nội tại liên quan đến 
hài lịng trong cơng việc trong 
khi nhân tố bên ngồi đi đơi 
với bất mãn trong cơng việc
Nhân tố duy trì
Các yếu tố như chính sách của 
cơng ty, quản lý, giám sát và 
mức lương. Khi các yếu tố này 
phù hợp, người lao động sẽ 
khơng bất mãn
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–10
E X H I B I T 6-3
Nhân tố dẫn đến bất 
mãn của người lao 
động
Nhân tố ảnh hưởng đến 
hài lịng trong cơng việc 
của người lao động
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–11
Yếu tố động viên
Cơng việc cĩ thách thức hạn 
chế và cơ hội hạn chế để đạt 
được thành tựu và thăng tiến
Cơng việc cĩ thách thức và 
cơ hội để đạt được thành 
tựu và thăng tiến
Khơng hài lịng Hài lịng
Yếu tố duy trì
Cơng việc với mức lương, lợi 
ích thấp; an tồn trong cơng 
việc kém, điều kiện làm việc 
khơng thuận lợi
Cơng việc với mức lương, 
lợi ích cao; an tồn trong 
cơng việc, điều kiện làm 
việc thuận lợi
Bất mãn Khơng cịn bất mãn
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–12
Học thuyết ERG (Clayton Alderfer)
Nhu cầu chính yếu
Tồn tại: liên quan đến 
những yêu cầu vật chất 
cơ bản
Quan hệ: mong muốn 
thiết lập các mối quan hệ 
với xã 
Phát triển: mong muốn 
phát triển bản thân
Khái niệm:
Nhiều nhu cầu cĩ thể 
được thực hiện cùng 
một lúc
Nếu nhu cầu bậc cao 
khơng thể thực hiện, 
thì mong muốn thoả 
mãn nhu cầu bậc thấp 
sẽ gia tăng
Học thuyết ERG
Cĩ 3 nhĩm nhu cầu chính yếu: 
tồn tại (E), quan hệ (R) và 
phát triển (G)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–13
Học thuyết nhu cầu của David McClelland
nAch
nPow
nAff
Nhu cầu thành tựu
Cố gắng hết mức để đạt 
được thành cơng trong mối 
quan hệ với các tiêu chuẩn
Nhu cầu liên minh
Mong muốn cĩ các mối 
quan hệ gần gũi và thân 
thiện với mọi người
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu làm cho những 
người khác cư xử theo 
cách này chứ khơng phải 
cách khác
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–14
Học thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke)
Lý thuyết này cho rằng những 
mục tiêu cụ thể và khĩ khăn, cĩ 
phản hồi kết quả thực hiện sẽ 
làm tăng năng suất.
Tự tin vào khả năng của 
bản thân
Cá nhân cĩ lịng tin rằng 
mình cĩ khả năng thực 
hiện một nhiệm vụ được 
giao.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–15
Học thuyết mong đợi
E X H I B I T 6-8
Học thuyết mong đợi
Sức mạnh hướng đến hành động 
theo một cách nào đó và hành 
động này sẽ đi kèm với một kết 
quả và hành động này cũng dựa 
trên độ hấp dẫn của chính kết quả 
đó mang lại cho cá nhân
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–16
Nỗ lực Kết quả thực 
hiện 
Khen 
thưởng
Khen 
thưởng
Khen 
thưởng
Mong đợi 
E-P
Mong đợi 
P-O
Mục tiêu 
cá nhân 
O-G
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–17
 Kỳ vọng E-P: nhân viên cĩ cảm thấy rằng nếu họ 
cố gắng thì họ cĩ thể thực hiện tốt cơng việc hay 
khơng?
 Kỳ vọng P-O: Nhân viên cĩ cảm thấy được khen 
thưởng nếu họ thực hiện tốt cơng việc hay 
khơng?
 Kỳ vọng O-G: nhân viên cĩ thích những phần 
thưởng nhận được khi thực hiện tốt cơng việc 
hay khơng?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–18
Học thuyết mong đợi
Nhiều nhân viên cảm thấy khơng được 
động viên. Sau đây là những cảm nhận 
của họ về động viên. Các anh chị hãy dựa 
trên học thuyết kỳ vọng để cho biết vấn đề 
liên quan đến mối quan hệ nào: kỳ vọng về 
nỗ lực-thực hiện cơng việc (E-P); kỳ vọng về 
thực hiện cơng việc-phần thưởng đạt được 
(P-O); kỳ vọng về phần thưởng đạt được-mục 
tiêu cá nhân (O-G).
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–19
1. Nam làm việc với mức lương 20.000đ/h. Nếu anh 
làm việc tốt thì hình ảnh và tên của anh sẽ được 
nêu trên bảng Nhân viên tiêu biểu hàng tháng của 
cơng ty. Nam tốt nghiệp PTTH và anh ta cĩ cảm 
nhận rằng nếu tên anh ta được ghi trên bảng, đồng 
nghiệp sẽ chế diễu anh ta.
Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G
1. Hằng là một nhân viên xã hội vì cơ muốn thay đổi 
thế giới. Cơ làm việc với những đứa trẻ từ những 
gia đình khơng bình thường và cơ cĩ thể thay đổi 
cuộc sống của chúng nếu cơ cĩ đủ thời gian. 
Nhưng cơng việc này rất khĩ khăn- ngân sách của 
chính phủ cắt giảm và nhân viên ở phịng cơng tác 
xã hội rất ít. Cơng việc của Hằng quá tải, cơ chỉ cĩ 
thể dành 5 phút/tuần để gọi điện cho một số đứa 
trẻ mà anh ta được giao quản lý.
Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–20
3. Liên chấp nhận một cơng việc tại cơng ty phát 
triển phần mềm máy tính vì cơng ty này cho cơ 
nhiều cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên sau một thời 
gian làm việc, cơ ta cảm thấy rằng những người 
nhân viên giỏi đã khơng được thăng tiến. 
Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G
4. Mai là một nhân viên mới đến làm việc tại cơng ty 
và mong muốn được sếp tơn trọng. Cơ ta biết rằng 
sếp thường khen ngợi những người làm việc tốt 
nhưng ơng ta lại luơn chỉ trích cơ. Cơ khơng biết 
ơng ta mong đợi gì ở cơ. 
Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–21
Học thuyết cơng bằng 
Các dạng so sánh :
Tự so sánh với bên trong
Tự so sánh với bên ngồi
So sánh với những người 
khác trong tổ chức
So sánh với những người 
khác ngồi tổ chức 
Học thuyết cơng bằng
Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào 
cơng việc của họ và kết quả 
với những người khác từ đĩ cĩ 
những phản ứng để loại bỏ sự 
bất bình đẳng 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–22
Equity Theory (cont’d)
E X H I B I T 6-7
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–23
Nhân viên nghĩ rằng họ 
được thưởng ít hơn 
Nhân viên nghĩ rằng họ 
được thưởng nhiều hơn 
Chất lượng giảm
Số lượng như cũ hoặc 
cao hơn 
Số lượng như cũ hoặc 
cao hơn
Chất lượng cao hơn
Số lượng và chất 
lượng giảm
Số lượng và chất lượng 
tăng
Dựa trên 
chia 
phần
Dựa trên 
lương
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–24
Xử lý tình huống
 Lan là một nhân viên làm việc 5 năm trong một cửa 
hàng bán hoa khơ. Cơng việc của cơ là tạo ra những 
bĩ hoa xinh xắn. Lương của cơ trả theo giờ làm việc 
(10.000đồng/giờ). Cơ luơn đạt được năng suất làm việc 
đề ra (đơi khi cịn vượt quá năng suất quy định) 20 bĩ 
hoa/giờ. Do hoạt động kinh doanh phát đạt, Bà Mai 
(chủ cửa hàng) đã thuê thêm một nhân cơng chưa cĩ 
kinh nghiệm tên là Trinh. Ngay khi mới vào làm, Trinh 
đã được trả mức lương là 10.000đ/giờ.
– Theo lý thuyết cơng bằng, bạn sẽ dự báo được kết 
quả thực hiện cơng việc của Lan và Trinh như thế 
nào khơng?
– Là bà Mai, bạn sẽ cĩ những thay đổi nào khơng?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–25
Học thuyết cơng bằng (tt)
Lựa chọn cách giải quyết khơng cơng bằng:
1. Thay đổi yếu tố đầu vào
2. Thay đổi kết quả cơng việc (increase output)
3. Bĩp méo/thay đổi nhận thức của chính mình
4. Bĩp méo/thay đổi nhận thức về những người khác
5. Lựa chọn một người khác để so sánh
6. Bỏ việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–26
Mơ hình hợp nhất động viên
Khả năng
Cố gắng
Hỗ trợ
Thực hiện cơng việc
Động viên
Khả năng
Cố gắng
Hỗ trợ
Thực hiện cơng việc
Nhân viên
Nhà quản lý
Câu hỏi thảo luận: 
Kéo lên hay thả xuống?
Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hồn thành
gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng
hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc cịn
cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi
chỉ cịn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức.
Trong tình huống đĩ, nhà quản lý sẽ cĩ hai lựa chọn.
Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống
chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên
lên đến đỉnh.
Là người quản lý, bạn sẽ chọn phương án nào?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
ĐỘNG VIÊN-
ĐI TỪ LÝ THUYẾT ĐẾN THỰC TIỄN 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–29
Quản lý bằng mục tiêu
Các yếu tố quan trọng
1. Mục tiêu cụ thể
2. Tham gia ra quyết định
3. Thời gian rõ ràng
4. Phản hồi kết quả cơng việc
Quản lý bằng mục tiêu
Là một chương trình bao gồm những 
mục tiêu cụ thể đối với khoảng thời gian 
rõ ràng, và cĩ phản hồi về tiến trình mục 
tiêu.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–30
Các chương trình tham gia của nhân viên 
Chương trình tham gia của nhân 
viên
Một quá trình sử dụng tồn bộ khả 
năng của nhân viên và quá trình này 
được thiết kế để khuyến khích tăng 
tính gắn bĩ với thành cơng của tổ 
chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–31
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên
Tham gia quản lý:
Theo quy trình cấp dưới chia 
sẻ mức độ quyền lực ra quyết 
định với các nhà quản lý 
trung gian
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–32
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân 
viên(tt)
Tham gia đại diện:
Nhân viên tham gia và ra 
quyết định trong tổ chức 
thơng qua các nhĩm đại diện 
cho nhân viên
Tư vấn cơng việc:
Nhĩm nhân viên được bổ 
nhiệm hoặc trúng cử phải được 
tư vấn khi quản lý ra quyết 
định liên quan đến nhân sự.
Đại diện trong ban lãnh đạo:
Một hình thức tham gia đại diện; 
nhân viên cĩ chân trong ban lãnh 
đạo và đại diện cho lợi ích của các 
nhân viên khác
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–33
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân 
viên(tt)
Cổ phần hĩa cho nhân viên
Cơng ty xây dựng các kế hoạch 
lợi nhuận trong đĩ cho phép nhân 
viên nắm giữ một số cổ phiếu 
như phần lợi nhuận của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–34
Chương trình trả lương thay đổi
Chương trình trả lương thay đổi
Một phần lương của nhân viên sẽ dựa 
trên một vài cá nhân hoặc dựa trên sự 
đo lường của tổ chức về kết quả cơng 
việc 
Trả lương theo tỉ lệ cơng việc:
Nhân viên được trả một mức cố 
định cho mỗi đơn vị sản xuất hồn 
thành
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–35
Kế hoạch phân chia lợi nhuận:
Chương trình mở rộng trong tổ chức giúp 
phân chia tiền thưởng dựa trên cơng thức 
được thiết kế xung quanh khoảng lợi nhuận 
của cơng ty 
Phân chia phần kiếm được:
Kế hoạch động viên qua đĩ những 
tiến bộ trong năng suất của nhĩm sẽ 
xác định tổng số tiền được phân 
chia.
Chương trình trả lương thay đổi (tt)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–36
Kế hoạch trả lương theo kỹ năng
Kế hoạch trả lương dựa trên kỹ năng 
Mức độ trả lương dựa trên số lượng kỹ năng mà nhân viên 
cĩ và số lượng cơng việc họ cĩ thể làm
Lợi ích linh động
Lợi ích linh động 
Nhân viên thiết kế chương trình lợi ích của mình để đáp 
ứng nhu cầu cá nhân bằng cách chọn trong số nhưng lợi 
ích được tổ chức đề nghị 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–37
Các vấn đề đặc biệt trong động viên
 Động viên những nhà chuyên mơn
– Đề ra những dự án cĩ tính thách thức
– Cho phép các nhà chuyên mơn độc lập để tăng năng suất.
– Khen thưởng về những kết quả học tập.
– Khen thưởng liên quan đến nhận biết
– Biểu lộ sự quan tâm với những gì họ đang làm.
– Tạo ra những hường nghề nghiệp thay thế
 Động viên cơng nhân
– Tạo cơ hội cho họ cĩ những vị trí ổn định.
– Tạo cơ hội để đào tạo.
– Khen thưởng cơng bằng.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–38
 Động viên đối với lực lượng đa dạng
– Tạo ra những cơng việc liên động, cĩ kế hoạch trả lương phù 
hợp
– Cung cấp những tiện ích cho trẻ em và người già.
– Tổ chức sắp xếp các mối quan hệ trong làm việc để thích 
ứng với những khác biệt trong văn hĩa.
 Động viên cơng nhân phục vụ khơng cần kỹ năng
– Tuyển đại trà.
– Tăng tiền lương hoặc lợi nhuận.
– Tạo cho cơng việc hấp dẫn hơn.
Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–39
 Động viên nhân viên làm những cơng việc lập đi lập lại
– Tuyển chọn nhân viên phù hợp với cơng việc.
– Tạo dựng mơi trường làm việc vui vẻ.
– Cơ khí hĩa những mảng cơng việc gây khĩ chịu nhất.
Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–40
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–41
Tiền cĩ phải là động viên?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–42
Xử lý tình huống
 Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn đang phải đối mặt 
với vấn đề thay thế lao động tốc độ cao vì lý do 
người lao động bỏ việc. Vậy bạn sẽ làm gì để 
giảm bớt tốc độ này?