Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 9: Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm

QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN 
TRONG NHÓM
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–2
MỤC TIÊU CHƯƠNG 9
1. Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực
2. Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản.
3. Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ 
thuộc trong mối quan hệ quyền lực. 
4. Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực
5. Định nghĩa về mâu thuẫn.
6. Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo 
truyền thống, theo mối quan hệ con người 
và theo quan điểm tương tác. 
7. Trình bày quá trình mâu thuẫn
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–3
ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC
A B
Quyền lực
Khả năng người A ảnh hưởng đến 
hành vi của người B để từ đó, 
người B hành động theo mong 
muốn của người A
Phụ thuộc
Mối quan hệ của B với A 
khi người A sở hữu những 
thứ người B cần
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–4
Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực
 Lãnh đạo 
– Tập trung đạt được 
mục tiêu.
– Đòi hỏi mục tiêu tương 
thích với người đi 
theo. 
– Tập trung ảnh hưởng 
từ trên xuống.
 Tập trung nghiên cứu
– Phong cách lãnh đạo 
và mối quan hệ với 
cấp dưới
 Quyền lực
– Sử dụng như một phương 
tiện để đạt được mục tiêu
– Đòi hỏi sự phụ thuộc của 
cấp dưới. 
– Sử dụng để đạt được ảnh 
hưởng ngang cấp hoặc 
ảnh hưởng lên cấp trên
 Tập trung nghiên cứu
– Mục tiêu quyền lực để đạt 
được sự tuân thủ.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–5
Các dạng quyền lực cơ bản
Quyền lực ép buộc
Quyền lực dựa trên sự lo sợ
Quyền lực khen thưởng
Tuân thủ đạt được dựa 
trên khả năng phân chia 
phần thưởng mà một số 
người coi là có giá trị
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–6
Các dạng quyền lực cơ bản
Quyền lực hợp pháp
Quyền lực của một người có 
được như là kết quả của vị trí 
quyền lực trong hệ thống cấp 
bậc chính thức của tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–7
Quyền lực cá nhân
Quyền lực thông tin
Quyền lực có được nhờ sở 
hữu và kiểm soát thông tin
Quyền lực chuyên gia
Ảnh hưởng dựa trên kỹ 
năng và kiến thức 
chuyên môn.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–8
Quyền lực cá nhân
Quyền lực tham khảo
Ảnh hưởng dựa trên sở hữu cá nhân 
những nguồn lực hoặc những đặc 
tính cá nhân như mong muốn 
Quyền lực lôi cuốn quần chúng
Một phạm vi của quyền lực tham 
khảo dựa vào tính cách cá nhân 
và phong cách giao tiếp
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–9
Quyền lực trong nhóm: liên minh
Liên minh
Những nhóm cá nhân 
tạm thời kết hợp với 
nhau để đạt được mục 
tiêu cụ thể
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–10
Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực
 Phụ thuộc chung đòi hỏi
– Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực 
của người A đối với B sẽ lớn hơn. 
– Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà 
những người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực. 
– Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm 
quyền lực của người nắm giữ tài nguyên đó. 
 Điều gì tạo nên sự phụ thuộc
– Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức. 
– Khan hiếm nguồn tài nguyên 
– Không thể thay thế nguồn tài nguyên 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–11
Các mục tiêu sử dụng quyền lực 
Các hành động cụ thể:
• Lý lẽ
• Thân thiện
• Liên minh
• Thỏa hiệp
• Quyết đoán
• Quyền lực cao hơn
• Trừng phạt
Mục tiêu quyền lực
Là cách thức trong đó cá 
nhân biến chuyển quyền 
lực của mình thành hành 
động cụ thể
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–12
Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến 
nhất đến ít phổ biến nhất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–13
Mâu thuẫn (xung đột)
Định nghĩa
Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi bên 
A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu 
cực đến những điều mà bên A quan tâm.
Các quan điểm xung đột:
• Quan điểm truyền thống
• Quan điểm quan hệ con 
người
• Quan điểm “tương tác”
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–14
Các quan điểm về mâu thuẫn
Các nguyên nhân:
• Truyền thông kém
• Thiếu cởi mở
• Không đáp ứng nhu 
cầu của nhân viên
Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn 
(xung đột)
Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và 
cần phải được loại bỏ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–15
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)
Quan điểm quan hệ con 
người về xung đột
Xung đột là kết quả tự nhiên 
và không thể tránh khỏi 
trong bất kỳ một nhóm nào
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–16
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)
Quan điểm “tương tác” về 
xung đột
Quan điểm này cho rằng xung 
đột không chỉ là thế mạnh trong 
một nhóm mà còn hoàn toàn cần 
thiết để nhóm thực hiện công 
việc có hiệu quả
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–17
Xung đột chức năng và phi chức năng
Xung đột chức năng
Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu 
của nhóm và cải thiện kết 
quả công việc của nhóm
Xung đột phi chức năng
Xung đột gây cản trở kết 
quả công việc của nhóm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–18
Các dạng xung đột
Xung đột nhiệm vụ
Các xung đột liên quan đến nội 
dung và mục tiêu công việc
Xung đột quan hệ
Xung đột dựa trên các mối 
quan hệ giữa các cá nhân
Xung đột về quy trình
Xung đột xảy ra liên quan đến công 
việc cần được thực hiện như thế nào
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–19
Quá trình diễn ra xung đột
GĐ 1: 
Nguyên nhân có 
thể gây xung đột
GĐ 2: 
Nhận thức và 
cá nhân hóa
GĐ 4:
Hành vi
GĐ 5:
Kết quả
- Truyền 
thông
- Cơ cấu
- Các biến 
cá nhân
Xđột 
nhận 
thức
Xđột 
được 
cảm 
nhận
Xung đột 
bộc lộ
Giải quyết:
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Thỏa hiệp
• Né tránh
• Giúp đỡ
Kết quả 
CV của 
nhóm 
tăng
Kết quả 
CV của 
nhóm 
giảm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–20
Giai đoạn III: Hành vi
Quản lý xung đột
Sử dụng giải pháp và các kỹ 
thuật để đạt được mức độ 
xung đột như mong muốn
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–21
Cạnh tranh (competing)
Mong muốn thỏa mãn lợi 
ích của một bên và không 
quan tâm đến tác động của 
lợi ích này đến bên kia khi 
có xung đột
Hợp tác (collaborating)
Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa 
mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–22
Né tránh (avoiding)
Mong muốn rút khỏi hoặc 
im lặng khi có xung đột
Giúp đỡ (accommodating)
Thể hiện thiện ý của một bên 
đặt lơi ích của đối phương 
trên lợi ích của mình khi có 
xung đột xảy ra
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–23
Thỏa hiệp (compromising)
Tình huống trong đó mỗi bên 
xung đột sẵn sàng từ bỏ một 
số điều nào đó
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–24
Phạm vi giải quyết xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–25
Giai đoạn IV: Kết quả 
 Kết quả tích cực từ xung đột
– Kết quả làm việc của nhóm tăng lên
– Cải thiện chất lượng của các quyết định
– Khuyến khích sáng tạo và phát minh
– Khuyến khích sự quan tâm và tò mò
– Đề ra giải pháp giải quyết vấn đề
– Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi
 Tạo ra mâu thuẫn tích cực
– Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt 
những người tránh xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–26
 Kết quả tiêu cực từ xung đột
– Gia tăng sự bất mãn
– Hiệu quả làm việc của nhóm giảm
– Truyền thông trì hoãn
– Giảm tính vững chắc của nhóm
– Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục 
tiêu công việc
Giai đoạn IV: Kết quả 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–27
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị
Tình 
huống
Mức độ 
xung 
đột
Dạng 
xung đột
Đặc điểm đơn vị Kết quả 
công việc
A Thấp 
hoặc 
không
Phi chức 
năng
Thờ ơ
Uể oải
Không phản ứng với thay 
đổi
Không có ý tưởng mới
Thấp
B Tối ưu Chức 
năng
Có thể tồn tại và phát triển
Tự phê bình
Sáng tạo
cao
C Cao Phi chức 
năng
Phá vỡ
Lộn xộn
Không hợp tác
thấp
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–28
E X H I B I T
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị
14-9a
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–29
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–30
Tình huống thảo luận
Hoàng là giám đốc chi nhánh và được đánh giá cao nhiều năm 
liền vì khả năng điều hành văn phòng hoạt động rất hiệu suất. 
Nhưng gần đây ông bắt đầu gặp khó khăn kể từ khi một nhân 
viên được chuyển về từ chi nhánh khác (do cắt giảm chi phí). Cô 
nhân viên mới này vừa thông minh, giỏi giang và lắm ý kiến và 
có thể coi là “gây sóng gió”. Để làm cho tình hình xấu đi, cô sử 
dụng biện pháp thay đổi tính khí bất thường. Có lúc thì cô rất 
phấn chấn và vui vẻ, có lúc lại buồn bực và làm bất cứ việc gì để 
người khác cũng buồn lây. Những lúc như vậy, mọi người 
thường né tránh cô để không bị làm đồ vật cho cô trút giận. Tóm 
lại, cô đã phá hỏng bầu không khí làm việc hoà thuận trước đó. 
Một lần, cô đến gặp Hoàng và phan phiền về Tuấn, người mà cô 
có cảm giác đang cố gắng kế tục công việc của cô và làm cô 
cảm thấy buồn phiền. Ông Hoàng rất nản cô nhân viên của mình 
nhưng ông cũng hiểu đuổi một người rất khó. Theo anh/chị ông 
Hoàng sẽ giải quyết vấn đề xung đột này như thế nào?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–31
Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa
Cảm nhận tích cựcCảm nhận tiêu cực
Đinh nghĩa xung đột
Xung đột nhận thức
Nhận thức bởi một hay 
nhiều bên về sự tồn tại 
các điều kiện tạo cơ hội 
cho xung đột gia tăng
Xung đột cảm nhận
Ảnh hưởng tình cảm khi có 
xung đột như lo lắng, áp 
lực, thất vọng hoặc phản đối
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–32
Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột
 Truyền thông
– Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”
 Cơ cấu
– Quy mô và chuyên môn hóa công việc
– Tính rõ ràng pháp lý/mơ hồ
– Thành viên/mục tiêu không tương thích 
– Phong cách lãnh đạo 
– Hệ thống khen thưởng (thắng- thua)
– Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm
 Các biến cá nhân
– Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân
– Dạng tính cách