Bài giảng Hệ thống thông tin quản trị - Chương 7: Chiến lược hệ thống thông tin

2011-2012
1
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 7
Chiến lược
Hệ thống thông tin
1
2
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
• Xác định các cách thức tích hợp chiến
lược hệ thống thông tin với chiến lược
kinh doanh.
• Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược
để xác định chiến lược HTTT.
3
CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ
• Đi theo quá trình nào để phát triển một chiến
lược IS ?
• Làm sao biết chắc chắn rằng chiến lược IS
hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh ?
• Có các công cụ phân tích có sẵn nào để dự
đoán công dụng của IS hiện thời của một tổ
chức, môi trường của nó và hình thành chiến
lược IS như thế nào ?
2011-2012
2
NỘI DUNG CHÍNH
1. Giới thiệu về chiến lược
2. Chiến lược hệ thống thông tin kinh doanh
3. Tích hợp hệ thống thông tin với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
4. Các công cụ dùng để xác định và phân
tích chiến lược
5. Công cụ hiện thực chiến lược: Balanced
Scorecard
4
1. Giới thiệu về chiến lược
1.1 Chiến lược là gì ?
1.2 Phạm vi chiến lược
1.3 Áp dụng chiến lược vào các cấp độ 
của tổ chức
5
6
1.1 Chiến lược là gì ?
‘Phương hướng và phạm vi của một tổ chức trong
dài hạn: nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức doanh
nghiệp thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực trong bối cảnh môi trường hoạt động của doanh
nghiệp luôn thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu của thị
trường và các mong muốn của các chủ thể’.
(Johnson and Scholes 1999)
2011-2012
3
1.2 Phạm vi chiến lược
• Tầm nhìn (vision): một hình ảnh của một hướng trong
tương lai mà tất cả mọi người có thể nhớ và làm theo.
• Sứ mệnh (mission): một tuyên bố của một doanh nghiệp
dự định làm gì để đạt được và những gì khác biệt với các
doanh nghiệp khác.
• Các chiến lược (strategies): một chuỗi điều kiện của việc
phân bổ nguồn lực phù hợp để định nghĩa của các mối
quan hệ của một tổ chức với môi trường doanh nghiệp
theo thời gian.
• Các chính sách (policies): các nguyên tắc và thủ tục
được sử dụng trong việc thực hiện một chiến lược.
7
1.3 Áp dụng chiến lược 
vào các cấp độ của tổ chức
• Chiến lược của tổ chức (corporate strategy) có cái
nhìn về ngành nghề kinh doanh, trong đó công ty sẽ
tham gia và phân bổ các nguồn lực cho mỗi ngành nghề
kinh doanh;
• Các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business
units - SBU): các công ty con, các đơn vị bộ phận, các
dòng sản phẩm.
• Chiến lược chức năng (functional strategy) từng bộ
phận chức năng trong một đơn vị kinh doanh phải phát
triển một quá trình hành động để hỗ trợ các chiến lược
SBU. Ví dụ như chiến lược tiếp thị và chiến lược hậu
cần cung ứng.
8
2. Chiến lược HTTT kinh doanh
2.1 Các khái niệm 
2.2 Phân biệt Chiến lược HTTT và Chiến 
lược CNTT
2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh 
và chiến lược HTTT/CNTT
2.4 Chiến lược HTTT/CNTT và môi trường 
doanh nghiệp 
2.5 Mệnh lệnh quản lý hiện đại 7R
9
2011-2012
4
2.1 Các khái niệm
• Chiến lược thông tin (kinh doanh): xác định cách thức
mà thông tin, tri thức và ứng dụng sẽ được sử dụng để hỗ
trợ cho các mục tiêu kinh doanh. Giám đốc thông tin (CIO)
hay giám đốc tri thức (CKO) là thành viên hay người báo
cáo cho nhóm quản trị chính chịu trách nhiệm về việc xác
định và thực hiện mục tiêu này.
• Chiến lược HTTT: xác định chi tiết những yêu cầu về các
dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business) được triển khai
bằng các ứng dụng kinh doanh.
• Chiến lược CNTT: xác định các chuẩn phần mềm và phần
cứng cũng như các nhà cung ứng để cấu thành hạ tầng
kinh doanh điện tử.
10
11
2.2 Phân biệt chiến lược CNTT 
và chiến lược HTTT
• Chiến lược HTTT: xác định các quá trình và các
tài nguyên phù hợp nhất để bảo đảm cho hệ
thống thông tin sẽ hỗ trợ cho chiến lược kinh
doanh.
• Chiến lược CNTT: xác định hạ tầng kỹ thuật thích
hợp nhất (gồm: phần cứng, mạng và các ứng
dụng phần mềm).
Có sự trùng lắp giữa chiến lược HTTT 
và chiến lược CNTT ?
12
2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược 
kinh doanh và chiến lược HTTT/CNTT
• Môi trường vi mô 
(Micro-environment)
• Môi trường vĩ mô 
(Macro-environment)
• Phân tích nguồn lực bên trong
(Internal resources analysis)
• Chiến lược kinh doanh
(Business Strategy)
• Chiến lược thông tin
(Information Strategy)
• Chiến lược hệ thống thông tin
(IS Strategy)
• Chiến lược công nghệ thông tin
(IT Strategy)
2011-2012
5
13
2.4 Chiến lược HTTT/CNTT 
và môi trường doanh nghiệp
• Môi trường vi mô (Micro-environment): môi
trường trung gian, bao gồm khách hàng, nhà
cạnh tranh, nhà cung cấp và nhà phân phối.
• Môi trường vĩ mô (Macro-environment): môi
trường rộng hơn về các ảnh hưởng của xã hội,
pháp luật, kinh tế, chính trị và kỹ thuật.
Các yếu tố môi trường nào có ảnh hưởng
quan trọng đến chiến lược IS ?
14
2.5 Mệnh lệnh quản lý hiện đại 7R
1. Tiếp cận (Reach)
2. Phản ứng (Reaction)
3. Phản hồi (Responsiveness)
4. Lọc (Refinement )
5. Tái cấu hình (Reconfiguration)
6. Tái triển khai (Redeployment)
7. Danh tiếng (Reputation)
(Licker, 1997)
15
Mô hình vị trí 
của năng lực 
HTTT/CNTT 
chỉ ra rằng 
chất lượng 
HTTT/CNTT 
như là một cầu 
nối giữa bên 
trong 
và bên ngoài 
trong chiến lược 
kinh doanh.
2011-2012
6
3. Tích hợp HTTT với chiến lược 
kinh doanh của doanh nghiệp
3.1 Quan hệ giữa chiến lược HTTT và chiến 
lược kinh doanh
3.2 Các rào cản gắn kết chiến lược
16
3.1 Quan hệ giữa chiến lược HTTT 
và chiến lược kinh doanh

 Chiến lược HTTT gắn kết với chiến lược kinh
doanh (Business-aligning IS strategy): chiến lược
hệ thống thông tin được dẫn xuất trực tiếp từ chiến
lược kinh doanh để hỗ trợ cho nó.

 Chiến lược HTTT ảnh hưởng tới chiến lược kinh
doanh (Business-impacting IS strategy): chiến
lược hệ thống thông tin được dùng để tác động tốt
đến chiến lược kinh doanh, có thể bằng cách giới
thiệu các công nghệ mới.
17
3.2 Các rào cản gắn kết chiến lược
18
2011-2012
7
4. Các công cụ dùng để xác định 
và phân tích chiến lược
19
4.1 Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar
(Porter and Millar’s five forces model)
4.2 Chiến lược cạnh tranh của Porter
(Porter’s competitive strategies)
4.3 Mô hình theo giai đoạn của Nolan
(Nolan’s stage model)
4.4 Lưới chiến lược của McFarlan
(McFarlan’s strategic grid)
4.5 Phân tích chuỗi giá trị 
(Value chain analysis) 
4.6 Phân tích các yếu tố thành công then chốt
(CSFs - critical success factors)
20
4.1 Mô hình 5 lực lượng của 
Porter và Millar
Source: Adapted from excerpt in 'How information gives you the competitive 
advantage' by M.E. Porter and V.E Millar, July/August 1985, pp. 149-60. Copyright © 
1985 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.
21
4.2 Chiến lược cạnh tranh của Porter

 Dẫn đầu chi phí tổng thể (overall cost leadership): mục tiêu là
hỗ trợ cho công ty để trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Chiến lược này giữ khách hàng
bằng cách giảm chi phí và giảm sự đe dọa từ các sản phẩm
thay thế.

 Sự khác biệt (differentiation): tạo ra sản phẩm được chấp nhận
duy nhất trên thị trường công nghiệp.

 Tập trung hoặc thích hợp (focus or niche): xác định và cung
cấp cho các thành phần mục tiêu. Công ty tìm cách đạt được
chi phí tổng thể dẫn đầu và khác biệt.
Có một trường hợp không mong muốn:

 Mắc kẹt ở giữa (Stuck in the middle): công ty không thể tạo
ra các điều trên và các đối thủ cạnh tranh khác có thể cung cấp
những điều này.
2011-2012
8
22
4.3 Mô hình giai đoạn của Nolan
1) Khởi động (Initiation)
2) Lan truyền (Contagion)
3) Kiểm soát (Control)
4) Tích hợp (Integration)
5) Quản trị dữ liệu (Data administration)
6) Phát triển hoàn chỉnh (Maturity)
23
4.4 Lưới chiến lược của McFarlan
Source: After Cash et al. 
(1992) Corporate 
Information Systems 
Management, 3rd edition. 
© The McGraw-Hili 
Companies, Inc.
24
Lưới chiến lược được sửa đổi 
của Ward và Peppard
(Source: After Ward and Peppard (2002) StrategiC Planning for Information Systems. 
Copyright 2002. © John Wiley & Sons Ltd.)
2011-2012
9
25
Bốn thành phần của lưới chiến lược
• Hỗ trợ (Support). Những ứng dụng có giá trị cho tổ chức
nhưng không phải then chốt đối với thành công của tổ
chức đó.
• Hoạt động chủ chốt (Key operational). Các tổ chức hiện
tại đang phụ thuộc vào các ứng dụng này để thành công
(nhiệm vụ then chốt - mission-critical).
• Tiềm năng cao (High potential). Những ứng dụng có thể
là quan trọng cho sự thành công trong tương lai của tổ
chức.
• Chiến lược (Strategic). Ứng dụng đó rất quan trọng để
duy trì chiến lược kinh doanh trong tương lai.
26
4.5 Phân tích chuỗi giá trị
(Source: Reprinted from Competitive Advantage: Creating and Sustaining 
Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright © 1985, 1998 by Michael 
E. Porter. All rights reserved.)
Các hoạt động chính của chuỗi giá trị
• Thu mua đầu vào. Tiếp nhận, lưu trữ, giải quyết một cách
nhanh chóng và có hiệu quả các nguyên vật liệu theo tiến
trình sản xuất các sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ.
• Các tiến trình sản xuất. Việc chuyển các yếu tố đầu vào
thành thành phẩm hoặc dịch vụ.
• Cung ứng đầu ra. Lưu trữ thành phẩm và phân phối hàng
hoá và dịch vụ cho khách hàng.
• Tiếp thị và bán hàng. Chương trình khuyến mại và các hoạt
động bán hàng cho phép các khách hàng tiềm năng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ.
• Dịch vụ. Dịch vụ hậu mãi để duy trì hoặc nâng cao giá trị sản
phẩm cho khách hàng.
27
2011-2012
10
Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị
• Quản trị doanh nghiệp và cơ sở hạ tầng. Điều này hỗ trợ toàn bộ
chuỗi giá trị và bao gồm quản lý chung, dịch vụ pháp lý, tài chính, quản
lý chất lượng và quan hệ công chúng.
• Quản lý nguồn nhân lực. Các hoạt động ở đây bao gồm việc tuyển
dụng nhân viên, đào tạo, phát triển, thẩm định, thăng tiến và khen
thưởng cho nhân viên.
• Phát triển công nghệ. Điều này bao gồm sự phát triển của công nghệ
của các sản phẩm hoặc dịch vụ, các quá trình sản xuất ra sản phẩm
hoặc dịch vụ đó và các quá trình để đảm bảo quản trị thành công cho tổ
chức. Nó cũng bao gồm các nghiên cứu truyền thống và các hoạt động
phát triển.
• Mua sắm. Hoạt động này hỗ trợ quá trình thu mua đầu vào cho tất cả
các hoạt động của chuỗi giá trị. Đầu vào có thể bao gồm nguyên vật
liệu, thiết bị văn phòng, thiết bị sản xuất và hệ thống thông tin.
28
29
4.6 Phân tích các yếu tố thành
công then chốt (CSFs - critical
success factors)
5. Công cụ hiện thực chiến lược
30
5.1 Bảng điểm cân bằng 
(Balanced Scorecard)
5.2 Quy trình lập bảng điểm cân bằng
2011-2012
11
31
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là
một cơ cấu (Framework) để thiết lập và điều chỉnh
hiệu quả kinh doanh. Các thông số được thiết lập
dựa vào bốn lĩnh vực chính về khách hàng, các đo
lường hiệu quả bên trong, đo lường tài chính và sự
đổi mới.
5.1 Bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard)
32
5.2 Quy trình lập bảng điểm cân bằng
TÓM TẮT CHƯƠNG
• Đọc Giáo trình Trang 221
33
• ?
• ?
• ?
CÂU HỎI