Bài giảng Quản trị chiến lược - Trần Hoa Phúc Chân

êu dài hạn
Mục tiêu trung hạn
Mục tiêu ngắn hạn 
THEO THỜI GIAN 
CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ GĨC ĐỘ TIẾP CẬN 
AI ĐẶT MỤC TIÊU
* Tùy thuộc cấu trúc “tập trung” hay “phân tán” (TN, QH)
* MBO: mọi người nên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
AI ĐẶT MỤC TIÊU
* Đặt Mục tiêu chiến lược: nguyên tắc chung 
 Đặt mục tiêu theo chiều thuận: 
 Đặt mục tiêu theo chiều nghịch: 
* Đặt mục tiêu để thực hiện => 
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
* Mục tiêu phải
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
MBO MỤC TIÊU CỦA 
CORPORATE
Mục tiêu các Cty thành 
viên
MT của BP chức năng 
MT của BP chức năng
MT của “nhĩm” 
MT của “vị trí”
MT của ĐV KD
MT của BP chức năng
MT của “nhĩm”
MT của BP chức năng 
NGUYÊN TẮC SMART
• ĐẶT MỤC TIÊU “KHƠN NGOAN”:
 Specific
 Measurable
 Attainable / Agreed
 Realistic / Relevant
 Time-bound
Mục tiêu cần linh hoạt
* Mơi trường luơn thay đổi
 Cơng nghệ phát triển nhanh
 Thay đổi luật lệ
 Những sai sĩt về dự báo
 
“Điều chỉnh” mục tiêu là 
* “tính kiên định” và “tính bảo thủ” khác nhau thế nào?
3/ THAY ĐỔI MỤC TIÊU
TĨM TẮT
• Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, được gia cố bởi văn hĩa và 
• Vai trị của lãnh đạo là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ trong 
(ví dụ như trust, collaboration and a win-win goal for 
stakeholders).
• Quản trị theo mục tiêu: Hành động cần cĩ mục đích
Lưu ý 1:
Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm sốt
* Xung đột nội bộ tổ chức 
Đạo đức cơng việc là nền tảng. 
Quan trọng là mong muớn làm tớt, làm đúng, .
Kỹ năng giao tiếp giữa người với người, giải quyết 
Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm sốt
* Những khĩ khăn khi nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu:
I/ QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯƠC
B1 : Nhập vào
Ma trận EFE - MT hình ảnh cạnh tranh - Ma trận IFE
B 2: kết hợp - Xem xét các chiến lược (phát thảo)
SWOT – SPACE – BCG – IE – Ma trận CL chính
B 3: Hình thành chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng 
(QSPM)
GIAI ĐOẠN 1: Nhập vào
Một yếu tố bên trong cĩ thể là điểm mạnh và yếu:
“lao động dồi dào và giá rẻ”
Một yếu tố bên ngồi cĩ thể là cơ hội và nguy cơ: 
“mở cửa – tiếp cận cơng nghệ nguồn”
=> Xuất hiện hai lần.
GIAI ĐOẠN 2: Kết hợp
Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi để 
hình thành chiến lược
yếu tố quan 
trọng bên trong
yếu tố quan 
trọng bên 
ngoài
hình thành 
chiến lược
Tinh thần làm 
việc thấp
Hoạt động mạnh 
mẽ của nghiệp 
đồn
Mạnh về R&D Giảm số lượng 
người trưởng 
thành cịn trẻ
KỸ THUẬT PHÂN TÍCH S.W.O.T
CÁC CHIẾN LƯỢC W/TCÁC CHIẾN LƯỢC W/OW(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU
Liệt kê
CÁC CHIẾN LƯỢC S/TCÁC CHIẾN LƯỢC S/OS.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH
Liệt kê
T(THREATS) NGUY CƠ
Liệt kê
O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI
Liệt kê
SWOT
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
CÁC CHIẾN LƯỢC W/TCÁC CHIẾN LƯỢC W/OW(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU
CÁC CHIẾN LƯỢC S/TCÁC CHIẾN LƯỢC S/OS.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH
T(THREATS) NGUY CƠO(OPPORTUNITIES) CƠ HỘIMA TRẬN S.W.O.T 
CỦA 
CHRYSLER
1- Chất lượng SP tăng 35%
2- Chiếm 50% thị phần xe tải 
mini
1- Lie doanh ít hơn so Ford 
và GM 
2- Các hoạt động giới hạn ở 
Bắc Mỹ
1- Giá USD giảm thấp
2- CN quốc phịng và vũ trụ 
tăng 20%/năm
3-Lãi suất giảm
1- hàng nhập khẩu từ 
nước ngồi nhiều 
2- Cĩ thể tăng giá dầu
3- Ford cĩ mặt hàng xe 
hơi mới hồn hảo
Cạnh tranhPhịng thủ
Competitive
Advantage
(CA)
Environtal Stability (ES)
MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính)
Tấn cơngThận trọng
Financial Strength (FS)
Industrial 
Strength
(IS)
+6
+5
+4
+3
+2
+1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Xấu nhất
Tốt 
nhất
Tốt nhất Tốt nhất
Xấu nhất
Xấu nhất
-6 -5 -4 -3 -2 -1
0
(+4+4)
(CA)
(ES)
MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính)
(FS)
(IS)
+6
+5
+4
+3
+2
+1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Xấu nhất
Tốt 
nhất
Tốt nhất Tốt nhất
Xấu nhất
Xấu nhất
-6 -5 -4 -3 -2 -1
0
(+5
+1)
Mạnh về tài chính và là 
cty đang nổi bật trong 
ngành
Mạnh về 
tài chính và cĩ Lthê 
Ctranh trong ngành 
ổn định
(+4
-2)
Mạnh về tài chính trong 
ngành ổn định nhưng 
khơng tăng trưởng (K cĩ 
LTCT)
(+1
-2)
Cty đang cạnh tranh 
khá tốt trong ngành 
khơng ổn định
Vị trí cạnh tranh của 
Cty rất kém trong 
ngành tăng trưởng âm 
và ổn định
(-5 
-1)
DOGSCASH COWS
Suất 
tăng 
trưởng 
của thị 
trường
Phần phân chia thị trường tương đối
MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group) - Portfolios
QUESTION MARKSSTARS+ 20%
0,10% 0,54,0
LỢI ÍCH CỦA MA TRẬN BCG
- Danh mục đầu tư: 
- Chuyển động: 
=>Nhìn chung, các tổ chức phấn đấu cĩ
HẠN CHẾ CỦA BCG
- Việc xem mỗi DN là Stars, ?, Dogs, CashCows là quá 
đơn giản 
- Rơi ngay điểm giữa của ma trận? Những sản phẩm 
mới? 
- Khơng phản ánh các ngành cĩ tăng trưởng theo thời 
gian khơng? 
- Các biến số khác như doanh số bán hàng, quy mơ thị 
trường, lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng
Các ma trận bổ sung – thay thế BCG
- Ma trận BCG chi tiết của Barksdale
- Ma trận danh mục đầu tư của Michael Porter
- Ma trận GE
Sản phẩm đang biến mất 
(chim liệt cánh)
Sản phẩm suy kiệt
(ngựa kéo nặng)
Suất 
tăng 
trưởng 
của thị 
trường
Phần phân chia thị trường tương đối
MA TRẬN BCG CHI TIẾT CỦA BARKSDALE
Sản phẩm đang phát triển, 
mới, cĩ vấn đề
(?)
Sản phẩm lý tưởng
(ngơi sao)
Sản phẩm được nhắm tới 
(chĩ)
Sản phẩm cĩ lợi 
(bị sữa)
-20%
+ 20%
+0
%
Khống chế Bị Khống chế
Mở rộng cĩ 
chọn lọc
Duy trì ưu thế
Độ
Hấp 
dẫn
của 
thị 
trường
Vị thế cạnh tranh
MA TRẬN GE (general electric)
Chọn lọc đầu 
tư để tăng 
trưởng
Đầu tư để tăng 
trưởng, phát 
triển
Cao
Thấp
Mạnh Trung bình yếu
Mở rộng cĩ 
chọn lọc hoặc 
bỏ
Bảo vệ. Đầu tư
cĩ chọn lọc
Thu hoạch tồn 
diện
Thu hoạch hạn 
chế
Tối thiểu sự 
thua lỗ
Trung
bình
Tổng số 
điểm 
quan 
trọng 
của 
EFE
Tổng số điểm quan trọng của IFE
MA TRẬN IE (Internal – External Matrix)
Cao
3,0- 4,0
Thấp
1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Trung
Bình
2,0 –
2,99
Vị 
trí 
cạnh 
tranh 
yếu
MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (grand strategy matrix)
PTTT, XNTT, PTSP, 
KHVPT, KHVPS, 
KHTCN, ĐDHTT, 
Sự tăng trưởng nhanh chĩng của thị trường
Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường
Vị 
trí 
cạnh 
tranh 
mạnh
PTTT, XNTT, PTSP, 
KHTCN, loại bớt, 
thanh lý
Giảm chi tiêu
ĐDHTT, ĐDHTCN, 
ĐDHLK, loại bớt, 
thanh lý
ĐDHTT, ĐDHTCN, 
ĐDHLK, Liên doanh
GIAI ĐOẠN 3: Quyết định hình thành chiến lược
- Cơ sở là các phát thảo ở giai đoạn 2
- Bổ sung và thảo luận
- Hình thành bảng danh sách các chiến lược khả thi cĩ 
khả năng thay thế (để lựa chọn)
- Phân loại và danh sách ưu tiên: cĩ các chiến lược “tốt 
nhất”
- Kỹ thuật QSPM (ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể 
định lượng) 
CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN MỘT QSPM
b1- Liệt kê các cơ hội / nguy cơ lớn bên ngồi điểm 
mạnh/yếu quan trọng bên trong
b2- Phân loại yếu tố thành cơng quan trọng (1-4)
b3- Nghiên cứu
b4- Xác định
b5- Tính tổng
b6- Cộng tổng số điểm
VÍ DỤ VỀ QSPM
Các yếu tố 
quan trọng
Phâ
n 
loại
Các chiến lược thay 
thế
Cơ sở của 
số điểm 
hấp dẫnMua Cty 
tài chính
Mua Cty 
thực phẩm
AS TAS AS TAS
Ban quản trị 
cao cấp có 15 
năm kinh 
nghiệm
3 4 12 2 6 15 năm k/n 
trong một cty 
tài chính
Vốn luân 
chuyển thừa 2 
triệu USD
4 2 8 3 12 Cty thực phẩm 
trị giá 2 triệu 
USD
..
VÍ DỤ VỀ QSPM
Các yếu tố 
quan trọng
Phâ
n loại
Các chiến lược thay thế Cơ sở của 
số điểm 
hấp dẫnMua Cty tài 
chính
Mua Cty 
thực phẩm
AS TAS AS TAS
Lãi suất có 
thể tăng đến 
15%
2 3 6 4 8 Lãi suất tăng 
sẽ có hại cho 
Cty tài chính
Ngành tài chính 
sẽ tăng 40% 
vào năm 2000 
4 4 16 2 8
..
II
mục tiêu kinh doanh
cơ hội, rủi ro mạnh , yếu
mục tiêu dài hạn
Xem 
xét 
chiến 
lược 
hiện 
tại
1/ QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯƠC
Kết hợp và đánh giá
Xem 
xét 
portf
olios
Chọn 
chiến 
lược
Các chiến 
lược khả thi 
– hấp dẫn
Đánh 
giá 
chiếnl
ược 
đã 
chọn
Các 
chiến 
lược 
thực 
thi
1.1. Xem xét chiến lược kinh doanh hiện nay
1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
- Chọn cấp độ để phân tích:
GE: 5 cấp - SP, ngành hàng, phân khúc TT, SBU, 
các BP chức năng.
- Sơ đồ xếp hạng trong ma trận vốn đầu tư
Định kiến của chiến lược gia 
1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
- Chọn các biến số để phân tích (Chọn đơn vị đo: 
lưu ý là kết quả sẽ cĩ khác nhau) 
- Thu nhập và phân tích dữ liệu: 
- Dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư
- Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp => 
Khơng phải để thay cho các quyết định: “nhĩm 
chĩ” được chuyển ra nước ngồi
1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
VD: GE chọn 6 biến để định nghĩa sự hấp dẫn của 
TT: 
9 biến để định nghĩa sức mạnh kinh doanh:
Nhĩm 1: vị thế thị trường
Nhĩm 2: sức mạnh cạnh tranh
1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
• Vị trí tương đối so với DN cạnh tranh cĩ tác động 
chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược. 
• + Doanh nghiệp nhỏ : 
• + Thường 
• .
1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
- Sức mạnh của SXKD và sức mạnh của cơng ty 
- Mục tiêu: trực tiếp
- Nguồn tài chính: cĩ thể thay đổi
- Khả năng: năng lực cốt lõi của DN- chủ yếu là 
nhân lực (nhà quản lý), R&D, sự sáng tạo, 
- Văn hĩa Cty (Sự quen thuộc) và cam kết với chiến 
lược trước
- Mức độ phụ thuộc bên ngồi
- Định thời gian
1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
Câu hỏi chính: Liệu nĩ cĩ đạt đến mục tiêu khơng? 
- Phù hợp với hồn cảnh mơi trường khơng? 
- Chiến lược cĩ kết hợp được với chính sách nội bộ, 
cung cách quản trị, triết lý, thể thức điều hành
- Hiệu quả khơng?
1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
- Những rủi ro đi cùng với chiến lược cĩ chấp nhận 
hay khơng?
- Cĩ những xem xét quan trọng khác khơng?
CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý 
Khía cạnh văn hĩa với sự lựa chọn chiến lược
- Văn hĩa hình thành nên sự đồn kết và mục đích của 
tổ chức 
- .
CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý 
Mối quan hệ và quyền lực
- Quyền lực?
- Hệ thống thứ bậc và quyền chỉ huy
- Tham vọng nghề nghiệp
- Nhu cầu phân phối nguồn lực khan hiếm
.
Mối quan hệ và quyền lực
Các nhà QT cần:
2/ CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý 
Vai trị của ban quản trị cao cấp:
- Quyết định các vấn đề mang tính “chiến lược”
- .
THẢO LUẬN NHĨM VÀ NỘP 
QUYỀN LỰC LÀ GÌ?
BIỂU HIỆN CỦA QUYỀN LỰC? CĨ MẤY LOẠI?
TRONG CƠNG TY QUYỀN LỰC CỊN ĐƯỢC 
GỌI LÀ GÌ? VÌ SAO?
LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TẠO RA QUYỀN LỰC?
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Kết hợp 
về phía 
trước
1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CTY
1.1. Chiến lược kết hợp 
KH về 
phía sau
KH theo 
chiều 
ngang
•=> lưu ý: khơng đúng khi t. trường đang giảm
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Thâm 
nhập thị 
trường
1.2. Chiến lược phát triển
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Phát 
triển thị 
trường
1.2. Chiến lược phát triển
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Phát 
triển 
Sản 
phẩm
1.2. Chiến lược phát triển
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Đa dạng 
hóa 
đồng 
tâm
1.3. Chiến lược đa dạng hĩa
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Đa dạng 
hóa hoạt 
động kết 
khối
1.3. Chiến lược đa dạng hĩa
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Đa dạng 
hóa hoạt 
động 
chiều 
ngang
1.3. Chiến lược đa dạng hĩa
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Liên 
doanh
1.3. Chiến lược đa dạng hĩa
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Thu hẹp 
hoạt 
động
1.4. Chiến lược thu hẹp
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Cắt bỏ 
bớt hoạt 
động
1.4. Chiến lược thu hẹp
C. LƯỢC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN
Thanh lý
1.4. Chiến lược thu hẹp
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH 
DOANH
• · Trong thị trường luơn cĩ một hãng đứng đầu, tìm cách 
mở rộng quy mơ, tìm ra cơng dụng mới của sản phẩm
•2.1. Các đơn vị dẫn đầu thị trường
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH 
DOANH
- Đây là hãng lớn nhưng khơng phải là số 1 trên thị trường, 
2.2. Các đơn vị thách thức trên thị trường
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH 
DOANH
- Nhỏ, khơng thách thức với các hãng đi đầu, bảo vệ thị 
phần và chiến lược đi kèm. 
2.3. Các đơn vị theo sau
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH 
DOANH
- Tìm kiếm và chiếm thị phần nhỏ trên thị trường các hãng 
lớn bỏ qua hoặc khơng chú ý tới.
•2.4. Các đơn vị đang tìm chỗ đứng trên thị trường
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC 
NĂNG
• · Các Bộ phận trong doanh nghiệp cĩ chiến lược khơng?
• · Chiến lược tồn DN được hậu thuẩn từ đâu?
• · Giống ở cấp cơng ty nhưng chi tiết và khác về bản chất 
Thường định nghĩa hẹp và mục tiêu trung hạn
• => chú ý chiến lược ở đơn vị kinh doanh cĩ thể là 
• .
• => Chiến lược chức năng thường theo 
•
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng
Marketing
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng
Sản xuất
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
•
Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng
Nhân sự
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng
Tài chính
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng
R&D
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
• Chiến lược nào cũng cĩ chiến lược nhân sự và tài chính đi 
kèm
• Chiến lược phát triển: marketing là chính và R&D
• Chiến lược kết hợp:
• Chiến lược đa dạng hĩa:
• Chiến lược thu hẹp:
Sự phối hợp giữa các bộ phận là quan trọng
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
1.Thâm nhập thị trường
Các chiến lược cụ thể:
•· . 
Các chiến lược cụ thể và phối hợp:
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
1.Thâm nhập thị trường
•Các kế hoạch cấp bộ phận Marketing phụ trách
•· ·
Các chiến lược cụ thể và phối hợp:
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
2. Phát triển thị trường
• ·
Các chiến lược cụ thể và phối hợp:
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
3. Phát triển sản phẩm
• Phát triển sản phẩm riêng biệt
• ·
Các chiến lược cụ thể và phối hợp:
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Các chiến lược cụ thể và phối hợp:
3. Phát triển sản phẩm
• Phát triển cơ cấu ngành hàng
• ·
•·
Quy trình phát triển sản phẩm mới
Bài 5: giai đoạn 2
I. KHÁI QUÁT
-Chuyển ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược
Khái niệm và ý nghĩa:
SO SÁNH GIỮA
XÂY DỰNG CHIẾN 
LƯỢC
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Đặt vị trí của các nguồn lực 
trước hành động
Nhấn mạnh đến hiệu quả tài 
chính
Một quá trình tri thức
Địi hỏi những kỹ năng phân 
tích và trực giác tốt
Cần sự hợp tác của một số cá 
nhân
Cơng cụ và khái niệm khơng 
khác nhau giữa các tổ chức.
II. NHỮNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
-Sự cần thiết:
-Lập mục tiêu hàng năm dựa vào mục tiêu dài hạn
1/ thiết lập mục tiêu hàng năm:
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
CẦN LƯU Ý:
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Mục tiêu dài hạn: 
(tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD trong 2 năm)
Bộ phận 1
Tăng 40% mỗi năm
(hiện tại 1 tr)
Bộ phận 2
Tăng 40% mỗi năm
(hiện tại 0.5 tr)
Bộ phận 3
Tăng 50% mỗi năm
(hiện tại 0.5 tr)
R&D Sản xuất Marketing Tài chính Nhân lực
Mục tiêu hàng năm
Năm nay 
phát triển 
2 SP mới 
được tiếp 
thị thành 
cơng
Năm nay 
tăng năng 
lực SX 
thêm 30%
Năm nay 
tăng thêm 
40 nhân 
viên bán 
hàng
Đạt được 
sự hỗ trợ 
tài chính 
400.000 
USD trong 
6 tháng tới
Năm nay 
giảm tỷ lệ 
vắng mặt 
từ 10% 
xuống 5%
2/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH
• Chính sách là những
XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH
Các chính sách: 
• ·
•3/ PHÂN BỐ CÁC NGUỒN LỰC
Phân bổ các nguồn lực phù hợp mục tiêu là điều kiện để 
thành cơng
Cơng ty khơng cĩ QTC.Lược thường thì phân phối nguồn 
lực dựa theo yếu tố “chính trị” 
Cách phân phối:
 Một số yếu tố cản trở việc phân bổ nguồn lực hiệu quả:
•4/ GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC
- Thay đổi trong chiến lược thường địi hỏi thay đổi 
cơ cấu trong cơng ty do:
• · Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và 
chính sách sẽ được thiết lập
• · Cơ cấu ràng buộc cách thức làm việc và 
nguồn nhân lực phân chia.
 Như vậy cơ cấu cơng ty nên thiết kế tạo điều kiện 
theo đuổi những vấn đề trong chiến lược.
 Khơng cĩ một cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất cho 
mọi tình huống
 Khơng cĩ một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một 
chiến lược cụ thể, hay cho một loại cơng ty 
 Thơng thường:
+ Cơng ty nhỏ: chức năng
+ Cơng ty vừa: bộ phận
+ Cơng ty lớn: SBU hoặc theo ma trận
•GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC
•5.1 Cơ cấu chức năng
•5.2 Cơ cấu bộ phận
•5.3 Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược
•5.4 Cơ cấu ma trận
•5/ GIẢI QUYẾT CÁC XUNG ĐỘT
• Xung đột (conflict) là sự bất đồng của hai hay 
nhịều bên về một vấn đề, hay quan niệm. 
• Xung đột cĩ nhiều lý do: 
+
 Xung đột khơng phải lúc nào cũng xấu, 
• ·
 Nhà quản trị cần
·
 Xung đột khơng phải lúc nào cũng xấu, 
• ·
 Nhà quản trị cần
·
•6/ THÚC ĐẨY ĐỘNG VIÊN
•7/ QUẢN LÝ SỰ CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI
- Cĩ những cản trở theo thĩi quen (sợ thay đổi)
- Sự chống lại sự thay đổi cĩ thể xuất hiện bất cứ lúc nào
- Cần thúc đẩy sự thay đổi theo 4 bước cẩn thận:
+
•8/ TẠO RA MƠI TRƯỜNG VĂN HĨA HỖ 
TRỢ CHIẾN LƯỢC
- Những khía cạnh văn hĩa hiện tại nào tương phản với 
chiến lược thì cần được xác định và thay đổi khi thực 
hiện chiến lược
- Thay đổi văn hĩa thơng qua việc thay đổi:
.
=>
9/ VẤN ĐỀ MARKETING
1. Phân khúc thị trường
• ·
VẤN ĐỀ MARKETING
2. Định vị sản phẩm
• ·
10/ VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TỐN
1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược
VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TỐN
Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp
Các chiến lược nào cần triển khai?
3 cách đánh giá thơng dụng:
• ·
11/ CÁC VẤN ĐỀ R&D
- Nhiệm vụ chính của R&D: 
12/ CÁC VẤN ĐỀ SẢN XUẤT / TÁC NGHIỆP
- Các quy trình sản xuất chiếm trên 70% tổng TS của Cty
- Các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến thực thi chiến lược
13/ VẤN ĐỀ HỆ THỐNG THƠNG TIN
TĨM TẮT
Khĩ khăn:
·
TĨM TẮT
Tuân thủ:
·
Bài 6: giai đoạn 3
I/ KHÁI QUÁT VỀ KIỂM TRA - ĐÁNH 
GIÁ CHIẾN LƯỢC
VỊNG 
TRỊN 
DEMING
P
A D
C
NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ & HÀNH ĐỘNG 
CĂN BẢN
Khái niệm và ý nghĩa đánh giá chiến lược
Có những 
thay đổi 
chính xẩy ra 
trog vị trí 
chiến lược 
bên trong cty 
không?
Có những 
thay đổi 
chính xẩy ra 
trog vị trí 
chiến lược 
bên ngoài 
cty không?
Cty có 
thành 
công 
trong 
việc đạt 
mục tiêu 
không?
Kết quả
Cĩ Cĩ Cĩ
Khi nào thì điều chỉnh chiến lược
Cĩ Cĩ Khơng 
Cĩ Khơng Cĩ
Cĩ Khơng Khơng 
Khơng khơng Khơng 
Khơng Cĩ Cĩ
Khơng Cĩ Khơng 
Khơng Khơng Cĩ
Xác định nội dung kiểm tra
Đặt tiêu chuẩn
Đo lường sự thực hiện
So sánh thực hiện với tiêu chuẩn
Tìm nguyên nhân sai lệch
Sửa chữa, điều chỉnh
II/ QUY TRÌNH KIỂM TRA 
CHIẾN LƯỢC
1/ Xác định những nội dung kiểm tra
- Đánh giá chiến lược:
2/ Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn là cụ thể của tiêu chí
3/ Đo lường sự thực hiện
3.1. Thơng tin cho việc đo lường thành quả
·
4/ So sánh thành tích với tiêu chuẩn
5/ Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch
6/ Tiến hành sữa chữa 
MẪU GIAO MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH 
GIÁ
Mục tiêu Tổ chức: 
Mục tiêu của Phòng:
Mục tiêu của Nhóm/tổ:
Mục tiêu của vị trí công việc:
Đơn vị/Lĩnh vực:
Phòng:
Nhóm:
Người chấp thuận:
Ngày:
Mục tiêu 
được giao
Mô tả mục tiêu 
(how, how many, ..)
Độ
khó
Mức 
độ 
hoàn 
thành
Nội dung 
thực 
hiện
Nguyên 
nhân 
kết 
quả
Điể
m
Khoản 
mục
Chỉ 
tiêu
Giảm tỷ 
lệ phế 
từ 3% -> 
2,5% hết 
quý 3
Họp hàng 
tuần
1 4 20
Phân tích 
hiện trạng
Tìm n nhân 
cốt lõi 
3 1 25
PHƯƠNG PHÁP CHẤM ĐIỂM
Mức độ khó: 1, 2, 3
Khó nhất = 3 điểm
Dễ nhất: 1
Mức độ hoàn thành: 1, 2, 3, 4
Hoàn thành tốt (100%) = 4 đ
4 3 2 1 Tổng 
điểm
BẢNG 
TRỌNG SỐ 
CHẤM 
ĐIỂM CÁC 
TIÊU CHÍ –
KHI ĐÁNH 
GIÁ MỤC 
TIÊU
(%)
3 100 75 50 25
2 50 37.5 25 12.5
1 20 15 10 5
Đạt
Khĩ
THAY CHO TỔNG KẾT 
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ 
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ 
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ 
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ 
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ