Bài giảng Quản trị kinh doanh - Chương 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược - Hà Anh Tuấn

20/10/2014 1
Chương 8
NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN 
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Th.S: Hà Anh Tuấn
Bộ mơn Quản trị kinh doanh
20/10/2014 2
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát
P.tích bên ngồi 
x.định các cơ 
hội/nguy cơ 
P.tích b.trong 
x.định điểm 
mạnh/ đ.yếu 
Đ.chỉnh 
nhiệm vụ 
KD của 
DN
Đo 
lường,
Đ.giá 
kết quả
Phân bổ 
nguồn 
lực
Xây dựng 
các mục tiêu
hàng năm
Xây dựng 
các mục tiêu 
dài hạn
L.chọn các 
chiến lược 
theo đuổi
Xây dựng 
các chính 
sách
Hoạch định 
chiến lược
Thực thi 
chiến lược
Đánh giá 
chiến 
lược
X.định 
nhiệm vụ 
KD và 
CL h.tại
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 3
Ngạn ngữ Nhật Bản
“Kế hoạch khơng đi đơi với hành động 
giống như sự mơ mộng. Nhưng hành 
động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn 
ác mộng mà thơi”
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 4
8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL
8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.
8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
Nội dung nghiên cứu
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 5
 KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết 
định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
 Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:
Các vấn đề quản trị 
Thực thi chiến lược
Phân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Xem xét kế hoạch khen thưởng
Phát huy văn hĩa DN
Xây dựng các chính sách
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
20/10/2014 6
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
- Định vị các lực lượng trước khi hành
động
- Quản lý các lực lượng khi hành động
- Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp
- Địi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích 
tốt
- Địi hỏi những khích lệ và kỹ năng 
lãnh đạo đặc biệt
- Địi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Địi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, 
nhiều bộ phận
- Các khái niệm, cơng cụ của hoạch định 
CL tương đối như nhau giữa các tổ chức 
cĩ qui mơ và loại hình hđộng khác nhau
- Thực thi chiến lược cĩ sự khác nhau 
rất lớn giữa các qui mơ và loại hình 
hoạt động của tổ chức
Sự chuyển đổi trách nhiệm
Division or 
Functional
Managers
Strategists
20/10/2014 7
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Tầm nhìn
Sứ mạng 
Những mục tiêu và CL chung
Những CL cụ thể và
chiến thuật chung
Các
chiến thuật 
Cụ thể
kế hoạch KD (5 năm)
Ngân sách hàng năm
kế hoạch CL 
từ 8-10 năm
tuyên bố về 
sứ mạng
tuyên bố về 
Tầm nhìn
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 8
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao 
quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn 
ngân sách cụ thể hàng năm.
Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và 
chi tiết càng tăng lên
Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra 
càng nhiều
20/10/2014 9
Mơ hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng 
đến thực thi chiến lược
Cấu 
trúc
Mục 
tiêu cao 
cả
Cán 
bộ
Chiế
n 
lược
Hệ 
thống
Kỹ 
năng
Phon
g 
cách
Sự thực hiện CL thành
cơng bao gồm sự nhất
quán trong quan hệ
của 7 yếu tố (7S):
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống
Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng
Super-ordinate Goals: 
Những mục tiêu cao cả
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 10
Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược
Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức
Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thơng tin cĩ liên quan thể hiện các quan hệ mệnh 
lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập
Hệ thống Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày
Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng 
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính 
biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so 
với những gì họ nĩi
Nhân viên Những điều mà cơng ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo 
cho họ những giá trị cơ bản
Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức
Mục tiêu 
cao cả
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này 
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 11
Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới
thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia
chúng thành những bộ phận cĩ thể quản lý
Việc thực hiện thành cơng các chiến lược khơng chỉ phụ
thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà cịn phải
nhìn nĩ với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong
7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu
quan tâm cần thiết đến các nhân tố này
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ
thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 12
 Mục tiêu thường niên là gì?
 Nguyên tắc SMART?
 Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn
của CL tổng thể và hội nhập cĩ hiệu quả vào CL chung
 Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục
tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải
quyết được nhiều nhân tố, trong đĩ quan trọng nhất là:
Sự nhất quán logic
Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân
8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách 
triển khai chiến lược
8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 13
 Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách: 
 Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hĩa việc 
đĩng gĩp vào những mục tiêu chung của tổ chức.
 Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục 
tiêu CL đã được hình thành 
 Yêu cầu đối với chính sách:
 Phải cụ thể và cĩ tính ổn định.
 Tĩm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, 
thủ tục mà các chỉ dẫn này đĩng gĩp thiết thực cho việc đạt tới 
các mục tiêu của chiến lược chung 
8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung
nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức 
để đạt tới mục tiêu chiến lược
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 14
 Chính sách Marketing
 Chính sách Tài chính 
 Chính sách R&D
 Chính sách nhân sự
 Chính sách sản xuất tác nghiệp
8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 15
a. Chính sách marketing
Chính sách sản phẩm
Chính sách giá
Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách định vị sản phẩm
X
em
 lại
M
arketin
g căn
 bản
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 16
a. Chính sách marketing trong thực hiện CL
Phân đoạn thị trường
 Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH
 Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi, 
giới tính, thu nhập
Định vị sản phẩm
 Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP
 Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục
 Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ
 Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu 
 Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 17
b. Chính sách nghiên cứu và phát triển
Đổi mới sản phẩm
 Đổi mới tồn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh
 Địi hỏi DN cĩ khả năng R&D cơ bản, khai thác nĩ để triển khai 
những SP mới sàng lọc ra SP cĩ thể thành cơng nhất
Phát triển sản phẩm
 Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu
 Khơng cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý 
khơng để bị coi là 1 DN bắt chước 
Đổi mới tiến trình
 Hồn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx 
hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN
 Khơng sử dụng kỹ năng R&D cơ bản; 
 Khơng sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing 
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 18
c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL
 Cĩ hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích
 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo mơi trường văn hĩa nhân sự hỗ trợ CL
 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL
 Cĩ thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, 
thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL
20/10/2014 19
c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL
Chính sách tạo vốn cần thiết
 Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần
Dự tốn ngân sách tài chính
 Mơ tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
Chính sách thu mua
Chính sách chia lãi
Chính sách tiền mặt..
d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng
GIÁM ĐỐC 
Phòng
KH
Phòng
TC
Phòng
KT
Phòng
NS
Phòng
KCS
PX
1
PX
2
PX
3
CH
1
CH
2
CH
3
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
Đặc điểm 
Chia các hoạt động thành các phịng ban chức năng.
Ưu điểm 
 Phát triển sự chuyên mơn hĩa trong cơng việc. 
 Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Nhược điểm 
 Sự phối hợp giữa các phịng ban yếu.
 Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.
d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.2. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm
Giám Đốc
KV
kinh doanh 
tổng hợp
KV
hàng hóa 
trẻ em
KV
dụng cụ CN
KV hàng 
điện tử 
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.2. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm 
Chia các hoạt động theo các nhĩm sản phẩm.
Mỗi nhĩm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.
Phù hợp với doanh nghiệp cĩ nhiều loại sản phẩm.
Ưu điểm 
Thuận tiện cho việc đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ. 
Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhĩm sản phẩm. 
Nhược điểm 
Cần nhiều nhà quản trị cĩ năng lực quản lý chung. 
Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khĩ khăn.
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.3. Mơ hình tổ chức theo địa lí
Tổng Giám Đốc 
Vùng phía 
Bắc
Vùng miền 
Trung
Vùng 
TP.HCM
Vùng Đông 
Nam Bộ 
Vùng Tây 
Nam Bộ 
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
Mơ hình tổ chức theo địa lí
Đặc điểm
Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.
Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.
Phù hợp với doanh nghiệp cĩ địa bàn kinh doanh lớn.
Ưu điểm
Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.
Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau.
Nhược điểm
Cần nhiều nhà quản trị cĩ năng lực quản lý chung.
Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khĩ khăn.
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.4. Cơ cấu tổ chức theo SBU
Tổng giám đốc
SBU2SBU1 SBU3
Nhân sựSản xuất Marketing Tài chính
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
Tổ chức theo SBU
Đặc điểm 
Nhĩm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU.
Ưu điểm 
Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi. 
Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn. 
Nhược điểm 
Làm tăng chi phí tiền lương.
Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khĩ khăn.
d.5. Tổ chức theo ma trận
Giám đốc
GĐ.Dự án 2 NVKD2 NVSX2 NVNS2 NVTC2
GĐ.Dự án 1
P. Kinh 
doanh
P. Sản
xuất
P. Nhân
sự
P. Tài 
chính
NVKD1 NVSX1 NVNS1 NVTC1
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Đặc điểm 
 Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.
 Mỗi dự án cĩ nhân viên của các phịng ban tham gia.
Ưu điểm 
 Việc hình thành và giải thể dễ dàng. 
 Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau.
Nhược điểm 
 Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy. 
 Địi hỏi nhà quản trị phải cĩ trình độ nhất định.
d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
5. Điều chỉnh hệ thống khen thưởng
 Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới,
giúp cơng ty thực hiện chiến lược thành cơng.
Các cơng cụ khen thưởng:
 Lương, thưởng, phụ cấp.
 Cơng nhận và khen thưởng nhân viên cĩ thành tích.
 Thăng tiến.
 Giao quyền cho nhân viên trong cơng việc.
 Tăng tính hấp dẫn của cơng việc.
e. Chính sách khen thưởng trong thực hiện CL
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 31
 Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh
 Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được 
đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược 
cấp KD tập trung vào bối cảnh của cơng ty trong vịng 3-5 năm tới 
 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD
 Những người tham gia phát triển:
CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp cơng ty và các 
nhà quản trị cấp kinh doanh
Chiến thuật cnăngsự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh 
doanh và các nhà quản trị chức năng.
8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược
Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn
được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, 
tài chính-kế tốn, sản xuất, R&D, nhân sự nhằm hỗ trợ 
chiến lược DN hồn thành các mục tiêu chiến lược.
20/10/2014 32
Case: General Cinema Corporation
Chiến lược 
cấp cơng ty
Các chiến 
lược cấp kinh 
doanh
Các chiến thuật 
kinh doanh
Chiến lược cấp cơng ty
Đạt mức tăng trưởng 15-
20% hàng năm thơng qua
các hoạt động kinh doanh
hiện tại và đa dạng hĩa
một số hoạt động kinh
doanh sản phẩm/dịch vụ
cĩ chọn lọc theo định
hướng giải trí, định
hướng khách hàng nhằm
tăng cường dịng tiền mặt
từ các hoạt động chiếu
phim và cung cấp đồ
uống cho rạp chiếu
Tập trung và phát triển 
thị trường 
chọn lọc
Duy trì và mở rộng
cĩ chọn lọc vị trí số 1
tồn quốc trong
ngành triển lãm phim
ảnh nhằm cung cấp
một lượng tiền đáng
kể cho việc đa dạng
hĩa hợp nhất.
Đồ uống 
nhẹ
Triển 
lãm 
phim
Các sản 
phẩm
Các chiến thuật chức năng: marketing
Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại
thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các
phim định hướng gia đình và duy trì mức
giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút.
Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G,
PG, R) ở các phịng chiều phim khác nhau
nhằm thu hút các khán giả khác nhau
Các chiến thuật chức năng: hoạt động
Sử dụng các phịng chiếu mini với các thiết
bị và các dịch vụ cần thiết.
Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua
sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt
ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện
năng động trong việc đấu thầu các phim
hạng nhất
Các chiến thuật chức năng: tài chính
Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán
mỗi nhà hát để tối đa hĩa dịng tiền mặt
nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua
tăng số lượng chứ khơng tăng giá vé.
Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao
để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất
20/10/2014 33
 Qui hoạch nguồn lực luơn được quan tâm ở hai cấp độ. 
 Cấp độ cơng ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế 
nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm 
hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của cơng ty?
 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như 
thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau 
trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được 
thực hiện tốt nhất.
8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
20/10/2014 34
Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực
Phạm 
vi 
của 
chỉ 
dẫn 
trung 
tâm
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Cơng thức
Mặc cả 
tự do
Những ưu tiên 
bắt buộc
Cạnh tranh 
tự do
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 35
 TH1: Cĩ ít sự thay đổi trong nguồn lực
 Phân bổ nguồn lực theo cơng thức; hoặc
 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do
 TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng
 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực cĩ thể được ép buộc từ cấp cao
 Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do 
TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm
 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao
 Tái phân bổ nguồn lực thơng qua tự do cạnh tranh
 Tái phân bổ nguồn lực thơng qua đấu thầu cĩ ràng buộc
TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung
 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính tốn các chi phí.
 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận 
 Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty (tiếp)
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 36
 Tĩm lại, cĩ nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc
phân bổ các nguồn lực tại cấp cơng ty.Việc lựa chọn cách
nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và
phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.
 Ngồi ra nĩ cịn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá
trình kiểm sốt tổ chức sẽ được trình bày ở phần sau.
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty (tiếp)
20/10/2014 37
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh
Nhận dạng nguồn lực
- Các địi hỏi nguồn lực chi tiết
- Định dạng nguồn lực
Phù hợp với các nguồn lực 
sẵn cĩ
- Những nguồn lực mới
- Thay đổi nguồn lực cũ
- Định hình lại các nguồn lực
Phù hợp giữa các 
nguồn lực với nhau
- Nhất quán với nhau
- Liên kết với nhau
BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 38
a) Nhận dạng nguồn lực
Chiến luợc chi phí thấp Chiến lược khác biệt hĩa 
Những kỹ năng chủ yếu 
- Thiết kế quá trình 
- Giám sát người lao động 
- Các sản phẩm được sản xuất một cách dễ 
dàng 
- Phân phối với chi phí thấp 
Địi hỏi 
- Kiểm sốt chi phí chặt chẽ 
- Báo cáo chi tiết 
- Nhiệm vụ cĩ cấu trúc cao 
- Những mục tiêu số lượng 
Những kỹ năng chủ yếu 
- Thiết kế sản phẩm 
- Marketing 
- Nhạy cảm với sự sáng tạo 
- Khả năng nghiên cứu 
- Hình ảnh cơng ty 
Địi hỏi 
- Kiểm sốt lỏng hơn 
- Báo cáo đơn giản hơn 
- Hợp tác chặt chẽ hơn 
- Những khuyến khích dựa trên thị trường 
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 39
b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn cĩ
c) Phù hợp các nguồn lực với nhau
Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải 
phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh  chuỗi giá trị.
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)
Dù ở cấp độ cơng ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui 
hoạch nguồn lực cĩ thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau như: 
lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 40
 Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu
 Vạch ra các ưu tiên
 Kiểm định những giả định
 Lập ngân sách và hoạch định tài chính
 Triển khai nguồn nhân lực
 Phân tích mạng
8.4.3. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực
20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 41
Fin of présentation
Thank you for your attention !