Bài giảng Quản trị marketing - Hoàng Thị Huệ

ách hàng triển vọng250Nhiệm vụ của Nhiệm vụ của các đại diện bán hàng thay đổi tuỳ theo tình hình của nền kinh tếKhi khan hiếm hàng hoáBiết cách phân tích các số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin tình báo về thị trường, xác đinh các chiến lược và kế hoạch Marketing, kỹ năng phân tích marketing251Chiến lược của lực lượng bán hàngCác DN phải cạnh tranh để dành giật đơn đặt hàng của KHCó sự bố trí để lực lượng bán hàng:Theo 1 ý đồ chiến lượcViếng thăm đúng khách hàngĐúng lúc Đúng cách thức252Chiến lược của LL BH (tt )Các đại diện bán hàng làm việc với khách hàng theo 1 số cách:Với người mua: trao đổi các vấn đề với 1 khách hàng trực tiếp hoặc qua điện thoạiVới nhóm người mua: cố gắng quen càng nhiều người trong 1 nhóm người mua càng tốtTổ bán hàng với nhóm người mua: các đại điện bán hàng trong 1 tổ có sự hợp tác chặt chẽ trong khi liên hệ với nhóm người muaHội nghị bán hàng: giới thiệu và bàn bạc các vấn đề quan trọng với các khách hàng253Chiến lược của LL BH (tt )Sau khi lựa chọn 1 phương thức bán hàng mong muốn thì DN có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp hoặc lượng lượng bán hàng hợp đồng;Lực lượng bán hàng trực tiếp: các nhân viên bán hàng tại chỗ tiếp đón những người mua triển vọng và nhân viên bán hàng dã ngoại viếng thăm khách hàngLực lượng bán hàng theo hợp đồng: những ngưòi đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, ngưòi môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh số bán.254Cơ cấu của lực lượng bán hàngLực lượng bán hàngTheo khu vực địa lýSản phẩmKhách hàng255Chuyên môn hóa theo KV địa lý256Chuyên môn hóa theo KV địa lýƯu điểm:Thực hiện tốt các chiến lược bán hàng trong mỗi thị trường Khách hàng được phục vụ nhanh chóng hiệu quảPhản ứng tốt hơn với hành động của đối thủ cạnh tranhNhược điểm:Không có trình độ chuyên môn cao về sản phẩm, kiến thức chuyên môn257Chuyên môn hóa theo sản phẩm258Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt )Phù hợp:	- Sản phẩm kỹ thuật phức tạp: cần trình độ chuyên môn	- Các sản phẩm không liên quan hoặc tương tự	- Quá nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau259Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt )Ưu điểm :	Trình độ chuyên môn với từng sản phẩm	Tập trung bán hàng theo từng địa bànNhược điểm:	Nhiều nhân viên cùng gặp gỡ cùng 1 khách hàng tạo nên sự trùng lặp, lãng phí nguồn lực, gây khó chịu cho khách hàng.260Chuyên môn hóa theo khách hàng261Chuyên môn hóa theo khách hàng (tt )Khách hàng của doanh nghiệp được phân nhóm theo ngành công nghiệp hoặc kênh phân phối Theo quan điểm Marketing toàn diện: cách thức này được sử dụng ngày càng nhiềuƯu điểm: triết lý định hướng khách hàng và cơ cấu thực tế của doanh nghiệpSự tập trung vào khách hàng và các khúc thị trường262Quy mô của lực lượng bán hàngViệc tăng số lượng đại diện bán hàng làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, do đó cần xem xét:DN xác định số khách hàng mà họ muốn tiếp cận.Sử dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô lực lượng bán hàng263Xác định quy mô của lực lượng bán hàngPhân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng công việc hàng nămXác định tần suất viếng thăm mong muốn/năm cho từng nhómNhân khách hàng với tần suất viếng thăm tương ứng để có được tổng số lần viếng thăm trong nămXác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong 1 nămLấy tổng số lần viếng thăm/năm chia cho số lần viếng thăm Tb mà 1 đại bán hàng có thể thực hiện/năm sẽ được số lượng đại diện bán hàng cần thiết.264Chế độ thù lao cho lực lượng BHCó 3 phương pháp trả thù lao thường được sử dụng:Trả lương thuần túyTrả hoa hồng thuần túyTrả kết hợp265Quản lý lực lượng bán hàngTuyển chọn đại diện bán hàngHuấn luyện các đại diện bán hàngHướng dẫn các đại diện bán hàngĐộng viên các đại diện bán hàngĐánh giá các đại diện bán hàng266Tuyển chọn đại diện bán hàngTầm quan trọng của việc tuyển chọn: yếu tố quyết định sự thành công của LLBHNhững đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi: hỏi KH xem họ muốn và ưa thích đặc điểm nào của nhân viên BH (trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết và có thái độ ân cần )267Tuyển chọn đại diện bán hàng (tt )Tìm kiếm những đặc điểm chung của nhân viên BH thành công nhất DN như: Chấp nhận rủi ro, Mạnh dạn trong công việcBiết cách giải quyết vấn đề, Quan tâm đến khách hàng Làm việc có kế hoạch268Thủ tục tuyển chọnTìm kiếm những người có nguyện vọng bằng nhiều cách khác nhau:Thông báo tuyển ngườiNhờ công ty giới thiệu việc làmĐề nghị nhân viên trong DN giới thiệuLiên hệ với các trường ĐHCần phải đưa ra mức lương khởi điểm hấp dẫn, cơ hội để phát triển269Đánh giá ứng viênCần phải tuyển chọn lấy những ứng viên tốt nhất Thủ tục tuyển chọn:Phỏng vấnThi sát hạch270Huấn luyện các đại diện bán hàngCác chương trình huấn luyện gồm 1 số mục đích sau, nhằm tạo cho đại diện bán hàngCần hiểu biết và hoà đồng với DNCần hiểu biết sản phẩm của DNHiểu biết những đặc điểm của KH và đối thủ cạnh tranhBiết cách chào hàng có hiệu quảHiểu rõ và nắm được những thủ tục quy định và trách nhiệm đi chào hàng dã ngoại271Hướng dẫn các đại diện bán hàngXây dựng định mức viếng thăm khách hàngXây dựng định mức viếng thăm khách hàng triển vọngSử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng272Động viên nhân viên bán hàngCó 1 số đại diện bán hàng sẽ làm việc tốt vì họ cho bán hàng là công việc hấp dẫn thú vị.Phần lớn cần có sự động viên khuyến khích đặc biệt, nhất là với nhân viên dã ngoại, vì: Bản chất của công việcBản tính của con ngườiNhững vấn đề cá nhân273Động viên nhân viên bán hàng (tt )Động viênNỗ lựcThành tíchKhen thưởngHài lòngNgười quản lý có đủ khả năng thuyết phục nhân viên, sẽ bán được hàng nhiều hơn nếu chịu khó và đựơc huấn luyện.Đủ khả năng thuyết phục, những phần thưởng vì thành tích cao hơn xứng đáng để phải nỗ lực hơn nữa274Tầm quan trọng của các thành tích khen thưởngTăng lươngĐề bạtSự trưởng thành cá nhânCảm giác mãn nguyệnSự kính nểSự an tâmSự công nhận275Động viên nhân viên bán hàng (tt )DN đề ra định mức bán hàng, chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm cần phải bánCác định mức được xây dựng dựa vào kế hoạch và dự báo mức tiêu thụ, có 3 quan điểm:Định mức cao hơn mức mà NVBH có thể đạt đượcĐịnh mức vừa phải, phù hợp để NVBH có thể đạt đượcĐịnh mức thay đổi đối với từng NVBH khác nhau276Động viên nhân viên bán hàng (tt )Những biện pháp động viên bổ sung để kích thích sự nỗ lực của NVBH:Hội nghị bán hàng định kỳCác cuộc thi bán hàng với những giải thưởng cao hẳn hơn bình thường277Đánh giá các đại diện bán hàngCác nguồn thông tinĐánh giá chính thức thành tíchSo sánh giữa các nhân viên bán hàng với nhauSo sánh mức tiêu thụ hiện đại và quá khứĐánh giá mức độ hài lòng của khách hàngĐánh giá định tính lực lượng bán hàng2783. Những nguyên tắc bán hàng trực tiếpBán hàngThương lượng Marketing quan hệ2793.1. Bán hàngĐã có rất nhiều các tài liệu để huấn luyện các nhân viên bán hàngCác phương pháp đều cố gắng biến NVBH từ chỗ tiếp nhận đơn đặt hàng thụ động thành người chủ động giành được đơn hàng.Có 2 phương pháp cơ bản280Bán hàngPhương pháp hướng về bán hàng:Huấn luyện cho nhân viên các thủ thuật bán hàngNhững thủ thuật bao gồm: tán dương lợi ích sản phẩm, phê phán sản phẩm cạnh tranh, trình diễn khôn khéo, sẵn sàng nhân nhượng về giá để giành đơn đặt hàng tức thìCho rằng cần phải có sự thúc ép người tiêu dùng mua281Bán hàng (tt )Phương pháp hướng về khách hàngHuấn luyện nhân viên cách tháo gỡ vấn đề của khách hàng.Nhân viên bán hàng cần học cách lắng nghe và hỏi để phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng và tìm ra những sản phẩm có thể giải quyết được nhu cầuKỹ năng phân tích nhu cầu quan trọng hơn kỹ năng trình diễnNgười mua có nhu cầu tiềm ẩn, nhân viên bán hàng sẽ giải quyết vấn đề đó dựa trên sự quan tâm đến quyền lợi lâu dài của khách hàng.282Bán hàng (tt)Các bước chủ yếu trong bán hàng có hiệu quảThăm dò và sàng lọcTiếp cận sơ bộTiếp cận khách hàngGiới thiệu và trình diễnKhắc phục ý kiến phản đốiKết thúc thương vụTheo dõi và duy trì283Bán hàng (tt)284Các chiến lược gây ảnh hưởng285Khắc phục những ý kiến phản đốiHầu như trường hợp nào khách hàng cũng đưa ra ý kiến phản đốiNVBH cần phải xử lý:Thái độ vui vẻĐề nghị người mua làm rõ ý kiến không tán thànhĐưa ra câu hỏi để người mua tự giải đáp Phủ nhận giá trị của ý kiến phản đối hoặc biến nó thành lý do mua hàng.286Theo dâi sau b¸n hµng t¹o ra nh÷ng c¬ héi trong t­¬ng lai.Theo dâi sau b¸n hµng kh«ng tètKh¸ch hµng kh«ng tháa m·nNãi l¹i víi 5 - 7 ng­êiT¹o nªn c©u chuyÖn vµ nh÷ng lêi ®ån thæi cã ¶nh h­ëng xÊu ®Õn viÖc b¸n hµngBá ®i mua hµng chç kh¸c2873.2. Thương lượngĐề cập đến hoạt động trao đổiCác điều kiện để trao đổiThùc chÊt lµ kü thuËt mÆc c¶ gi÷a c¸c bªn tham gia288Néi dung chuÈn bÞX¸c ®Þnh râ hiÖn tr¹ng, mong muèn vµ giíi h¹n cã thÓ chÊp nhËn trong tr­êng hîp xÊu nhÊt cña m×nh vµ ®èi ph­¬ng: - §©u lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt- §©u lµ nh÷ng ®iÒu kiÖn cã thÓ thay ®æi- §©u lµ m¶nh ®Êt "1 tÊc kh«ng ®i 1 ly kh«ng rêi"- §©u lµ m¶nh ®Êt cã thÓ ®æi lÊy "hßa b×nh"289Kü thuËt th­¬ng l­îng L¾ng nghe§Æt c©u háiGi¶i thÝchT­ vÊnX¸c ®Þnh kÕt qu¶T¹m dõng, chê ®îi hoÆc quyÕt ®Þnh b­íc tiÕp theo Gi¶i quyÕt vÊn ®Ò cßn th¾c m¾c cña kh¸ch hµng ®ång thêi gióp lùa chän ph­¬ng ¸nLµm râ nh÷ng vÊn ®Ò cßn th¾c m¾c hoÆc kh¾c phôc c¸c ý kiÕn ph¶n ®èi/ do dù.....Môc ®Ých ®Ó lµm râ nh÷ng lý do ph¶n ®èi/ do dù thËt sù tõ kh¸ch hµng	L¾ng nghe chñ ®éng, thÓ hiÖn quan t©m vµ cã sù ph¶n håi2903.3.Marketing quan hệ Dn thể hiện cho khách hàng thấy khả năng phục vụ khách hàng là tốt nhất nếu hình thành mối quan hệ chặt chẽHợp tác trong bán hàng có ý nghĩa quyết định giành và giữ kháchĐược xây dựng dựa trên các khách hàng quan trọng cần được tập trung và liên tụcĐịnh hướng xây dựng và quản lý mối quan hệ khách hàng291Chương VIITổ chức thực hiện và kiểm tra các nỗ lực Marketing 292Nội dungTổ chức thực hiện các chương trình marketingTổ chức doanh nghiệpTổ chức marketingThực hiện marketingĐánh giá và kiểm tra các hoạt động marketingKiểm tra kế hoạch nămKiểm tra kế hoạch sinh lờiKiểm tra hiệu suấtKiểm tra chiến lược293Nội dungThực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing Tổ chức các bộ phận Marketing Tuyển chọn nhân viênChỉ đạo các hoạt động Marketing Đánh giá các hoạt động Marketing Phân tích doanh sốPhân tích chi phí Marketing Sử dụng các kết quả tìm được2947.1. Thực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing Lập kế hoạch : cần phải làm gì?Thực hiện: làm như thế nào?295Quá trình quản trị trong Marketing LẬP KẾ HOẠCHPhân tích tình hìnhThiết lập mục tiêuLựa chọn chiến lược và chiến thuậtTHỰC HIỆNXây dựng cơ cấu tổ chứcTuyển chọn nhân viênĐiều hành tác nghiệpĐÁNH GIÁSo sánh kết quả thực hiện với mục tiêu2966.2.Tổ chức các bộ phận MarketingSau khi lập kế hoạch:	Xác định cơ cấu tổ chức với những người sẽ thực hiện kế hoạch này.	Xác định mối quan hệ với giữa Marketing và các bộ phận khác2976.2.Tổ chức các bộ phận MarketingCác xu hướng tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay:	Giảm số cấp quản trị 	Phân quyền nhiều hơn cho cấp dưới	Tính linh hoạt của tổ chức298Cơ cấu tổ chức DN theo định hướng Marketing 299Tổ chức lực lượng bán hàng trong bộ phận Marketing Lực lượng bán hàngTheo khu vực địa lýSản phẩmKhách hàng3006.3.Tuyển chọn nhân viênSự khác biệt giữa 1 nhân viên bán hàng và 1 quản trị bán hàngQuá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàng301Quá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàngHòa nhậpTuyển dụng và lựa chọnĐào tạoĐộng viênThù laoGiám sátĐánh giá kết quả hoạt động302Tuyển dụng và lựa chọnXây dựng tiêu chuẩn tuyển chọnTuyển dụng 1 số lượng đủ lớn các ứng cửLựa chọn những người có năng lực nhất từ các ứng cử viên303Hòa nhập Tạo điều kiện để những nhân viên mới tìm hiểu về công việc, đồng nghiệp và doanh nghiệp304Đào tạo Mục đích của chương trình đào tạo ?Ai sẽ hướng dẫn viên?Nội dung của chương trình đào tạo là gì?Tiến hành bao giờ và ở đâu?Phương pháp nào nên sử dụng305Động viên: Cần có sự động viên đúng đắnCác công cụ động viên: tài chính, phi tài chínhGiám sát không nên quá chặt hoặc quá lỏng lẻo306Đánh giá kết quảĐánh giá giúp nâng cao hiệu quả của nhân viên bán hàngLà cơ sở của ra quyết định thù lao và khen thưởngGiúp nhân viên bán hàng xác định những cơ sở để cải thiện nỗ lựcCơ sở của việc đánh giá là: tiêu chuẩn định lượng, tiêu chuẩn định tính307Các tiêu chuẩn định lượngCụ thể và khách quanMột số tiêu chuẩn định lượng:Lương bán hàng theo sản phẩm, nhóm khách hàng, khu vựcTỉ số giữa lượng bán/ hạn ngạch hoặc tiềm năng của khu vựcLãi gộp theo sản phẩmSố lượng và giá trị của các đơn đặt hàngKhách hàng - tỷ lệ khách hàng cũ - mới308Các tiêu chuẩn định tínhPhản ánh đặc điểm rộng hơn về hành vi, phụ thuộc vào phán xét khách quanMột số tiêu chuẩn định tính:Kiến thức vế sản phẩm, chính sách của doanh nghiệp với đối thủ cạnh trahCác quan hệ với khách hàngSự quản trị thời gianvẻ ngoài tác phong của nhân viênTinh thần thái độSự sáng tạo3096.4.Chỉ đạo các hoạt động MarketingTrao quyềnĐiều phốiĐộng viên khuyến khíchGiao tiếp310Trao quyềnNhà quản lýCấp dướiThể hiện:Sự tin tưởngTạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơnKích thích sáng tạoTrách nhiệmQuyền hạn 311Điều phốiSản xuất:số lượngTiêu chuẩn hóa của sản phẩmMarketing: sự đa dạng của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Tài chính:Kiểm soát tín dụng chặt chẽMarketing :Nới lỏng tính dụng để kích thích tiêu thụ312Điều phốiLợi íchNguồn lựcHạn chếXung đột313Động viên khuyến khíchCác dạngĐộng viên khuyến khích Động viên bằng tiềnĐộng viên không bằng tiềnTiền lươngTiền thưởngGiải thưởngSự ghi nhận công lao của ban lãnh đạoThăng cấp, khen ngợi314Động viên khuyến khíchMục tiêu của người lao độngMục tiêu của doanh nghiệp315Động viên khuyến khíchPhần thưởng động viên phải gắn với mức độ hoàn thành của các mục tiêuĐược ghi nhận là công bằng và có đạo đức316Giao tiếp“đi dạo và nghe ngóng”Đưa ra vấn đề giải quyết càng sớm càng tốtGiao tiếp nội bộ?Từ dưới lênTừ trên xuống3176.5.Đánh giá kết quả hoạt động của Marketing Lập kế hoạchThực hiện kế hoạchĐánh giá Những điều cần phải làm ?Làm như thế nào?Những điều đã thực sự làm được3186.5.Đánh giá kết quả hoạt động của MarketingViệc đánh giá để giúp nhà quản lý:Khẳng định được kế hoạch tốt hay chưa ?Các nhân tố nào ảnh hưởng đến thành công hay thất bại Việc đánh giá có thể liên quan đến từng phần riêng rẽ trong 1 chương trình Marketing 	Đánh giá tổng nỗ lực Marketing 319Để có thể đánh giá được tổng các hoạt động Marketing cần xem xétKiểm toán Marketing: Chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing Quá trình đánh giá3201. Kiểm toán Marketing Đây là chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing Kiểm toán là công việc xem xét lại và đánh giá một cách toàn diện3211. Kiểm toán Marketing (tt )Là hoạt động xem xét lại và đánh giá toàn diện chức năng Marketing của 1 tổ chức:Môi trường hoạt độngMục tiêu, chiến lược, cơ cấu tổ chứcNhân lực, tài lực và kết quả hoạt động của mỗi bộ phận Marketing3221. Kiểm toán Marketing (tt )Lợi ích mang lại:Xác định những lĩnh vực hoạt động có vấn đềXem xét lại những chiến lược, DN có thể theo sát những biến đổi của môi trường Marketing Có thể tập trung đầu tư cho điểm mạnh của DN nếu phân tích thành công323Yêu cầu của 1 bản kiểm toán Marketing Chỉ ra được những điểm yếu trong Marketing và sự thiếu phối hợp trong thực hiện, các chiến lược không cập nhật, mục tiêu không thực tế. Kiểm toán Marketing cần dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai.324Dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai nhằm mục đích Chuẩn đoán (dự đoán)Sự thực hành về Marketing như liều thuốc để cứu chữa hoặc ngăn ngừa.Chuẩn đoánPhßng ngõaKh¾c phôc325Các nỗ lực Marketing lạc hướngLợi ích của đánh giá: điều chỉnh các nỗ lực Marketing lạc hướng Nguyên lý 80 – 20: ám chỉ sự lạc hướng của nhiều chương trình Marketing. Các nỗ lực và chi phí Marketing được phân bổ theo tỷ lệ thuận với khu vực bán hàng hơn là theo doanh thu hay lợi nhuận thực tế.326Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướngTổng chi phíTổng doanh sốQuá chung cho đánh giáLàm cho chúng ta dễ bị lạc hướng327Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướngThiếu thông tin cần thiếtRa quyết định dựa trên những kiến thức Marketing không đầy đủSự phân bổ các nỗ lực Marketing không tỷ lệCác tiêu chuẩn xác định mức chi thực tếKết quả kỳ vọng cho mục tiêu này3282.Quá trình đánh giáXác định cái gì đã xảy ra?Thu thập số liệu thực têSo sánh với mục tiêu đề ra và sự khác biệt giữa chúngXác định tại sao nó xảy ra?Tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả Quyết định cần phải làm gì?Lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo để cải thiện kết quả và những việc chưa làm tốt329NămDTKH của DN(tỷ đồng)DTTH của DN(tỷ đồng)DT của ngành trên tt mục tiêu của DNThị phần của Dn tính trên tt mục tiêu20022001200019991998199719961995199419933634333230282522201836,034,733,130,431,728,024,522,521,81830027525522023520017015515012012,0%12,6%13%13,8%13,5%14,0%14,4%14,5%14,5%15%6.6.Phân tích doanh số330Doanh thu theo KV địa lýDTKHDTTHTỷ lệ %TH so với KHChênh lệch Tuyệt đối giữa TH &KHA10,812,5116%1,7B9,09,6107%0,6C7,67,7101%0,1D8,66,272%- 2,4Tổng số3636,0331Phân tích thị phầnKhi so sánh doanh số thực hiện và kế hoạch : sẽ không cho biết kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh của nóPhân tích thị phần để biết được doanh số của doanh nghiệp so với so với doanh số của ngành332Phân tích thị phầnCấn có các số liệu về: doanh số của ngành, doanh số chi tiết cho từng sản phẩm, từng khu vực, theo các khách hàng khác nhau.Xem lại VD:Doanh thu của công ty tăng gấp đôiDoanh thu của ngành tăng 150%Thị phần của doanh nghiệp giảm từ 15% xuống còn 12%	 Dù doanh thu tăng 100% nhưng thực tế thị phần của doanh nghiệp giảm 20%333Tìm hiểu tại sao vị thế thị trường của doanh nghiệp lại kém điSố lượng nguyên nhân lớn làm các nhà quản trị khó khăn trong phân tichNguyên nhân chủ quan: sản phẩm, cấu trúc giá, mạng lưới phân phối hay các chương trình truyền thông và xúc tiến của DNNguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh hoặc môi trường vĩ mô, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.3346.7.Phân tích chi phí Marketing Chi phí Marketing có thể được phân tích theo các cách:Trong tài khoản ở sổ cái và trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanhSau khi nhóm lại theo các chỉ tiêu hoạt động.Sau khi các chi phí hoạt động được phân bổ cho lực lương bán hàng, sản phẩm hoặc tiêu thức khác 335Phân tích các chi phí trên sổ cáiLà cách đơn giản, ít tốn kémPhân tích chi tiết từng mục chi phí Lợi ích:Có thể so sánh số liệu hiện tại với quá khứ và xu thế biến động của các chi phí So sánh chi phí thực tế với ngân sách đã lậpCó thể tính toán phần trăm giữa chi phí Marketing và doanh thuSo sánh được với các số liệu của ngành336Phân tích các chi phí hoạt độngChi phí Marketing cần được phân bổ cho nhiều hoạt động Marketing khác nhau: quảng cáo, lực lượng bán hàng,hay kho bãi Dễ kiểm soát hơnQuy trình:Nhận dạng những hoạt động chínhPhân bổ chi phí cho từng hoạt động337Phân tích các chi phí hoạt độngTrong VD có 5 nhóm chi phí cần hoạt động1 số chi phí có thể tính thẳng cho 1 hoạt động1 số chi phí khác cần phân bổ cho nhiều hoạt động.	Nhà quản trị phải chọn cơ sở phân bổ hợp lý338Phân tích các chi phí hoạt độngLợi ích:Cung cấp cho nhà quản lý nhiều thông tin hơn so với phương pháp theo sổ cáiLà điểm khởi đầu để tiến hành phân tích các chi phí theo từng khu vực, theo sản phẩm hoặc tiêu chí khác.339Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trườngThị trường của doanh nghiệp được chia theo:Khu vực địa lýSản phẩm Nhóm khách hàng Quy mô đơn đặt hàng340Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trườngQuy trình: giống phân tích chi phí theo hoạt độngTổng chi phí của mỗi hoạt động cần được phân bổ hợp lý cho mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường cần nghiên cứuKết hợp với phân tích doanh số với phân tích chi phí sẽ có được bảng kết quả hoạt động kinh doanh theo từng khu vựcXem bảng 13 - 53412. Những vấn đề trong phân tích chi phí Marketing Phân bổ chi phíCác tiếp cận toàn chi phí và cách tiếp cận lãi góp342Hai cách tiếp cận trong phân tích chi phí Marketing Các tiếp cận lãi gộpCách tiếp cận toàn chi phíDoanh thu thuần Trừ: giá vốn hàng bán= Lợi nhuận gộp Trừ: chi phí trực tiếp Marketing = Lãi góp (lợi nhuận thuần và chi phí gián tiếp)Doanh thu thuần Trừ: giá vốn hàng bán= Lợi nhuận gộp Trừ: Chi phí trực tiếp Trừ: chi phí gián tiếp= Lợi nhuận thuần3436.8.Sử dụng các kết quả tìm được