Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty

động, 
giao tiếp giữa người bán và người mua cao. Những sản phẩm này bao gồm cả những 
mặt hàng kỹ thuật như công cụ máy móc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng 
máy vi tính. Mối quan hệ này đặc biệt quan trọng, cần thiết khi công ty này kinh 
doanh dịch vụ. Ngoài ra, giao dịch trực tiếp cũng quan trọng trong trường hợp khách 
hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có những tiếp xúc trực tiếp với công ty. 
Việc lựa chọn sử dụng một lực lượng bán hàng ngoài văn phòng công ty hay 
mạng lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng 
và duy trì một lực lượng bán hàng của công ty sẽ tạo ra những khoản định phí to lớn 
cho lương bổng và chi tiêu của những đại diện bán hàng. Nếu doanh nghiệp tương 
đối lớn, sản phẩm có khả năng tạo lợi nhuận tương đối cao thì công ty có thể quyết 
định có hay không sử dụng một lực lượng bán hàng bên ngoài công ty để đến tiếp 
xúc bán hàng cho doanh nghiệp mình. Công ty cũng vẫn có thể lựa chọn việc sử 
dụng những đại lý theo hợp đồng, nếu trong ngành hàng ấy quan hệ đại lý đã trở 
thành một tập quán được chấp nhận rộng rãi, hoặc mạng lưới đại lý đã điều tiết thị 
trường rất mạnh. 
Kênh phân phối gián tiếp. 
Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà 
sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, 
hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường 
được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập 
thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp 
những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ 
bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực 
lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông 
qua trung gian. 
Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng, 
lực lượng bán hàng ngoài công ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với 
trung gian bán hàng. Ngoài ra, lực lượng bán hàng trong công ty còn có thể bổ sung 
cho họ bằng việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng. 
Một số hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử 
dụng những lực lượng bán hàng bên trong công ty và tiếp thị qua điện thọai, điện 
báo để tạo thêm đơn hàng. 
Việc bán hàng thông qua trung gian là một trong những dạng kênh phân phối 
phổ biến nhất đối với những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng khi mà khách hàng của 
họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý. Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng như 
lương thực, thực phẩm, xà bông, những dụng cụ gia đình có thể sử dụng môi giới, 
những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối 
cùng. Những hãng kinh doanh những sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần 
một cách tốt hơn cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian 
tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch vụ hỗ trợ 
khách hàng cuối cùng. Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh trên thị trường 
quốc tế, vai trò của lực lượng bán hàng rất quan trọng, đặc biệt khi những kỹ năng 
chuyên môn và những mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng. 
Kênh phân phối hỗn hợp 
Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách 
hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại 
qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng 
một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty 
phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và 
marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự 
hòa hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của 
từng thị trường cụ thể. 
Những sơ đồ tổ chức có thể được lựa chọn 
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cũng phải lựa chọn luôn một sơ 
đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể. 
Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả trình độ dịch vụ do 
khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi 
nhuận đã đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình 
huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo 
khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng loại khách hàng và một số sơ đồ hòa trộn 
giữa những dạng trên đây. 
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý. 
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện 
bán hàng có "toàn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất 
cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy.. 
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả 
năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho 
cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được 
chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ 
dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán 
hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một khi 
những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt 
nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu 
quả. 
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm 
Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng 
giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản 
phẩm tương đối giống nhau. 
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ 
chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản 
phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán 
hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Trong nhiều công 
ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ 
chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không 
mấy hiệu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diện bán 
hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đôi khi họ lại 
cạnh tranh lẫn nhau. Các công ty như Xerox, Campell Soup, General Foodvà colgate 
- Palmolive gần đây đã phải thay đổi từ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sang cơ cấu tổ 
chức theo vùng địa lý. 
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng 
Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ 
biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành 
vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những 
chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của 
khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng, 
phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng 
loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công 
ty. 
Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm 
từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm. Hầu hết những khách hàng lớn trong 
toàn quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất 
nước. Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch 
khuyến mãi theo số lượng. Thậm chí có một số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc 
gia còn đặt mua công cụ động lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay 
mang một nhãn hiệu riêng. 
Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ mua 
những hàng hóa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa 
những tổ chức chính quyền liên bang. Sau đó phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho 
những trạm đóng quân trên toàn thế giới, cũng như những nhu cầu từ những trung 
tâm cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiểu bang và toàn liên bang. 
Phân ban Chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả những hệ thống giáo dục địa 
phương thông qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp. 
Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng 
những khách hàng khác nhau có những cách sử dụng khác nhau. Đặc tính này của 
thị trường đã khiến nhiều công ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phục vụ những 
nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện 
trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng. 
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp 
Những công ty nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng 
sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường có cơ 
cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hóa theo hai 
hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả 
hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận 
dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý. 
3. Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng 
Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng không 
thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định thay đổi cơ 
cấu tổ chức, họ sẽ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường trong toàn bộ 
hoạt động của mình. 
Động lực của sự thay đổi 
Tại sao một công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh của họ? Câu trả lời 
có thể là hoặc công ty muốn thay đổi để thích ứng theo những thay đổi của thị 
trường, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so sánh của 
công ty đối với những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Chúng ta xem xét hai 
ví dụ điển hình sau: 
* Công ty IBM nhận thấy rằng rất nhiều ngân hàng và hãng sản xuất sử dụng 
những phần cứng máy vi tính căn bản giống nhau. Tuy vậy, việc ứng dụng những 
phần mềm ở từng cơ sở lại rất khác nhau, đến nỗi mà chỉ những đại diện bán hàng 
rất quen thuộc với từng khách hàng chuyên biệt và những vấn đề cụ thể của khách 
hàng thì mới bán hàng thành công được. Chính nhờ nhận thức này, công ty đã tổ 
chức một lực lượng bán hàng chuyên biệt riêng cho những tổ chức tài chính, đặc biệt 
là những ngân hàng thương mại, 
* Những công ty lớn như Sears, Xerox, General Electric, General Motors và 
nhiều công ty khác đã xây dựng những mối quan hệ trực tiếp với những nhà cung 
ứng những loại sản phẩm như máy vi tính, bộ phận máy móc và thiết bị công nghiệp. 
Khi chuyên môn hóa trách nhiệm phục vụ của từng đại diện bán hàng, công việc của 
họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện bán hàng tổng hợp. 
Những thay đổi về cơ cấu tổ chức như trên đều do những nhu cầu của thị 
trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Một khi công ty 
nhận thấy cơ cấu tổ chức hiện tại không thực hiện hiệu quả những chức năng của nó, 
họ phải bắt đầu nghiên cứu một cơ cấu mới ngay. 
Những yếu tố cần phải được cân nhắc 
Công ty có rất nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa 
những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một 
cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, chúng ta phải cân nhắc từng phương án tổ 
chức trên ba yếu tố cơ bản sau đây: hiệu quả, năng lực và tính khả thi. 
Hiệu quả 
Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện 
được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách 
hàng ở mức nào. Chúng ta sẽ phải trả lời những câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu 
về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng như 
thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng hay 
không? 
Năng lực 
Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để 
đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như: Công ty có thể 
trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay không? Những chi phí liên quan nào 
trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần không? Những 
chỉ tiêu về tài chính như giá trị biên tế, dòng lưu chuyển tiền mặt hiện nay và trong 
tương lai gần như thế nào? 
Tính khả thi 
Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc phải tính toán, thẩm 
tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác. 
Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của 
mình hay không nếu có sự thay đổi về điều kiện thị trường. Một số vấn đề được đặt 
ra là: Nếu có sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của Công ty đến đâu? Nếu 
chúng ta đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ có 
thể được đào tạo lại để kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại 
khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi phí quản lý cố định nào 
liên quan đến lực lượng bán hàng làm chúng ta khó khăn trong việc thay đổi phương 
án tổ chức trong tương lai? 
Cân bằng giữa các yếu tố trên 
Một công ty không thể cân nhắc từng yếu tố nêu trên một cách độc lập được 
bởi những yếu tố ấy không độc lập với nhau. Ví dụ như sẽ không hiệu quả nếu công 
ty dùng một lực lượng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những khách hàng 
lớn tầm cỡ quốc gia. Đây có thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nó thỏa mãn một 
nhu cầu nào đó của khách hàng. Do đó, nó nâng cao khả năng cạnh tranh của Công 
ty và công ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này. 
Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi bật là 
khi công ty sử dụng lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng hoặc khách 
hàng. Những nghiên cứu cho thấy khi công ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính 
chuyên biệt như vậy, doanh số và lợi nhuận tăng lên rất rõ. Tuy nhiên, công ty phải 
tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lượng bán hàng của họ hiểu rất kỹ từng phân 
khúc rất nhỏ hẹp của thị trường. Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ không kịp thời 
chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự 
việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ. 
4. Ví dụ điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty Xerox 
Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị các sản 
phẩm của Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán 
hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện 
bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ 
trách dịch vụ khách hàng. Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu hiện cơ cấu tổ 
chức của công ty Xerox trước khi thay đổi. Đó thực sự là một cơ cấu dựa vào sản 
phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý. 
Trước thay đổi: 
Lực lượng bán hàng phân 
theo hướng dựa vào sản 
Các loại máy sao chụp 
Các hệ thống in ấn 
Các máy móc văn phòng 
Máy fax 
Xử lý dữ liệu 
Dịch vụ kỹ thuật 
Sau khi thay đổi: 
Lực lượng bán hàng tổ chức 
theo hướng khách hàng 
Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng 
chính yếu 
Những khách hàng thương mại quy mô vừa 
Những khách hàng có quy mô nhỏ 
Những khách hàng đặc biệt 
Những khách hàng sử dụng những hệ thống hỗn hợp 
Hình 2.5. Thay đổi về tổ chức của Công ty Xerox 
Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán 
hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác 
nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết 
luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm 
thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong 
công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển 
đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được 
mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó. Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong 
hình 2.10 biểu hiện cơ cấu đã được tổ chức lại của công ty Xerox, dựa theo đặc tính 
của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này 
phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh 
doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách 
hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thông 
qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng, 
đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty 
rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng 
cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt 
của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán 
hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên 
thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng 
giỏi nhất nước Mỹ. 
Bố trí thời gian và thiết kế tổ chức 
Chúng ta có thể nói rằng công ty càng to lớn, kế hoạch thay đổi càng sâu sắc 
bao nhiêu thì công ty càng mất nhiều thời gian hơn để đưa sự thay đổi ấy vào ổn 
định và đánh giá thành quả của sự thay đổi. Mặc dù công ty Campell bắt đầu công 
cuộc đổi mới nêu trên từ năm 1985, nhưng tác dụng của nó thì giờ đây mới từ từ 
được cảm nhận. Công ty Xerox thực sự tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc bấy giờ 
họ đã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh 
sản phẩm mới chứ không xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên môn hóa nữa. 
Quá trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất đến 5 năm 
mới hoàn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại 
diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng 
hàng đầu của nước Mỹ. 
Bài tập tình huống: Công ty Schmitt Meats 
Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt ở một thành phố miền Trung 
Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng 
như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không đủ khả năng sản xuất và phân phối 
cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho sản phẩm từ 
phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn khi những nhà 
phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn hàng ưu tiên 
hoặc có giảm giá. 
Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại 
diện bán hàng, những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với 
hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những 
đại diện bán hàng nào đạt số vượt 10% doanh số đặt ra cho cả năm thì sẽ được 
thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện 
bán hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh. 
Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể 
được bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả 
về cho công ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt 
tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ có thể được giảm giá 
đáng kể cùng với một chiếc rađiô có đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng 
tương đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của 
đợt cổ động thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường của họ. Và vào 
cuối tháng, 30% số hàng trên đã không bán kết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà bán 
lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng chưa 
bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm rằng 
"Đấy là khách hàng tốt nhất của tôi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng có thể 
giải quyết được gì không. 
Câu hỏi 
1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì? 
2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người 
đại diện bán hàng? 
3. Giám đốc bán hàng phải làm gì nếu cấp trên của bà biết 
chuyện? Nếu đối thủ cạnh tranh của Công ty biết được chuyện này?