Chuyển đề Quản trị dự án - Nguyễn Quốc Duy

ự án. Các nguyên tắc ước tính chi phí: 
 Người ước tính am hiểu sâu về hoạt động. 
 Sử dụng nhiều người cùng tham gia ước tính. 
 Ước tính trong điều kiện bình thường. 
 Các ước tính là độc lập với nhau. 
 Các ước tính chi phí thực hiện từng hoạt động cần cân nhắc đến tính rủi ro trong 
việc thực hiện hoạt động. 
Các phƣơng pháp ƣớc tính chi phí 
1. Ước tính dựa trên đánh giá của các chuyên gia. Một phương pháp ước tính được 
cho là tin cậy nhất chính là ước tính của các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc thực 
hiện các hoạt động ở các dự án tương tự trước đó. Các ước tính chi phí của các chuyên gia 
sau đó được tổng hợp lại thành ước tính chung về chi phí cho thực hiện từng hoạt động. 
2. Phương pháp tương tự hoặc dựa trên tiêu chuẩn. Dựa trên tính tương tự với dự án 
trước trên các khía cạnh như thời hạn hoàn thành, kinh phí, quy mô, mức độ phức tạp, để 
làm cơ sở cho việc ước tính chi phí thực hiện từng hoạt động với sự điều chỉnh phù hợp 
cho dự án mới. Phương pháp tương tự có thể áp dụng cho toàn bộ dự án, từng hạng mục 
dự án, và cho từng hoạt động cụ thể. 
3. Phương pháp tham số. Phương pháp tham số dựa trên mối quan hệ thống kê 
trong quá khứ giữa các đại lượng để ước tính chi phí thực hiện hoạt động. Ví dụ dựa 
trên số liệu quá khứ về chi phí để thực hiện một đơn vị khối lượng công việc chúng ta 
có thể ước tính được tổng chi phí thực hiện công việc đó bằng cách nhân đơn giá chi 
phí để thực hiện một đơn vị khối lượng công việc với tổng khối lượng công việc thực 
hiện. Ví dụ giá thành xây thô một mét vuông sàn xây dựng là 3 triệu đồng, như vậy để 
xây thô 500 mét vuông sàn xây dựng thì tổng chi phí là 1 tỷ 500 triệu đồng (= 3 triệu 
X 500 = 1,500 triệu đồng). 
4. Phương pháp ước tính ba điểm. Ước tính chi phí thực hiện một công việc có thể 
chính xác hơn nếu chúng ta tính đến mức độ rủi ro trong việc thực hiện công việc đó và 
dải không chắc chắn của chi phí hiện công việc. Khái niệm ước tính ba điểm là một kỹ 
thuật áp dụng bắt nguồn từ PERT sử dụng ba ước tính để xác định gần đúng cho chi phí 
thực hiện một hoạt động. 
 Chi phí có khả năng sảy ra nhất (Cm). Là chi phí thực hiện công việc trong điều 
kiện bình thường về phân bổ các nguồn lực, năng suất lao động, sự mong đợi về mức độ 
sẵn sàng cho hoạt động và các điều kiện thực hiện khác 
 99 
 Chi phí thực hiện trong điều kiện tốt nhất (Co). là chi phí thực hiện công việc 
trong điều kiện thuận lợi nhất 
 Chi phí thực hiện trong điều kiện khó khăn nhất (Cp) là chi phí thực hiện trong 
tình kém thuận lợi nhất. 
Chi phí trung bình thực hiện công việc tính được bằng cách lấy trung bình có trọng 
số của ba ước tính trên theo công thức sau: C = (Co + 4Cm + Cp)/6. 
5. Phân tích dự phòng. Ước tính chi phí thực hiện công việc có thể bao gồm cả chi 
phí dự phòng áp dụng cho mức độ rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Chi phí dự 
phòng có thể xác định theo một tỷ lệ phần trăm nhất định của chi phí thực hiện công việc 
hoặc theo một phương pháp định lượng thống kê nào đó. Chi phí dự phòng có thể xác 
định cho cả dự án (dự phòng quản lý) và cho từng công việc (dự phòng ngân sách) và phải 
được ghi chép rõ ràng trong tài liệu về quản lý chi phí dự án. 
Việc ước tính chi phí thực hiện dự án có thể tiến hành từ trên xuống (top – down) 
hoặc từ dưới lên (bottom – up). Ước tính từ trên xuống là ước tính tổng chi phí thực hiện 
toàn bộ dự án do các chuyên gia có kinh nghiệm về các dự án tương tự và/hoặc do các nhà 
quản lý cấp cao tiến hành đưa ra ước tính. Ước tính từ trên xuống thường được áp dụng 
trong những trường hợp, ví dụ như: dự án chiến lược quan trọng (các dự án nghiên cứu – 
phát triển), dự án có mức độ không chắc chắn cao, dự án nhỏ nội bộ, dự án có phạm vi 
thường xuyên thay đổi (ví dụ các dự án về phát triển hệ thống thông tin). 
Ước tính từ dưới lên là xuất phát từ các yếu tố chi tiết của dự án như từ các gói công 
việc trong WBS và các hoạt động trong sơ đồ mạng dự án phát triển từ phương pháp 
đường găng để ước tính chi phí thực hiện từng hoạt động rồi tổng hợp nên thành ước tính 
tổng chi phí thực hiện cả dự án. Ước tính từ dưới lên thường được áp dụng trong các 
trường hợp như do yêu cầu của quản lý phải ước tính chi tiết, do các dự án ký kết hợp 
đồng cần phải ước tính chi tiết, do khách hàng yêu cầu phải giải trình chi tiết về chi phí 
thực hiện dự án. 
Một phương pháp ước tính được áp dụng phổ biến trong thực tế là kết hợp đồng thời 
cả ước tính từ trên xuống và ước tính từ dưới lên: đưa ra ước tính sơ bộ từ trên xuống, 
phát triển chi tiết WBS rồi tiến hành ước tính từ dưới lên, phát triển tiến độ và ngân sách 
thực hiện, kết hợp với ước tính từ trên xuống và điều chỉnh các khác biệt và thống nhất để 
lấy làm ước tính chính thức cuối cùng. 
7.3 Lập kế hoạch ngân sách dự án 
Quá trình lập kế hoạch ngân sách dự án là quá trình ước tính các nguồn lực mà dự án 
yêu cầu, số lượng của mỗi nguồn lực yêu cầu là bao nhiêu, khi nào yêu cầu các nguồn lực, 
và chi phí đo bằng tiền của các nguồn lực là bao nhiêu. Chương 6 đã trình bày ước tính 
các nguồn lực để thực hiện các hoạt động dự án. Phần 7.2 đã trình bày một số vấn đề ước 
tính chi phí của các nguồn lực để thực hiện các hoạt động dự án. 
 100 
Xác định ngân sách dự án là quá trình tổng hợp các chi phí ước tính của từng hoạt 
động hoặc gói công việc để xây dựng một bản tổng dự toán chi phí. Bản tổng dự toán chi 
phí bao gồm tất cả các khoản chi phí đã được chấp thuận nhưng không bao gồm khoản dự 
phòng quản lý. 
Ngân sách dự án là cơ sở để tạo nên các quỹ một cách hợp lệ để thực hiện các hoạt động 
dự án. Một bản ngân sách dự án trong đó xác định các khoản tiền chi ra là bao nhiêu, chi cho 
việc thực hiện các hoạt động nào và khi nào thì chi các khoản tiền đó và được cấp quản lý phê 
duyệt sẽ trở thành bản kế hoạch ngân sách dự án . Kết quả thực hiện dự án về chi phí sẽ được 
so sánh với kế hoạch ngân sách để đánh giá kết quả thực hiện về mặt chi phí. 
Để lập kế hoạch ngân sách dự án cần phải sử dụng các thông tin đầu vào như (1) 
thông tin về ước tính chi phí để thực hiện các hoạt động dự án, (2) các căn cứ để đưa ra 
các ước tính chi phí (ví dụ, việc có bao gồm hoặc không bao gồm các khoản chi phí gián 
tiếp đưa vào trong ước tính), (3) kế hoạch phạm vi dự án đã phát triển ra, (4) bản tiến độ 
dự án và kế hoạch công việc trong đó bao gồm cả thời điểm bắt đầu và thòi điểm kết thúc 
của các hoạt động, các gói công việc, các hạng mục công việc (milesstones), (5) kế hoạch 
sủ dụng nguồn lực, (6) các hợp đồng mua hàng hoá, dịch vụ cung cấp cho dự án, (7) các 
chính sách, quy định, hướng dẫn về lập kế hoạch chi phí, các kỹ thuật lập kế hoạch tài 
chính, phương pháp báo cáo kế hoạch tài chính của công ty. 
Các ước tính chi phí để thực hiện các hoạt động dự án sẽ được tổng hợp lại cho tất 
cả các hoạt động và gói công việc của dự án theo cấu trúc WBS và theo tiến độ dự án kế 
hoạch để có được bản kế hoạch ngân sách dự án. Ngân sách dự án có thể bao gồm cả các 
khoản dự phòng tài chính và dự phòng quản lý. Dự trữ tài chính là dự phòng cho việc thực 
hiện các hoạt động dựa trên kết quả phân tích mức độ rủi ro gắn với việc thực hiện hoạt 
động và đã bao gồm trong ước tính chi phí thực hiện hoạt động và được đưa vào trong kế 
hoạch ngân sách dự án (project cost baseline). Dự trữ quản lý là các khoản dự phòng cho 
những thay đổi về phạm vi và chi phí không được lập kế hoạch trước. Nhà quản lý dự án 
cần phải đệ trình đề nghị lên cấp quản lý và được phê chuẩn trước khi sử dụng các khoản 
dự phòng quản lý. Dự phòng quản lý không bao gồm trong kế hoạch ngân sách dự án 
(project cost baseline) nhưng có thể được bao gồm trong tổng ngân sách dự án. Dự phòng 
quản lý không được bao gồm trong các tính toán chỉ tiêu giá trị tạo ra (EV). 
Kế hoạch ngân sách dự án được sử dụng để đo lường, theo dõi và kiểm soát kết quả 
thực hiện dự án về mặt chi phí. Bản kế hoạch ngân sách dự án có thể trình bày dưới dạng 
bảng, ở mức độ tổng hợp hoặc chi tiết cho từng hoạt động hoặc từng khoảng thời gian 
ngắn thực hiện (ví dụ tuần) hoặc trình bày dưới dạng biểu đồ hình chữ - S để tiện theo dõi 
kết quả thực hiện về chi phí minh hoạ trong biểu đồ 7.1 về giá trị công việc kế hoạch) 
Bảng 7.1 Thời gian và chi phí thực hiện các hoạt động dự án 
Hoạt động Thời gian (tuần) Chi phí (ngàn đô la) 
A 5 1.5 
 101 
B 3 3.0 
C 8 3.3 
D 7 4.2 
E 7 5.7 
F 4 6.1 
G 5 7.2 
 31.0 
Bảng 7.2 Kế hoạch ngân sách dự án (các hoạt động của dự án đƣợc thực hiện sớm) 
Tuần 
Hoạt động Chi phí 
hàng 
tuần 
Chi phí 
cộng dồn A B C D E F G 
1 300 1000 814.3 2,114 2,114 
2 300 1000 814.3 2,114 4,229 
3 300 1000 814.3 2,114 6,343 
4 300 814.3 1,114 7,457 
5 300 814.3 1,114 8,571 
6 412.5 600 814.3 1,827 10,398 
7 412.5 600 814.3 1,827 12,225 
8 412.5 600 1,013 13,238 
9 412.5 600 1,013 14,250 
10 412.5 600 1,013 15,263 
11 412.5 600 1,013 16,275 
12 412.5 600 1,013 17,288 
13 412.4 412 17,700 
14 1525 1,525 19,225 
15 1525 1,525 20,750 
16 1525 1,525 22,275 
17 1525 1,525 23,800 
18 1440 1,440 25,240 
19 1440 1,440 26,680 
20 1440 1,440 28,120 
21 1440 1,440 29,560 
22 1440 1,440 31,000 
 1,500 3,000 3,300 4,200 5,700 6,100 7,200 31,000 
7.4 Kiểm soát chi phí 
Kiểm soát chi phí là quá trình theo dõi tình hình thực hiện dự án để cập nhật ngân 
sách dự án và quản lý thay đổi trong kế hoạch ngân sách dự án. Cập nhật ngân sách dự án 
 102 
liên quan đến việc ghi chép chi phí thực tế đã chi ra cho đến thời điểm hiện tại. Muốn tăng 
ngân sách thực hiện dự án phải được sự chấp thuận của các chủ thể dự án thông qua quá 
trình Quản lý sự thay đổi một cách chuẩn tắc (trình bày ở mục 3.6). Theo dõi các khoản 
chi của các quỹ mà không gắn với khối lượng công việc hoàn thành tương ứng với các 
khoản chi tiêu đó sẽ ít mang ý nghĩa. Nội dung cơ bản của kiểm soát chi phí liên quan đến 
phân tích mối quan hệ giữa việc sử dụng các quỹ và khối lượng công việc đã hoàn thành. 
Vấn đề cốt lõi của kiểm soát chi phí là quản lý kế hoạch ngân sách đã được thông qua và 
quản lý những thay đổi trong kế hoạch ngân sách. 
Nội dung kiểm soát chi phí dự án bao gồm: 
 Tác động đến các nhân tố gây ra sự thay đổi trong kế hoạch ngân sách đã được 
chấp thuận. 
 Đảm bảo rằng mọi đề nghị thay đổi đều được xem xét một cách kịp thời 
 Quản lý các thay đổi khi chúng sảy ra 
 Đảm bảo rằng chi tiêu không vượt quá ngân sách cho phép trong từng giai đoạn và 
cho cả dự án. 
 Theo dõi kết quả thực hiện về chi phí để nhằm tách biệt và hiểu sâu các chênh lệch 
giữa thực tế so với kế hoạch đã thống nhất. 
 Theo dõi khối lượng công việc hoàn thanh với chi phí đã chi ra 
 Hạn chế những thay đổi chưa được chấp thuận trong các báo cáo tài chính và báo 
cáo sử dụng nguồn lực. 
 Thông báo cho các chủ thể dự án về những thay đổi đã được chấp thuận và chi phí 
tương ứng 
 Tiến hành các biện pháp để đưa mức bội chi về trong giới hạn ngân sách cho phép. 
Phân tích kết quả thực hiện dự án về chi phí 
Sử dụng chỉ tiêu giá trị tạo ra (EV – Earned Value) để tính toán chênh lệch chi phí 
(Cost variance) và chỉ số hiệu quả thực hiện chi phí (cost performance index) nhằm đánh 
giá kết quả thực hiện dự án về chi phí. Trạng thái hiện thời của dự án có thể xác định cho 
giai đoạn thực hiện gần đây nhất, hoặc cho tất cả các giai đoạn thực hiện cho đến thời 
điểm đánh giá, hoặc ước tính cho đến khi dự án kết thúc. Phân tích chi phí dựa trên hai 
thước đo sau: 
 103 
 Giá trị tạo ra (EV) – giá trị kế hoạch của các công việc thực tế đã hoàn thành (tên 
cũ là BCWP). Đây chính là giá trị kế hoạch của khối lượng công việc thực tế đã hoàn 
thành tính đến thời điểm báo cáo. 
 Chi phí thực tế (AC – Actual Costs) – chi phí thực tế của các công việc đã hoàn 
thành (ACWP). Chi phí thực tế của khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành tính đến 
thời điểm báo cáo. 
 So sánh giá trị tạo ra (EV) với chi phí thực tế (AC) cho chúng ta biết mức độ chênh 
lệch về chi phí thực hiện (CV = EV - AC). Chênh lệch dương chỉ cho chúng ta biết là chi 
phí thực tế ít hơn so với kế hoạch, còn chênh lệch âm cho thấy chi phí thực tế chi nhiều 
hơn so với kế hoạch. Chênh lệch chi phí cho chúng ta biết đánh giá chung về tình hình 
thực hiện tất cả các hoạt động trong thực tế từ khi bắt đầu cho đến thời điểm hiện thời. 
Biểu đồ 7.1 cho thấy dự án vừa bị chậm tiến độ so với kế hoạch (SV mang giá trị âm) và 
bội chi so với ngân sách (CV mang giá trị âm). 
Chỉ số hiệu quả thực hiện chi phí (CPI – Cost Performance Index) 
Các nhà quản lý thực tiễn đôi khi muốn so sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch 
và họ sử dụng một thước đo tương đối gọi là chỉ số thực hiện chi phí: CPI = EV/AC. Chỉ 
số thực hiện chi phí được biểu diễn dưới dạng phần trăm và cho chúng ta biết được rằng 
so với chi phí kế hoạch thì chi phí thực tế là ít hơn hay nhiều hơn bao nhiêu phần trăm. 
Ý nghĩa của chỉ số thực hiện chi phí: 
Chỉ số CPI 
>1.00 Chi phí thực tế ít hơn chi phí kế hoạch 
= 1.00 Chi phí thực tế ít bằng với chi phí kế hoạch 
<1.00 Chi phí thực tế nhiều hơn chi phí kế hoạch (bội chi) 
Dự báo chi phí thực hiện dự án 
Trong quá trình thực hiện dự án, đội dự án có thể đưa ra những ước tính về chi phí 
để thực hiện các công việc chưa thực hiện dựa trên thông tin về tình hình thực hiện. Nếu 
kế hoạch ngân sách ban đầu tỏ ra không còn phù hợp thì nhà quản lý dự án sẽ phát triển 
ước tính mới (EAC – Estimated Actual Costs). Dự đoán chi phí thực hiện dự án thường 
liên quan đến dự đoán các sự kiện và điều kiện thực hiện dự án trong tương lai dựa trên 
thông tin về tình hình thực hiện dự án cho đến thòi điểm hiện tại. 
EAC thường bao gồm chi phí thực tế của các công việc đã hoàn thành cộng với ước tính 
chi phí để thực hiện các công việc còn lại. EAC có thể được ước tính dựa trên ý kiến đánh giá 
của chuyên gia căn cứu trên trên kinh nghiệm về tình hình thực hiện dự án cho đến thời điểm 
hiện tại. Các chuyên gia đưa ra ước tính chi phí thực hiện các hoạt động còn lại của dự án 
ETC (Estimate To Complete) và tổng hợp lại thành ước tính chung về chi phí thực hiện dự án 
EAC. Ước tính EAC theo phương pháp chuyên gia: EAC = AC + ước tính từ dưới lên ETC. 
 104 
EAC có thể được ước tính dựa trên chỉ số hiệu quả thực hiện chi phí. 
 Dự báo EAC với ETC tính theo tỷ lệ kế hoạch. Phương pháp này chấp nhận kết 
quả thực hiện thực tế cho đến thời điểm hiện tại (mặc dù có thể là mong muốn hoặc không 
mong muốn) theo chi phí thực tế và dự báo chi phí thực hiện tất cả các công việc còn lại 
ETatrong tương lai theo như định mứic kế hoạch. Khi kết quả thực hiện không tốt, 
phương pháp này giả định rằng kết quả thực hiện trong tương lai sẽ được cải thiện so với 
hiện tại nhờ áp dụng các biện pháp điều chỉnh: EAC = AC + BAC – EV. (BAC – chi phí 
hoàn thành dự án theo kế hoạch) 
 Dự đoán EAC với ETC thực hiện theo hiệu quả thực hiện chi phí thực tế. Phương 
pháp này giả định rằng dự án đã thực hiện cho đến thời điểm hiện tại có thể vẫn tiếp tục 
như vậy cho đến khi kết thúc dự án. ETC được giả định là thực hiện theo hiệu quả thực 
hiện chi phí cho tính đến thời điểm hiện tại: EAC = AC + (BAC – EV)/CPI 
Sơ đồ 7.1 Biểu đồ phân tích kết quả thực hiện của dự án về chi phí và tiến độ 
Giá trị công việc theo 
kế hoạch: PV 
Giá trị công việc hoàn 
thành: EV 
Chi phí thực tế: AC 
Thời điểm hiện tại Thời điểm hoàn thành 
Thời gian thực hiện dự án 
 105 
Tỷ lệ hoàn thành dự án 
Có hai chỉ số về tỷ lệ hoàn thành dự án được sử dụng tuỳ thuộc vào nhận định của 
nhà quản lý dự án cái nào là đại diện cho thực tế diễn ra trong quá trình thực hiện. Tỷ lệ 
thứ nhất giả định rằng ngân sách kế hoạch ban đầu của các hoạt động đã hoàn thành là 
thông tin đáng tin cậy để tính toán tỷ lệ hoàn thành dự án Tỷ lệ thứ hai giả định rằng chi 
phí thực tế cho đến thời điểm hiện tại là đáng tin cậy hơn để cho lường tỷ lệ hoàn thành dự 
án. Tỷ lệ hoàn thành dự án đều so sánh khối lượng đã hoàn thành cho đến thời điểm hiện 
tại với tổng khối lượng công việc của cả dự án. Cả hai tỷ lệ đều dựa trên giả định là các 
điều kiện thực hiện không thay đổi, sẽ không có sự cải tiến nào hoặc hoạt động điều chỉnh 
nào đượcj thực hiện và thông tin trong cơ sở số liệu là chính xác. 
 Tỷ lệ hoàn thành dự án thứ nhất dựa trên các số liệu kế hoạch. 
Tỷ lệ hoàn thành dự án PCIB = EV/BAC 
 Tỷ lệ hoàn thành dự án thứ hai dựa trên chi phí thực tế cho đến thời điểm hiện tại 
và ước tính các số liệu thực tế hoàn thành kế hoạch. 
Tỷ lệ hoàn thành dự án PCIC = AC/EAC. 
Chỉ số hiệu quả thực hiện dự án cho đến khi hoàn thành (TCPI) 
Chỉ số hiệu quả thực hiện dự án cho đến khi hoàn thành (TCPI) chính là chỉ số thực 
hiện về chi phí ước tính cho việc thực hiện các công việc còn lại để đáp ứng các yêu cầu 
của quản lý, ví dụ như BAC hoặc EAC. Nếu dựa trên nhận định rằng BAC không phù 
hợp, nhà quản lý dự án sẽ sử dụng EAC để tính mục tiêu về kết quả thực hiện về chi phí. 
 Công thức tính TCPI dựa trên số liệu kế hoạch: TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) 
 Công thức tính TCPI dựa trên số liệu chi phí thực tế: TCPI = (BAC – EV)/(EAC – 
AC) 
Nếu CPI cộng dồn nhỏ hơn 1 thì tất cả các công việc của dự án còn lại trong tương 
lai phải thực hiện trong khoảng giá trị của TCPI để dự án hoàn thành trong điều kiện ngân 
sách kế hoạch cho phép (BAC). Vấn đề liệu mức hiệu quả thực hiện đó có đạt được không 
thì cần phải dựa vào xem xét nhiều yếu tố trong đó có rủi ro, tiến độ, và kết quả thực hiện 
về khía cạnh kỹ thuật. Ví dụ chỉ số TCPI = 1.78 cho biết rằng mối đô la trng ngân sách 
còn lại phải tạo ra giá trị 1.78 đô la. Rõ ràng là cần phải tăng năng suất lao động lên rất 
nhiều để có thể tạo ra giá trị lớn đó, hoặc chấp nhận cắt bỏ một phần khối lượng công việc 
hoặc chấp nhận bội chi ngân sách. 
Nếu chỉ số TCPI nhỏ hơn 1 thì chúng ta có thể hoàn thành dự án mà không sử dụng 
hết ngân sách. Chỉ số TCPI nhỏ hơn 1 tạo ra một cơ hội để nâng cao chất lượng dự án, 
tăng lợi nhuận hoặc mở rộng phạm vi. 
 106 
Câu hỏi thảo luận 
1. Hãy giải thích tại sao áp dụng chỉ tiêu giá trị tạo ra EV lại cho chúng ta một bức 
tranh rõ ràng hơn về tình hình thực hiện dự án về mặt chi phí hơn là so sánh một 
cách đơn giản giữa số liệu về chi phí thực tế và số liệu chi phí kế hoạch? 
2. Hãy trình bày một số kỹ thuật ước tính chi phí thực hiện dự án. 
3. Hãy giải thích ý nghĩa của chỉ tiêu độ lệch chi phí CV và chỉ số thực hiện chi 
phí CPI. 
4. Sự khác nhau giữa dự toán chi phí ban đầu BAC và chi phí điều chỉnh EAC là gì? 
5. Hãy tính toán CV và CPI cho một dự án mà anh chị đã biết và cho biết nguyên nhân 
gây nên chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của dự án đó là gì? 
 107 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson, 1994, “Project Management 
– Engineering, Technology, and Implementation”, PRENTICE HALL. 
2. Chris Hendrickson, 2008, “Project Management for Construction - Fundamental 
Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders” Prentice Hall. 
3. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, 2000, “ Project Management - The Managerial 
Process”, First Edition, McGraw Hill. 
4. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, 2009, “ Project Management - The Managerial 
Process”, Fourth Edition, McGraw Hill. 
5. Earl Hall, Juliane Johnson, 2003, “ Integrated Project Management”, PRENTICE 
HALL. 
6. Federal Transit Administration, 2007, “Construction Project Management 
Handbook”. USA. 
7. H. Kerner, 1995, “ Project Management – Planning, Organizing, Monitoring and 
Controlling”, Van Nostrard Reinhold. 
8. J. D. Frame, 1995, “Managing Projects in Organizations”, Sanfrancisco. 
9. P. Healy, 1997, “ Getting the Job Done on Time and In Budget”, Red International 
Books Australia. 
10. PMI, 2008, “A Guide to The Project Management Body of Knowledge”, Fourth 
Edition. 
11. Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer, Margaret M. Sutton, 
2005, “Core Concepts Project Management in Practice”, Second Edition, JOHN 
WILEY & SONS, INC.