Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 2)

hưởng với 
các hệ thống kiểm sốt của nĩ. Dựa vào chiến lược cơng ty (ví dụ chi phí thấp), các nhà quản trị 
chiến lược phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướng tới. Sau đĩ, họ tạo ra hệ thống kiểm 
sốt để đo lường các hành vi này và liên kết nĩ với cơ cấu khen thưởng của họ. Cách thức liên hệ 
giữa khen thưởng với sự thực hiện là một quyết định chiến lược căn bản, bởi vì, nĩ xác định cơ cấu 
khuyến khích tác động tới cách thức xử sự của các nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp trong 
tổ chức. Như ở phần trước đã đề cập đến cách thức, cơ cấu và kiểm sốt định hướng hành vi của 
nhân viên. Việc thiết kế hệ thống thưởng là thành tố quan trọng trong quá trình kiểm sốt bởi vì nĩ 
động viên và thúc đẩy các hành vi mong muốn. 
Chúng ta biết rằng, các nhà quản trị cấp cao cĩ thể được khuyến khích làm việc vì lợi ích của cổ 
đơng bởi họ được thưởng bằng các lựa chọn chứng khốn liên quan đến hiệu suất dài hạn của cơng 
- 281 - 
ty. Hơn nữa, các cơng ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản trị mua cổ phiếu của cơng ty. 
Khi các nhà quản trị trở thành các cổ đơng, họ được thúc đẩy hơn để theo đuổi các mục tiêu dài hạn 
hơn là các mục tiêu ngắn hạn. Tương tự, trong việc thiết kế hệ thống hệ thống thù lao cho người 
bán hàng, lựa chọn các trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng trên cơ sở doanh số 
mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên bởi vì nĩ cần 
khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, nhưng khơng khuyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ. Như 
vậy, khơng cĩ thưởng trên cơ sở số lượng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho những 
người bán xe ơ tơ khuyến khích bán hàng với sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớn 
tiền thưởng cho số lượng và giá cả bán được. 
Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức các nhà quản trị và nhân viên hành động, 
hệ thống thưởng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị và văn hố phát triển trong tổ chức. Như 
vậy, các nhĩm quản trị cấp cao được tưởng thưởng chỉ bằng lương và các nhĩm được tưởng thưởng 
bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường như cĩ các chuẩn mực và giá trị khác nhau. 
Cụ thể, các nhĩm quản trị cấp cao được thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu cĩ tinh thần kinh doanh 
hơn và liên quan nhiều hơn với việc tăng chất lượng và cải tiến hơn so với các nhà quản trị thiếu 
loại phần thưởng này. Các cơng ty như Sear, GM, Kodak và Westinghouse trước kia ít cĩ cố gắng 
để liên kết hiệu suất với phần thưởng, cĩ văn hố hành chính, chuyển động chậm chạp. Hiện nay, 
tất cả những cơng ty này yêu cầu các nhà quản trị sở hữu cổ phiếu cơng ty. 
Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn các hệ thống khen thưởng mà các nhà quản trị chiến lược 
cĩ thể sử dụng. Nĩi chung, các hệ thống thưởng cĩ thể áp dụng cho các cá nhân, nhĩm, và tồn bộ 
tổ chức. Thơng thường các hệ thống này sẽ được sử dụng kết hợp; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhân 
cĩ thể được kèm theo một phần thưởng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức. 
Trong mỗi loại cĩ một số dạng hệ thống thưởng. 
8.8.1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân 
a. Trả lương sản phẩm 
Trả lương sản phẩm được sử dụng khi các đầu ra cĩ thể được đo lường một cách khách quan. Về cơ 
bản, người cơng nhân được trả lương trên cơ sở đơn giá đặt cho mỗi đơn vị sản lượng làm ra. Trả 
lương sản phẩm thường được sử dụng cho các cơng nhân trong dây chuyền sản xuất, nơi mà các cá 
nhân làm việc một mình và kết quả của họ cĩ thể đo lường trực tiếp. Bởi vì, hệ thống này khuyến 
khích số lượng hơn là chất lượng, cơng ty thường áp dụng kèm với sự kiểm sốt chất lượng chặt 
chẽ nhằm duy trì mức chất lượng cĩ thể chấp nhận được. 
b. Hệ thống hoa hồng 
Hệ thống hoa hồng cũng tương tự như hệ thống lương sản phẩm, chỉ khác là nĩ khơng gắn một 
cách bình thường với những gì sản xuất ra mà gắn với những sản phẩm được bán ra. Như vậy, họ 
thường áp dụng hình thức này với tình huống bán hàng. Thơng thường, lương của người bán hàng 
dựa chủ yếu vào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượt trội. Trong một số ngành người bán 
hàng xuất sắc cĩ thể đạt mức thu nhập 1 triệu USD mỗi năm. 
- 282 - 
c. Thưởng 
Phương thức thưởng cho cá nhân nĩi chung sẽ gắn với sự thực hiện của một số cá nhân chủ chốt 
trong cơng ty, như tổng giám đốc và các phĩ giám đốc. Sự thực hiện của các cá nhân này cĩ thể 
nhận thấy trong tồn tổ chức cũng như các bên hữu quan như các cổ đơng. Kết quả là cĩ một phần 
đáng kể trả cho các cá nhân này tuỳ thuộc vào các thước đo về sự thực hiện của cá nhân hay chức 
năng. Tuy nhiên, cơng ty cần phải chuẩn bị các phương thức thưởng này một cách thận trọng để 
tránh mâu thuẫn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ trả thưởng trên cơ sở thu nhập trên 
vốn đầu tư hàng quý, hàng năm chứ khơng phải là tăng trưởng 5 năm cĩ thể cĩ những hiệu ứng 
đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhĩm quản trị với 
các cổ phiếu cơng ty cĩ thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ 
đơng 
d. Thăng tiến 
Cuối cùng, nhưng khơng phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân 
trong tồn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các 
nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản trị bộ phận, các nhà 
quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất cĩ thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nhà quản trị cơng ty. 
Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám 
đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng 
thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị cĩ 
tham vọng luơn lưu tâm tới. Một số cơng ty khuyến khích một cách thận trọng các vịng đua để đề 
bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 
8.8.2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhĩm 
Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhĩm tạo ra cách thức phụ thêm giúp cơng ty cĩ thể thưởng gắn 
với sự thực hiện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhĩm theo sản phẩm, nhĩm theo chức năng 
khiến cho nhiều cơng ty phải phát triển một số dạng thức thưởng trên cơ sở nhĩm để khuyến khích 
sự thực hiện của nhĩm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhĩm, chia sẻ lợi 
nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khốn, hay thưởng theo tổ chức. 
a. Hệ thống thưởng theo nhĩm 
Đơi khi cơng ty cĩ thể thiết lập các nhĩm dự án, hay các nhĩm làm việc thực hiện tất cả các hoạt 
động cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này cĩ thể cho phép đo lường 
sự thực hiện theo nhĩm và trả thưởng theo năng suất của nhĩm. Hệ thống thưởng cĩ tính động viên 
cao bởi vì nĩ cho phép các thành viên cĩ thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực hiện cơng việc 
và tự chịu trách nhiệm hồn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng 
theo nhĩm dựa trên sự kiểm sốt về mức độ hao hụt. 
b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận 
Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận cơng ty thu 
được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng như vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về 
- 283 - 
các hoạt động của họ, làm cho họ cĩ cảm giác gắn với cơng ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử 
dụng phương thức này để phát triển văn hố của tổ chức. 
c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khốn 
Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đơi khi các cơng ty thiết 
lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu cơng ty và cho phép nhân viên mua cổ 
phiếu của nĩ thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ 
đơng, các nhân viên tập trung nhiều hơn khơng chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà cịn quan tâm đến 
triển vọng dài hạn, họ cĩ thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm 
một cách sống cịn đến hiệu suất của cơng ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khốn 
cĩ thể rất quan trong trong việc phát triển một nền văn hố cơng ty thích ứng bởi vì các nhân viên 
cùng quan tâm chia sẻ lợi nhuận cĩ thể tạo ra. 
d. Hệ thống thưởng theo tổ chức 
Khơng chỉ cĩ lợi nhuận là nền tảng để cơng ty cĩ thể thưởng trên tồn tổ chức. Nĩi chung, thưởng 
cịn cĩ thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng năng suất so với các thời kỳ trước. 
Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường chính xác đầu ra nên chúng thường cĩ mặt trong 
các cơng ty lắp ráp, các cơng ty cung cấp dịch vụ, nơi mà cĩ thể tính ra giá trị của các hoạt động 
các nhân. Lúc ấy, hệ thống thưởng như là hệ thống hỗ trợ cho các dạng trả lương khác. Tuy nhiên, 
trong một số trường hợp, chúng lại trở thành các cơng cụ kiểm sốt chủ yếu. Ví dụ Lincohn 
Electric nổi tiếng với thành cơng của họ về phương thức thưởng nhĩm tiết kiệm chi phí. 
Kiểm sốt thơng qua hệ thống thưởng cĩ thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm sốt khác mà 
chúng ra đã thảo luận trong chương này. Để đảm bảo tưởng thưởng cho các hành vi chiến lược 
đúng đắn, các hệ thống thưởng nên gắn bĩ chặt chẽ với chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, chúng 
nên được thiết kế sao cho khơng dẫn đến các xung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ 
phận. Bởi cơ cấu tổ chức, kiểm sốt tổ chức và hệ thống thưởng khơng phải là các đặc tính độc lập 
của tổ chức mà chúng cịn tương tác mạnh mẽ với nhau nên chúng phải được thiết kế tương thích 
để thực hiện chiến lược thành cơng. 
TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN 
Trong chương này thảo luận về các vấn đề thiết kế cơ cấu để đáp ứng nhu cầu của chiến lược cơng 
ty. Các cơng ty cĩ thể áp dụng nhiều cơ cấu để đáp ứng với các thay đổi về qui mơ và chiến lược 
của nĩ theo thời gian. Cơ cấu mà một cơng ty lựa chọn là cơ cấu lơ gic của việc nhĩm gộp các hoạt 
động ( đĩ là cơ cấu phân cơng theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị kinh doanh 
hay các đơn vị kinh doanh trong cơng ty. Cơng ty phải làm phù hợp giữa sự phân cơng theo chiều 
ngang và phân cơng theo chiều dọc. Cĩ nghĩa là nĩ phải chọn một cơ cấu, sau đĩ chọn các cấp 
trong hệ thống trực tuyến và mức độ tập trung hay phi tập trung hố. Nĩ là sự kết hợp cả hai loại 
phân cơng tạo ra những sắp đặt về mặt tổ chức nội bộ. 
Tuy nhiên một khi cơng ty chia nĩ ra thành các bộ phận, thì nĩ phải kết hợp lại. Cơng ty phải chọn 
mức độ kết hợp phù hợp với mức độ phân cơng của nĩ nếu nĩ muốn kết hợp một cách thành cơng 
- 284 - 
các hoạt động tạo giá trị của mình. Do sự phân cơng và kết hợp rất tốn kém nên mục tiêu của cơng 
ty là phải tiết kiệm chi phí quản lý bằng việc áp dụng cơ cấu đơn giản nhất mà vẫn đạt mục tiêu 
chiến lược của Mình. Chúng ta nhấn mạnh vào các điểm chính sau: Việc thực thi thành cơng một 
chiến lược phụ thuộc vào việc lựa chọn đúng đắn cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm sốt phù hợp với 
chiến lược của cơng ty. Cơng cụ cơ bản của việc thực thi chiến lược là thiết kế tổ chức. Một thiết 
kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách. Thứ nhất, nĩ tiết kiệm chi phí quản lý và hạ thấp 
chi phí cho các hoạt động tạo giá trị. Thứ hai, nĩ nâng cao khả năng của các chức năng tạo giá trị ở 
cơng ty, để đạt được hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng vượt trội từ đĩ giành 
Lợi thế cạnh tranh. Cĩ hai loại phân cơng: (1)phân cơng theo chiều dọc nghĩa là cách thức mà cơng 
ty lựa chọn để phân bổ quyền ra quyết định và (2) phân cơng theo chiều ngang chỉ cách thức cơng 
ty nhĩm gộp các hoạt động của tổ chức vào các chức năng, bộ phận và phịng ban. Lựa chọn cơ bản 
của phân cơng chiều dọc là một cơ cấu cao hay thấp. Cĩ cấu trực tuyến cao cĩ một số bất lợi như 
các vấn đề về truyền thơng, chuyển dịch thơng tin, động viên và chi phí. Tuy nhiên, phi tập trung 
hố hay bãi bỏ các qui định về quyền hành cĩ thể phần nào giả quyết các vấn đề này. Khi một 
cơng ty tăng trưởng và đa dạng hố, nĩ sử dụng một cơ cấu nhiều bộ phận. Mặc dù, cơ cấu nhiều 
bộ phận này cĩ chi phí quản lý cao hơn cơ cấu chức năng, nĩ khắc phục được các vấn đề về kiểm 
sốt liên quan đến cơ cấu chức năng và cho cơng ty khả năng điều khiển các hoạt động tạo giá trị 
một cách hiệu quả. 
Các loại chuyên mơn hố khác của cơ cấu bao gồm cơ cấu ma trận, nhĩm sản phẩm, theo địa lý. 
Mỗi loại cĩ cơng dụng cụ thể và được lựa chọn tuỳ theo yêu cầu chiến lược của cơng ty. 
Cơng ty càng phức tạp và mức độ phân cơng càng cao càng yêu cầu mức độ kết hợp cần thiết để 
quản lý cơ cấu của nĩ. 
Các cơ chế kết hợp sẵn cĩ cho cơng ty xếp từ tiếp xúc trực tiếp đến cơ cấu ma trận. Cơ chế kết hợp 
càng phức tạp càng cần chi phí để sử dụng nĩ. Cơng ty nên cẩn thận làm phù hợp các cơ chế này 
với các yêu cầu chiến lược. 
Việc lựa chọn một hệ thống kiểm sốt phù hợp với chiến lược và cơ cấu của cơng ty tạo ra một số 
thách thức đối với các nhà quản trị. Các nhà quản trị phải chọn các hình thức kiểm sốt cung cấp 
khuơn khổ cho việc theo dõi, đo lường và đánh giá chính xác rằng cơng ty cĩ đạt được mục tiêu 
của tổ chức hay mục tiêu chiến lược của nĩ hay khơng. Các hệ thống kiểm kết quả và tài chính phải 
được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm sốt hành vi và văn hố tổ chức để bảo đảm rằng cơng ty đang 
đạt được các mục tiêu của nĩ một cách hiệu quả nhất. Nĩi chung các hệ thống kiểm sốt này hỗ trợ 
lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm rằng nĩ khơng gây ra những hậu quả khơng lường trước, 
như sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các chức năng và các các nhân. Nhiều nhà quản trị cấp cao chỉ 
ra những khĩ khăn trong việc thay đổi văn hố tổ chức khi họ nĩi đến việc thiết kế lại tổ chức của 
họ để cĩ thể theo đuổi các mục tiêu chiến lược mới. Những khĩ khăn này phát sinh bới văn hố là 
một sản phẩm tương tác thích hợp giữa nhiều yếu tố, như quản trị cấp cao, cơ cấu tổ chức, và hệ 
thống khuyến khích, tưởng thưởng. Chương này giải quyết các vấn đề cơ bản sau: 
− Cấu trúc tổ chức sẽ khơng vận hành hữu hiệu trừ khi hệ thống kiểm sốt và khuyến khích 
được đặt ra thích hợp và động viên hành vi của nhân viên. 
− Kiểm sốt chiến lược là quá trình thiết đặt các mục tiêu, theo dõi đánh giá và thưởng cho 
việc thực hiện của tổ chức. Cách tiếp cận cho điểm đã chỉ ra rằng các nhà quản trị nên thiết 
- 285 - 
lập một hệ thống kiểm sốt chiến lược cĩ thể đo lường tất cả các khía cạnh quan trọng của 
việc thực hiện trong tổ chức. 
− Kiểm sốt tiến hành ở tất cả các cấp của tổ chức: cơng ty, các bộ phận, các chức năng và cá 
nhân. 
− Hệ thống kiểm sốt hữu hiệu phải mềm dẻo, chính xác và cĩ thể cung cấp các thơng tin 
phản hồi nhanh chĩng cho các nhà hoạch định chiến lược. 
− Cĩ nhiều loại chuẩn mực thực hiện khi áp dụng chiến lược cơng ty. Các loại thước đo mà 
các nhà quản trị lựa chọn sẽ tác động đến cách thức vận hành của cơng ty. 
− Hệ thống kiểm sốt phân loại từ các hệ thống đo lường trực tiếp kết quả đến đo lường hành 
vi hay hoạt động. 
− Cĩ hai loại kiểm sốt tài chính chủ yếu là giá thị trường của cổ phiếu và thu nhập trên vốn 
đầu tư. 
− Kiểm sốt kết quả thiết lập mục tiêu cho các bộ phận chức năng và các các nhân. Nĩ chỉ 
được áp dụng khi các kết quả cĩ thể được đo lường khách quan và nĩ thường liên kết tới 
một hoạt động quản trị bằng hệ thống các mục tiêu. 
− Kiểm sốt hành vi thực hiện thơng qua các ngân sách, qui tắc và các thủ tục. 
− Văn hố tổ chức là tập hợp các chuẩn mực và các giá trị chi phối cách thức con người hành 
động và ứng xử trong tổ chức. 
− Văn hố tổ chức là sản phẩm của các giá trị từ nhĩm nhà quản trị cấp cao hay người sáng 
lập, là sản phẩm của cách thức các nhà quản trị sử dụng để thiết kế cấu trúc tổ chức, và là 
sản phẩm của các hệ thống tưởng thưởng mà các nhà quản trị sử dụng để định hướng và 
động viên hành vi của các nhân viên. 
− Hệ thống thưởng là dạng thức cuối cùng của kiểm sốt. Các cơng ty thiết lập hệ thống 
thưởng để cung cấp cho các nhân viên sự khuyến khích làm cho cơ cấu của nĩ hoạt động 
hiệu quả và gắn lợi ích của họ với mục tiêu và mục đích của tổ chức. 
− Các tổ chức sử dụng tất cả các dạng thức của kiểm sốt một cách đồng thời. Các nhà quản 
trị phải chọn và kết hợp một cách hợp lý các yếu tố kiểm sốt, chiến lược và cơ cấu tổ chức. 
- 286 - 
CÂU HỎI THẢO LUẬN: 
1. Trình bày các khối của cơ cấu tổ chức? Sự liên quan của các khối này đến chi phí? 
2. Phân cơng theo chiều dọc và theo chiều ngang khác nhau như thế nào? Sắp xếp các loại cơ 
cấu đã thảo luận trong chương này theo hai cách phân cơng nĩi trên? 
3. Trình bày ưu những đặc tính chiến lược của cơ cấu tập trung và phi tập trung? 
4. Thế nào là cơ cấu đơn giản? Ý nghĩa và điều kiện ứng dụng của cơ cấu đơn giản ? 
5. Thế nào là cơ cấu chức năng? Ý nghĩa và điều kiện ứng dụng của cơ cấu chức năng ? 
6. Thế nào là cơ cấu nhiều bộ phận? Các ưu, nhược điểm của cơ cấu này? Nêu điều kiện ứng 
dụng của cơ cấu nhiều bộ phận? 
7. Cơ cấu ma trận là gì? Mơ tả các chiều chính và ý nghia của mỗi chiều? Nêu ưu nhược điểm 
của cơ cấu ma trận ? Dự kiến điều kiện ứng dụng ? 
8. Thế nào là cơ cấu theo địa lý ? Ưu nhược điểm của cơ cấu này? 
9. Trình bày ý nghĩa của kết hợp và cơ chế kết hợp ? Nêu các dạng thức cơ bản của kết hợp ? 
10. Nêu tầm quan trọng của cơ chế kiểm sốt ? 
11. Trình bày cách tiếp cận phiếu ghi điểm trong kiểm sốt chiến lược ? 
12. Trình bày nội dung các bước của kiểm sốt chiến lược ? 
13. Trình bày vai trị cảu các cấp trong kiểm sốt chiến lược ? 
14. Trình này nội dung và ý nghĩa của các loại kiểm sốt ? 
15. Văn hĩa tổ chức là gì ? vai trị của văn hĩa trong quản trị chiến lược ? 
16. Nêu các đặc trưng của văn hĩa mạnh ? 
17. Trình bày ý nghĩa nội dung và các hình thức tưởng thưởng đối với cá nhân và tập thể ? 
18. Bạn hay mơ tả các loại cấu trúc tốt nhất theo ý của mình cho trường kinh doanh, và các hoạt 
động đại học? Tại sao lại là cấu trúc tốt nhất? cĩ thể cĩ cấu trúc khác thích hợp hơn khơng? 
19. Khi nào cơng ty nên thay đổi từ cơ cấu chức năng sang cơ cấu nhiều bộ phận. 
20. Khi nào cơng ty nên chọn một cơ cấu ma trận? Cĩ các vấn đề gì liên quan đến quản trị cấu 
trúc này và tại sao cơ cấu nhĩm sản phẩm cĩ thể ưa thích hơn? 
21. Mối quan hệ giữa phân cơng, kết hợp và hệ thống kiểm sốt chiến lược là gì? Tại sao mối 
liên hệ này lại rất quan trọng? 
22. Với mỗi cấu trúc tổ chức như đã thảo luận trong chương 11 hãy phác thảo các hệ thống 
kiểm sốt thích hợp? 
23. Bạn suy nghĩ gì về các hệ thống kiểm sốt và tưởng thưởng cĩ thể áp dụng cho các loại 
cơng ty như: Chế tạo, chuỗi bán lẻ, cơng ty cơng nghệ cao... 
- 287 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic 
Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Chris Argyris, Donald A. Schưn (1996), Organization learning II: Theory, Method, and 
Practice, Addison-Wesley Publishing Company 
5- David A.. Secenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7th John 
Wiley& Son, Inc 
6- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
7- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
9- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
10- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
11- Rechard L. Daft (1989), Organization Theory and Design, 3rd West Publishing Company 
12- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
13- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc