Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

thành công việc. Mỗi cá nhân có thể sẽ cảm nhận văn 
hóa tổ chức theo các cách khác nhau tùy thuộc và đặc tính cá nhân và sự tham khảo nhưng sẽ 
cùng chia sẻ chung những giá trị, các chuẩn mực được mong đợi. Những nhân viên không thỏa 
mãn có thể sẽ rời tổ chức với kỳ vọng sẽ tìm thấy một nền văn hóa hợp tác hơn tại công ty khác. 
Văn hóa công ty đóng vai trò như là nội lực của việc thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ của công 
ty. 
2. Những đặc tính quan trọng của văn hóa tổ chức: 
a- Tính hợp thức của hành vi: Khi các cá nhân trong tổ chức tương tác với nhau, họ sử dụng 
cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ và những nghi lễ liên quan tới sự tôn kinh và những cách cư xử. 
b- Các chuẩn mực: những tiêu chuẩn của hành vi. 
c- Các giá trị chính thống: Có những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi 
những người tham gia chia sẻ nó. 
d- Triết lý: Có những chính sách xác định những niềm tin của tổ chức về cách thức đối xử với 
người lao động, khách hàng và người tiêu dùng. 
e- Những luật lệ: Có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được chấp nhận là thành viên 
của tổ chức. Những người mới tới luôn phải học những điều này để được chấp nhậûn là thành 
viên một cách đầy đủ của nhóm và tổ chức. 
f- Bầu không khí tổ chức: Tổng thể những cảm giác được tạo ra từ nững điều kiện làm việc, 
những cách thức cư xử và tương tác, và những cách thức mà những thành viên quan hệ với khách 
hàng và những người bên ngoài. 
 211 
Các đặc tính trên được sự ủng hộ khác nhau của các nhà nghiên cứu khác nhau. Hiện nay vẫn có 
sự tranh luận về các đặc tính trên, ví dụ có sự tranh luận về sự tương đồng và sự khác biệt giữa 
văn hóa tổ chức và bầu không khí tổ chức. Hơn nữa, trong các tổ chức của các quốc gia khác 
nhau tầm quan trọng (ưu tiên) của 6 đặc tính trên là không giống nhau. Ví dụ như đối với các 
công ty Mỹ việc thự hiện các chỉ tiêu tài chính đóng vài trò quan trọng trong những giá trị văn 
hóa của công ty, trong khi đó các công ty Nhật Bản lại đặt tầm quan trọng cao vào sự trung thành 
và uy tín. 
3. Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức 
Có một nhận thức sai lầm là các tổ chức có văn hóa giống nhau. Thực chất, tất cả các tổ chức đều 
có văn hóa của nó song van hóa của mỗi tổ chức gắn liền với văn hóa của xã hội trong đó tổ chức 
tồn tại. Theo quan điểm này, văn hóa tổ chức là nhận thức chung được nắm giữ bởi các thành 
viên của tổ chức. Tất cả các thành viên của một tổ chức phải chia sẻ và có chung nhận thức này. 
Tuy nhiên, mức độ chia sẻ là không giống nhau, và vì thế có văn hóa chính thống và văn hóa 
nhóm trong các tổ chức. 
Văn hóa chính thống là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bởi đa số các thành viên trong tổ chức. 
Ví dụ, nhiều tổ cức trên thế giới hiện nay đã tạo ra được những giá trị cốt lõi được chia sẻ giữa 
các thành viên trong tổ chức của nó như: trung thành với công ty, có trách nhiệm với những nhu 
cầu của khách hàng, sáng tạo, chất lượng sản phẩm. Những giá trị này tạo ra văn hóa chính thống 
trong tổ chức và nó giúp chỉ dẫn các hành vi hàng ngày của người lao động. 
Một điểm quan trọng và thường bị coi nhẹ là văn hóa nhóm trong tổ chức. Văn hóa nhóm trong 
tổ chức là những giá trị được chia sẻ bởi thiểu số các thành viên trong tổ chức. Văn hóa nhóm là 
kết quả của những vấn đề hoặc những kinh nghiệm được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của một 
bộ phận hoặc một đơn vị trong tổ chức. Văn hóa nhóm có thể làm yếu hoặc xói mòn văn hóa tổ 
chức nếu nó mâu thuẫn với văn hóa chính thống và với các mục tiêu tổng thể. Tuy nhiên các công 
ty thành công chỉ ra rằng không phải bao giờ cũng như vậy. Phần lớn các văn hóa nhóm được 
hình thành để giúp các thành viên của một nhóm cụ thể trong việc giải quyết những vấn đề cụ thể 
hàng ngày mà họ phải đối mặt. 
4. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 
Một số văn hóa tổ chức có thể đuợc gọi là “mạnh”, một số khác có thể được gọi là “yếu”. Những 
người lãnh đạo mạnh tạo ra văn hóa mạnh. Tuy nhiên bên cạnh nhân tố về lãnh đạo còn có hai 
nhân tố chủ yếu xác định sức mạnh của văn hóa tổ chức đó là sự chia sẻ và cường độ. Sự chia sẻ 
đề cập tới mức độ theo đó các thành viên trong tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi. Cường độ 
là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức với các giá trị cốt lõi. 
Mức độ của sự chia sẻ bị ảnh hưởng của hai nhân tố chủ yếu: sự định hướng và các phần thưởng. 
Để cho mọi người trong tổ chức chia sẻ cùng những giá trị cốt lõi, họ phải hiểu những giá trị cốt 
lõi đó là gì. Rất nhiều tổ chức bắt đầu quá trình này bằng một chương trình định hướng và hội 
nhập. Những người mới tới được nói cho biết vè triét lý và các phương pháp vận hành của công 
ty. Sự định hướng này tiếp tục tại nơi làm việc khi người lãnh đạo và các cộng sự chia sẻ những 
 212 
giá trị này thông qua lời nói à những thói quen công việc hàng ngày. Sự chia sẻ cũng bị ảnh 
hưởng bởi các phần thưởng. Khi các tổ chức thực hiện sự thăng tiến, tăng lương, nhận dạng, và 
các hình thức khác của phần thưởng đối với người trung thành với những giá trị cốt lõi chủ yếu 
thì những hành động này giúp những người khác trong tổ chức hiểu rõ hơn về những giá trị đó. 
Một số tổ chức được gọi là “nơi tốt nhất để làm việc” vì những phần thưởng mà nó trao cho 
người lao động là để làm gương và giúp củng cố sự nhiệt tình tích cực với những giá trị cốt lõi. 
Mức độ của cường độ là kết quả của cấu trúc phần thưởng. Khi những người lao động hiểu rằng 
họ sẽ được thưởng cho việc thực hiện công việc theo cách thức của tổ chức, mong muốn của họ 
để làm điều đó sẽ tăng lên. Ngược lại, khi họ không được thưởng hoặc họ cảm thấy rằng họ sẽ 
được nhiều hơn khi làm việc ít hơn theo cách thức của tổ chức thì sự nhiệt tình tích cực với 
những giá trị cốt lõi bị giảm. Tiền vẫn đóng một vai trò quan trọng song sự nhận dạng và các 
phần thưởng phi vật chất cũng rất quan trọng. Khảo sát văn hoá của các tổ chức người ta thấy 
rằng các tổ chức thành công đều có văn hóa mạnh. 
5. Các dạng của văn hóa 
Nhiều mô hình được xây dựng để mô tả về văn hóa của tổ chức. Một trong những mô hình hoàn 
thiện và rất phổ biến được xây dựng bởi Deal và Kennedy. Bảng sau mô tả bốn loại văn hóa mà 
Deal và Kennedy đã chi ra: 
Tên của văn 
hóa 
Người bất 
khuất 
Làm việc 
chăm chỉ 
Đánh cuộc với 
công ty của bạn 
Quá trình 
Dạng rủi ro mà 
họ chấp nhận 
Cao Thấp Cao Thấp 
Dạng phản hồi 
từ các quyết định 
Nhanh Nhanh Chậm Chậm 
Các loại tổ chức 
dùng loại văn 
hóa này 
Xây dựng, mỹ 
phẩm, điện tử, tư 
vấn quản lý 
Bất động sản, 
computer, phân 
phối ô tô, các 
nhà bán lẻ, bán 
hàng tại nhà 
Dầu khí, hàng 
không, kiến trúc, 
sản xuất thiết bị, 
ngân hàng đầu tư, 
khai thác mỏ, quân 
đội 
Ngân hàng, bảo 
hiểm, dược phẩm, 
dịch vụ tài chính, 
văn phòng chính 
phủ 
Cách thức mà 
những người anh 
hùng của loại 
này ứng xử 
Họ là những 
người có thái độ 
cứng rắn. Họ là 
người có thể 
chấp nhận tất cả 
những rủi ro. Họ 
là những người 
cuồng tín 
Họ là những 
người bán hàng 
tuyệt vời. Họ 
luôn là những 
người thân thiện. 
Họ sử dụng tiếp 
cận nhóm trong 
việc giải quyết 
các vấn đề. Họ là 
những người 
không mê tín. 
Họ là người có thể 
chịu đựng sự mơ hồ 
triền miên. Họ luôn 
kiểm tra kỹ lưỡng 
những quyết định 
của họ. Họ là những 
người có năng lực 
kỹ thuật. Họ có sự 
tôn trọng mạnh mẽ 
vào quyền lực. 
Họ là những 
người rất cẩn thận 
và luôn bảo vệ 
những điểm yếu 
của họ. Họ là 
những người tuân 
thủ và kỹ lưỡng. 
Họ rất tốt trong 
việc giải quyết 
những vấn đề chi 
li. Họ luôn tôn 
trọng những thủ 
tục đã thiết lập 
Sức mạnh của 
văn hóa 
Họ có thể hoàn 
thành công việc 
Họ có thể tạo ra 
rất nhanh một số 
Họ có thể tạo ra 
những sáng kiến có 
Họ mang những 
đòi hỏi và những 
 213 
trong thời gian 
ngắn 
lượng lớn sản 
phẩm 
chất lượng cao và 
những đột phá khoa 
học quan trọng 
hệ thống vào nơi 
làm việc 
Điểm yếu của 
văn hóa 
Họ không học 
tập từ những sai 
lầm qua khứ. 
Mọi thứ có xu 
hướng định 
hướng ngắn hạn. 
Hiệu quả của hợp 
tác bị lời đi 
Họ tìm kiếm 
những giải pháp 
nhanh. Họ có 
viễn cảnh ngắn 
hạn. Họ thường 
gắn với hành 
động hơn là giải 
quyết vấn đề. 
Họ rất chậm chạp 
trong thực hiện 
nhiệm vụ. Tổ chức 
của họ có thể bị tổn 
thương đối với 
những biến động 
kinh tế ngắn hạn. 
Tỏ chứ của họ luôn 
gặp những rắc rối 
của cân đối tiền mặt 
Họ luôn phải đối 
mặt với những 
công việc nhàm 
chán và kéo dài 
Thói quen của 
những người 
lãnh đạo và 
những người anh 
hùng 
Họ ăn mặc theo 
thời trang. Họ 
sống ở những 
chỗ tốt nhất. Họ 
là những nguời 
thích đòi giỡn và 
có khả năng giao 
tiếp bằng lời nói 
rất tốït 
Họ né tránh sự 
thái quá trong ăn 
mặc. Họ thích 
sống ở những nơi 
đông đúc. Họ 
thích những môn 
thể thao đồng 
đội. Họ thích 
cùng nhau uống 
ruợu bia 
Họ ăn mặc theo vị 
trí của họ trong tổ 
chức. Nhà cửa của 
họ phù hợp với vị 
trí chức vụ của họ. 
Họ thích những 
môn thể thao mà 
cuối cùng mới xác 
định được kết quả. 
Người lớn tuổi là cố 
vấn cho những 
người trẻ tuổi hơn 
Họ ăn mặc tùy 
thuộc vào vị trí 
trong tổ chức. Họ 
sống trong những 
căn họ ở chung 
cư. Họ thích 
những môn thể 
thao mang tính 
quả trình như đi 
bộ hoặc bơi lội. 
Họ thích thảo luận 
về những tài liệu 
của cơ quan 
Mỗi loại văn hóa được mô tả bởi sự kết hợp giữa hai nhân tố: Dạng rủi ro mà các nhà quản trị 
chấp nhận, và dạng phản hồi từ các quyết định của họ. 
Phần lớn các tổ chức là có một sự kết hợp, lai tạp giữa các loại văn hóa trên, nó không thuần nhất 
như một loại nào. Tuy nhiên, trong tổ chức có những văn hóa nhóm có xu hướng rất phù hợp với 
một trong bốn loại trên. 
II. TẠO RA VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA 
Một số văn hóa tổ chức có thể là kết quả trực tiếp của các hành động được thực hiện bởi người 
sáng lập. Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng xảy ra. Một số người sáng lập tạo ra văn 
hóa yếu, và nếu tổ chức tồn tại, những người lãnh đạo mới phải bổ nhiệm những người sẽ gây 
dựng nến văn hóa mạnh cần thiết. Một thí dụ điển hình cho trường hợp này là trường hợp của 
Thomas Watson của IBM. Sau khi Watson nắm được công ty CTR, lúc đó CTR là một công ty 
nhỏ chế tạo máy tính, máy ghi âm. Thông qua tính cách thống trị của Thomas Watson và những 
thay đổi mà ông đã thực hiện tại công ty, Thomas Watson đã tạo ra một nền văn hoá mới và văn 
hóa này đã biến IBM thành trở thành một công ty tốt nhất và lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, trong 
những năm gần đây, IBM bắt đầu suy sụp một phần cũng do văn hoá công ng ty không còn phù 
hợp. Sau thời kỳ của Thomas Watson và con của ông ta, những người lãnh đạo của IBM đã thực 
hiện một số thay đổi và những thay đổi này đã làm cho IBM thoát khỏi tình trạng tồi tệ. Tuy 
 214 
nhiên, gần đây tổng giám đốc công ty - Lou Gersner- đã thực hiện một sự thay đổi từ trên xuống 
dưới. Những quan sát gần đây cho thấy những thay đổi này đang cứu vãn tình thế của IBM. 
Thực tế của IBM đã chỉ ra là văn hoá tổ chứ không phải là bất biến mà cần phải có sự thay đổi 
trong văn hóa của tổ chức một khi môi trường bên ngoài thay đổi và những gia trị cốt lõi không 
còn là những chuẩn mức cần thiết cho sự tồn tại. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn thông qua nghiên 
cứu việc hình thành, duy trì và thay đổi của văn hóa tổ chức. 
1. Văn hóa tổ chức khởi đầu như thế nào? 
Văn hóa tổ chức có thể được hình thành theo nhiều cách khác nhau, song quá trình luôn bao gồm 
một số bước sau: 
1. Một cá nhân (người sáng lập) có ý tưởng về một doanh nghiệp mới. 
2. Người sáng lập dưa vào một số nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lói mà nhóm này 
chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập. Điều này nghĩa là tất cả các thành viên trong nhóm 
cốt lõi tin rằng những ý tưởng đó là tốt, có thể thực hiện, là có giá trị cho những khoản đầu tư về 
tiền bạc và thời gian. 
3. Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động trong một sự phối hợp để tạo ra tổ chức bằng việc tài 
trợ, đạt tới các phát minh, xác định địa điểm, xây dựng. 
4. Tại thời điểm này, nhiều người sẽ gia nhập tổ chức và lịch sử chung của họ bắt đầu được 
xây dựng. 
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của việc xã hội hóa 
Một khi văn hóa tổ chức được khởi động và bắt đầu phát triển, có rất nhiều cách làm vững thêm 
sự chấp nhận về những giá trị cốt lõi và bảo đảm rằng văn hóa tự nó duy trì. Những thực tế này 
có thể được mô tả theo các bước của quá trình xã hội hóa. 
Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức: Bước đầu tiên là chọn lựa cẩn thận các ứng viên gia 
nhập tổ chức. Sử dụng những thủ tục tiêu chuẩn hóa và theo đuổi những phẩm chất đặc biệt mà 
những phẩm chất này gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, các cán bộ tuyển lựa phỏng 
vấn viên và cố gắng phân tích loại bỏ những người mà những giá trị và phong cách cá nhân là 
không phù hợp với văn hóa tổ chức. Rất nhiều nghiên cứu trên thế giới chi ra rằng những người 
được xem xét đánh giá về văn hóa sẽ hoạt động rất tốt. 
Bố trí vào công việc: Sau khi các cá nhân có sự phù hợp được tuyển, người nhân viên mới này 
được cho làm quen với hàng loạt các hoạt động khác nhau trong tổ chức với mục đích là gây nên 
sự thắc mắc của họ về những giá trị và chuẩn mực của tổ chức và đi đến quyết định là có chấp 
nhận nó hay không. Ví dụ nhiều tổ chức có văn hóa mạnh thường hay giao nhiệm vụ cho những 
người mới là nhiều hơn khả năng mà họ có thể thực hiện. Đôi khi những nhiệm vụ này là thấp 
hơn khả năng của họ. Ví dụ như là tại Procter & Gamble, nhân viên mới có thể được yêu cầu tô 
màu bản dồ bán hàng. Những thực tế để thiết kế để truyền một thông điệp là “ Trong khi anh là 
người thông minh trong một số lĩnh vực, thì hiện nay anh là trẻ thơ về những điều anh biết về tổ 
chức này.” Mục tiêu cũng được dạy cho những người mới gia nhập văn hóa về tầm quan trọng 
của sự khiêm tốn. Những kinh nghiệm này được thiết kế để làm cho những người mới tới tổn 
 215 
thương và làm cho họ tiến tới gần hơn những đồng nghiệp của họ về cảm xúc, và hơn nữa làm 
tăng cường tính vững chắc của nhóm. Nếu bạn đã gia nhập quân đội thì những ngày đầu tiên ở 
quân trường chính là tiếp cận này. 
Làm chủ công việc: Khi cú sốc văn hóa đầu tiên được vuợt qua, bước tiếp theo là làm chủ công 
việc. Điều này được thực hiện một cách rộng rãi và những kinh nghiệm hiện trường được củng cố 
một cách cẩn thận. Ví dụ các công ty Nhật bản thường đặt những nhân viên mới trong chương 
trình huấn luyện trong nhiều năm. Khi nhân viên đã đi vào đường dẫn nghề nghiệp của họ, việc 
thực hiện nhiệm vụ được lượng giá và trách nhiệm tăng thêm sẽ được giao trên cơ sở của sự tiến 
bộ. Rất thường xuyên, các công ty thiết lập việc tiếp cận từng bước đối với kế hoạch nghề nghiệp 
này mà kế hoạch nghề nghiệp này giúp làm giảm những nỗ lực sử dụng sức mạnh chính trị hoặc 
thực hiện những bước đi tắt trong việc tiến lên với tốc độ nhanh hơn. 
Đánh giá và thưởng cho việc thực hiện: Bước tiếp theo là quá trình xã hội hóa bao gồm vệc chú 
ý thậtk kỹ lưỡng để đo lường các kết quả hoạt dộng và để thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ 
của cá nhân. Hẹ thống này thường là phức tạp và nhất quán, và nó chú trọng vào những phương 
diện hoạt động là quan trọng nhất đối với sự thành công trong cạnh tranh và đối với những giá trị 
cốt lõi của công ty. Ví dụ như tại Procter & Gamble có ba yếu tố được xem là quan trọng nhất: 
Doanh số; Lợi nhuận; và Tạo ra những thay đổi làm tăng hiệu qủa và thỏa mãn hơn đối với công 
việc. Đo lường các hoạt động trong công ty được sử dụng ba chỉ tiêu này, và việc đánh giá việc 
thực hiện nhiệm vụ của người lao động luôn có những mốc thời gian cụ thể. Ơí những công ty có 
văn hóa mạnh, những ngưiời vi phạm những chuẩn mực như quá hăng say trong cạnh tranh với 
đồng sự, cư xử cụ cằn với đồng sự được gởi tới những khu vực bị phạt. 
Trung thành với những giá trị quan trọng: Bước tiếp theo bao gồm việc trung thành với 
những giá trị quan trọng nhất của công ty. Nhận dạng những giá trị này giúp cho người lao động 
điều hòa những sự hy sinh khi họ trở thành thành viên của tổ chức. Những người lao động học để 
chấp nhận những giá trị này và tin tưởng vào tổ chức, không làm những điều có thể tổn hại đến tổ 
chức. Thông thường cá tổ chức thường cố gắng vượt qua những khó khăn này bằng cách gắn sự 
hy sinh với những giá trị nhân bản như phục vụ xã hội tốt hơn bằng những sản phẩm và dịch vụ 
tốt hơn. Nhiều công ty trên thế giới giúp nhân viên của nó hiểu và trung thành với những giá trị 
của công ty bằng những chương trình rất tốn kém, song họ thấy rằng những chi phí này là hữu ích 
và sẽ được đền bù xứng đáng. Ví dụ như các chi nhánh Honda ở Mỹ đưa những chuyên gia kỹ 
thuật người Mỹ và gia đình họ sang Nhật từ hai đến ba năm để tiếp cận trực tiếp với những giá trị 
văn hóa Nhật bản và những giá trị của Honda- những giá trị mà một thời là huyền thoại của sự 
phát triẻn trên thế giới. 
Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: Bước tiếp theo bao gồ củng ố những truyền 
thuyết trong tổ chức. Những di sản này giữ cho những câu chuyện sống độüng và sự sống động 
này làm giá trị văn hóa tổ chức và cách thức giải quyết công việc. Những truyền thuyết giúp giải 
thích tại sao tổ chức lại giải quyết vấn đề theo những cách riêng của nó. Một trong những dạng 
phổ biến nhất của các truyền thuyết là những câu chuyện về những đạo lý mà tổ chức muốn củng 
cố. Đạo lý của các câu chuyện chính là những đòi hỏi về đạo đức mà những điều này là quan 
trọng hơn là kiếm tiền. Những huyền thoại trong tổ chức thường kể về những sự hy sinh của 
 216 
những thành viên tổ chức vì lợi ích của khách hàng và lợi ích của công ty. Điều này luôn nhấn 
mạnh rằng quan tâm đến những lợi ích của khách hàng và lợi ích của tổ chức luôn là trách nhiệm 
hàng đầu của tất cả mọi người lao động. 
Nhận dạng và thăng tiến: Bước cuối cùng là nhận dạng và thăng tiến các cá nhân đã thực hiện 
tốt các nhiệm vụ và những người có thể là những tấm gương cho những người mới gia nhập tổ 
chức. Bằng việc xác định những người tiên tiến, tổ chức khuyến khích những người khác hành 
động tốt như họ. 
3. Thay đổi văn hóa tổ chức 
Trong một môi trường kinh doanh biến động nhanh, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào 
khả năng thích ứng của nó với môi trường, vì thế nhiều tổ chức tiến hành thay đổi văn hóa của 
nó. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hó là việc làm cực kỳ khó khăn. Những cản trởí cho việc thay 
đổi văn hóa có thể là: những kỹ năng dã được củng cố; cán bộ nhân viên trong tổ chức; những 
quan hệ; những vai trò; tất cả cùng nhau củng cố văn hóa hiện hữu. Hơn nữa, những tác nhân của 
tổ chức- như công đoàn, quan lý, và thậm chí khách hàng- có tể sẽ củng cố văn hóa hiện hữu. 
Mặc dù có những kháng cự và những rào cản to lớn, văn hóa tổ chức có thể được quản lý và thay 
đổi cùng với thời gian. Nỗ lực thay đổi văn hóa tổ chức có thể được thực hiện thông qua nhiều 
dạng khác nhau. Những chi dẫn đơn giản như phát triển ý nghĩa của lịch sử, cỗ vũ ý nghĩa của 
thành viên, và việc tăng lên trong trao đổi giữa các thành viên là rất hữu ích. Việc thay đổi văn 
hóa tổ chức ảnh hưởng tất cả các phương diện khác nhau của tổ chức. 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Định nghĩa văn hóa tổ chức. Những nhân tố nào xác định văn hóa tổ chức? 
2. Làm thế nào để khởi tạo văn hoá tổ chức? Khi nào thì cần chủ động tạo ra sự đổi mới 
trong văn hoá tổ chức? 
3. Các dạng cơ bản của văn hoá tổ chức? Theo anh (chị) thì các dạng văn hoá tổ chức đó 
phù hợp với những đặc điểm cụ thể như thế nào ở các doanh nghiệp? 
4. Anh chị hãy cho biết và đánh giá một nền văn hoá tổ chức trong một tổ chức cụ thể 
mà anh chị biết rõ nhất. Thông qua đánh giá nhận xét đó anh chị hãy cho biết nền văn 
hoá của tổ chức đó nên thay đổi theo hướng nào và làm sao để đạt được sự thay đổi 
đó? 
5. Nếu anh (chị) là người được giao nhiệm vụ khởi tạo, duy trì và phát triển nền văn hoá 
của một tổ chức bất kỳ thì anh (chị) sẽ chọn kiễu mẫu văn hoá nào? Giải thích vì sao? 
Hãy trình bày kế hoạch chi tiết để thực hiện nhiệm vụ đó?