Tài liệu hướng dẫn học tập Hành vi tổ chức - Tạ Thị Hồng Hạnh

g ta có thể biết nó thông qua cảm nhận của 
mình. Ví dụ, văn hóa tại các doanh nghiệp kinh tế sẽ khác với văn hóa 
của bệnh viện và khác với văn hóa ở trường học. Các nghiên cứu gần 
đây cho thấy có 7 đặc điểm mà tổ chức cho là có giá trị, từ đó góp phần 
hình thành nên văn hóa của doanh nghiệp là: 
 165
- Sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Khi nhân viên làm việc trong nền văn hóa 
này, họ sẽ được khuyến khích phát huy tính sáng tạo và chấp nhận rủi ro. 
- Chú ý đến chi tiết. Theo văn hóa này, khi làm việc nhân viên cần chính 
xác, biết phân tích và chú ý đến chi tiết. 
- Định hướng theo kết quả cho thấy người quản lý quan tâm đến kết quả 
công việc hơn là kỹ thuật hay quy trình áp dụng để mang lại kết quả này. 
- Định hướng theo con người. Khi ra các quyết định của nhà quản lý phải 
xét đến ảnh hưởng của nó đối với nhân viên trong tổ chức như thế nào. 
- Định hướng theo đội, nhóm. Tổ chức có nền văn hóa này thường tổ chức 
sắp xếp công việc làm theo đội nhóm thay vì làm việc cá nhân. 
- Tính công kích. Theo giá trị này, nhân viên làm việc thường hay công 
kích hoặc cạnh tranh lẫn nhau. 
- Tính ổn định. Nhiều tổ chức muốn duy trì tính ổn định chứ không muốn 
phát triển do đó tổ chức sẽ có các hành động phù hợp để duy trì sự ổn 
định này. 
Chúng ta có thể minh họa bằng một ví dụ cụ thể về công ty Samsung 
liên quan đến giá trị văn hóa của công ty. Văn hóa của Samsung là “dám 
nghĩ, dám làm và chấp nhận cả sự hoang tưởng”, bởi vì phó chủ tịch 
Samsung cho rằng điều cốt lõi của một công ty điện tử là công nghệ, một 
công ty sẽ không thể tồn tại nếu không có khả năng phát triển sản phẩm 
một cách độc lập. Như vậy, đặc điểm sáng tạo và chấp nhận rủi ro đã góp 
phần tạo ra văn hóa cho công ty Samsung. 
2. Tính thống nhất của văn hóa 
Chúng ta cần hiểu rằng, trong một tổ chức, bên cạnh những giá trị văn 
hóa được đông đảo các thành viên chấp nhận thì từng bộ phận trong tổ 
 166
chức vẫn có những giá trị văn hóa riêng cho mình. Điều này có nghĩa, 
tính thống nhất văn hóa trong tổ chức tuỳ thuộc ở chỗ văn hóa chính 
thống và văn hóa bộ phận có được chia sẻ theo cùng một cách hay không. 
Khi nói văn hóa tổ chức, ta muốn ám chỉ văn hóa chính thống. Ví dụ, 
một công ty có nền văn hóa ‘nữ tính’ sẽ ít có sự phân biệt về giới tính, 
nam và nữ được đối xử công bằng trong cùng một công việc và văn hóa 
‘nữ tính’này được coi là văn hóa chính thống. Trong khi đó, từng phòng 
ban cũng có thể xây dựng những giá trị văn hóa theo vấn đề họ gặp phải, 
theo tình huống và theo kinh nghiệm họ có được, đây chính là văn hóa 
bộ phận. Ví dụ, phòng kinh doanh của công ty lại hình thành cho mình 
một nền văn hóa riêng, tách rời văn hóa chính thống và mang tính ‘nam 
tính’, trong đó giá trị liên quan đến thành tích được định nghĩa dựa trên 
sự công nhận và sự giàu có. Người đàn ông ở đây được mong đợi là 
người có tính quyết đoán và có sức cạnh tranh. Văn hóa bộ phận có thể 
góp phần nâng cao giá trị của văn hóa chính thống nếu nó cũng tán thành 
những giả định, giá trị và niềm tin của văn hóa chính thống. Nhưng nó 
cũng có thể chống lại văn hóa chính thống nếu giá trị của nó đi ngược lại 
giá trị của văn hóa tổ chức. Nếu trường hợp này xảy ra, tổ chức sẽ có 
xung đột và bất đồng. 
3. Tính mạnh, yếu của nền văn hóa 
Tính mạnh, yếu này muốn nói rằng có những tổ chức mà nền văn hóa 
của nó ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên và làm giảm mức 
thuyên chuyển, đó chính là nền văn hóa mạnh. Nhưng ngược lại, cũng có 
những giá trị văn hóa mà ảnh hưởng của nó đến nhân viên rất thấp và đời 
sống của nó cũng rất ngắn- nền văn hóa yếu. Sở dĩ nền văn hóa mạnh có 
thể ảnh hưởng được đến hành vi nhân viên là bởi vì mức độ chia sẻ, 
 167
cường độ của nền văn hóa này tạo ra một bầu không khí kiểm soát hành 
vi cao. Ví dụ, công ty Nike tạo ra một nền văn hóa đề cao tinh thần thể 
thao. Để tinh thần này lan toả đến các nhân viên, công ty đặt ra chế độ 
khen thưởng cho những ai đạp xe đến nơi làm việc thay vì đi xe hơi. Tại 
văn phòng chính của công ty cũng có những khuôn viên dành cho đi bộ 
hoặc chạy bộ. Theo thời gian, những người làm việc tại công ty đã có 
thói quen luyện tập thể thao và góp phần làm cho văn hóa đề cao giá trị 
thể thao đã trở nên mạnh hơn. 
4. Các chức năng và phi chức năng của văn hóa tổ chức 
Văn hóa với những chức năng của nó mang lại nhiều giá trị cho tổ 
chức và nhân viên: 
- Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. 
- Tạo tính đồng nhất cho các thành viên trong tổ chức. 
- Khuyến kích sự cam kết làm việc vì những điều lớn hơn cả lợi ích cá 
nhân. 
- Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội. 
Tuy nhiên bên cạnh đó, văn hóa tổ chức cũng có những mặt phi chức 
năng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tổ chức như: 
- Cản trở sự thay đổi. Điều này thường xảy ra đối với những tổ chức mà 
môi trường làm việc của họ cần năng động và những tổ chức có nền văn 
hóa mạnh. 
- Cản trở sự đa dạng. Đa dạng ở đây được hiểu là đa dạng về lực lượng lao 
động. Ta có thể thấy, khi tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều 
chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác nhau là tổ chức muốn tăng 
 168
tính sáng tạo, tận dụng những thế mạnh từ lực lượng đa dạng này. Nhưng 
nếu nền văn hóa của tổ chức mạnh, thì có thể nó không phát huy được 
những ưu điểm của các cá nhân có nền tảng kiến thức, kinh nghiệm khác 
nhau và đôi khi sẽ tạo ra thành kiến hay trở nên vô tình với sự khác biệt 
giữa các nhân viên. 
- Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ chức hay chuyển quyền sở hữu 
sang một tổ chức khác. 
5. Văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia 
Chúng ta đều thấy văn hóa quốc gia sẽ có những ảnh hưởng đến văn 
hóa tổ chức. Do vậy, khi đưa ra văn hóa cho mình, tổ chức cần phải quan 
tâm đến văn hóa của quốc gia nơi tổ chức mình làm việc. Rất nhiều nhà 
quản trị đã thất bại vì đã bỏ qua yếu tố khác biệt văn hóa của nhân viên 
đến từ những nước khác nhau hay sự khác biệt về văn hóa của tổ chức 
với văn hóa của quốc gia mình có trụ sở làm việc. Ví dụ, người quản lý 
không thể tạo ra một phong cách làm việc đôn đốc, nhắc nhở hay chuyên 
quyền ở các nước đánh giá cao sự bình đẳng như Na Uy, Phần Lan, Đan 
Mạch, Thụy Điển. Nhưng cách làm việc này có thể sẽ phù hợp với các 
nước thuộc khối A rập vì có sự chênh lệch về quyền lực rất lớn ở các 
quốc gia này. Hay nền văn hóa công khai làm nhục nhân viên có thể 
đựơc chấp nhận ở Trung Quốc nhưng lại không được chấp nhận ở Nhật 
nơi mà mọi người rất quan tâm đến việc đảm bảo nhân viên “không bị 
mất mặt”. Với quan niệm văn hóa của Trung Quốc, công ty mang tên 
Asia Department Store công khai thực hiện cách quản lý là buộc nhân 
viên mới được tuyển vào phải theo một khóa huấn luyện quân sự từ hai 
đến bốn tuần với quân đội để nâng cao ý thức phục tùng và theo học các 
khóa huấn luyện nội bộ tại những nơi công cộng để nhân viên có thể 
 169
công khai chấp nhận sự ngượng ngùng từ lỗi lầm của mình (Doanh nhân 
Sài gòn, 2005:12). 
II. Xây dựng và duy trì văn hóa 
Có lẽ, khi đọc tiêu đề này các bạn sẽ thắc mắc : xây dựng văn hóa như 
thế nào? và tại sao lại cần phải duy trì? Thật ra, văn hóa tổ chức sau khi 
được hình thành thì cần phải duy trì theo một quy trình như hình 9.1. 
Theo quy trình này yếu tố hình thành nên văn hóa chính là triết lý của 
người sáng lập, còn những yếu tố duy trì gồm: (1) các tiêu chuẩn tuyển 
dụng nhân viên, (2) ban quản lý cấp cao và (3) quá trình hội nhập để giúp 
nhân viên mới vào có thể thích ứng được văn hóa tổ chức. 
1. Yếu tố hình thành: Triết lý của người sáng lập ra tổ chức 
Người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức 
trong thời kỳ đầu. Văn hóa tổ chức có thể dựa trên quan điểm của những 
người sáng lập. Ví dụ như công ty Microsoft có văn hóa chịu ảnh hưởng 
rất lớn từ tính cách của Bill Gates. Bill Gates là một người rất năng nổ, 
có tính cạnh tranh và rất kỷ luật. Do vậy, chúng ta dễ dàng tìm thấy 
những đặc điểm tính cách này trong văn hóa tổ chức của Microsoft. 
Hình 9.1 Sơ đồ hình thành văn hóa tổ chức 
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.610 
Triết lý của 
người sáng lập 
Tiêu chuẩn 
tuyển dụng 
Quản lý cấp cao 
Hội nhập 
Văn hóa tổ 
chức 
 170
2. Yếu tố duy trì 
- Tiêu chuẩn tuyển dụng 
Đây là một trong những yếu tố góp phần làm cho văn hóa tổ chức tồn 
tại. Khi tổ chức quyết định tuyển dụng một nhân viên, ngoài những tiêu 
chuẩn về kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc thì còn cần 
phải có xem xét tính phù hợp của ứng viên này với tổ chức. Do đó, khi 
đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thông tin về mình. Điều này sẽ 
giúp cho những ứng viên biết về tổ chức và nhận thức được mâu thuẫn 
giữa giá trị của họ và giá trị của tổ chức, để đi đến quyết định nộp đơn 
hay không. Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng, tổ chức cùng cần phải 
loại bỏ những ứng viên có thể công kích hoặc phá hoại những giá trị cốt 
lõi của tổ chức. 
- Quản lý cấp cao 
Người điều hành tổ chức chính là người đề ra những chuẩn mực buộc 
cấp dưới áp dụng. Các chuẩn mực này có thể liên quan đến công việc, 
cách ăn mặc, cách khen thưởng, tăng lươngNhư vậy, hành động của 
người điều hành cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức. Ví 
dụ, Tổng giám đốc công ty SamSung Jong-Young Yun, hàng tháng khi 
gửi thư cho nhân viên vẫn không ngừng nhắc nhở việc công ty có thể rơi 
vào khủng hoảng vì các sản phẩm chủ yếu của công ty đều bị xuống giá 
và đối thủ đe dọa cạnh tranh lớn nhất của Samsung là Trung quốc. Không 
bao lâu nữa Trung Quốc có thể tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch 
nhớ và màn hình LCD. Do đó mỗi nhân viên trong công ty SamSung đều 
ý thức việc công ty phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm, có những nhân 
viên không chịu về nhà sau giờ làm việc, bám trụ tại nơi làm việc cho 
đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Đây là những hành vi góp 
 171
phần duy trì văn hóa dám nghĩ, dám làm của công ty (Kinh tế Sài Gòn, 
2005: 52). 
- Quá trình hội nhập 
Tổ chức cần có quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng hội 
nhập vào văn hóa của tổ chức. Quá trình hội nhập này chia làm 3 giai 
đoạn: 
(1) Giai đoạn trước khi bắt đầu, nhân viên sẽ được học tập về tổ chức 
và những công việc của họ. 
(2) Giai đoạn cọ xát, trong giai đoạn hai, nhân viên sẽ làm việc thực tế, 
họ có dịp so sánh giữa những điều mình kỳ vọng về đồng nghiệp, về cấp 
trên, về tổ chức với những gì thực sự thấy được. Có thể khi kỳ vọng của 
mình khác xa với thực tế, nhân viên sẽ không hội nhập được hoặc họ sẽ 
thôi việc. 
(3) Giai đoạn thay đổi. Giai đoạn cuối cùng này là lúc thay đổi diễn ra. 
Khi phát hiện ra những vấn đề gặp phải ở giai đoạn hai, có thể nhân viên 
nhận thấy mình cần thay đổi. 
Quá trình hội nhập được coi là kết thúc khi nhân viên mới được tuyển 
dụng cảm thấy thoải mái với công việc và với tổ chức. Nói cách khác, 
quá trình này góp phần cải thiện năng suất, cam kết gắn bó của nhân viên 
và giảm hành vi thuyên chuyển. 
III. Đưa văn hóa tổ chức đến với nhân viên 
Trong phần này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu những hình thức văn 
hóa được lan truyền trong tổ chức. Các hình thức này bao gồm: thông 
qua các câu chuyện, thông qua nghi lễ hay biểu tượng vật chất và ngôn 
ngữ. 
 172
1. Văn hóa được lan truyền thông qua các câu chuyện 
Những nhân viên làm việc trong khu vui chơi giải trí Disneyland đã 
được nghe rất nhiều câu chuyện về chủ tịch tập đoàn- người sáng lập ra 
khu vui chơi này- Walt Disney (1901-1966). Có một câu chuyện về ông 
như sau. Dựa trên những truyền thuyết lẫy lừng liên quan đến những tên 
cướp biển Caribê và những kho báu của chúng được chốn dấu trên những 
hoang đảo. Walt Disney đã quyết định xây dựng một khu “những tên 
cướp biển Caribê” với sức chứa 3.400 khách/giờ trong khu vui chơi 
Disneyland. Trước ngày khai trương, Walt Disney đích thân đi rà soát lại 
lần cuối, ông cảm thấy thất vọng lạ lùng. Trong thâm tâm, ông nhận thấy 
có những thiếu sót nhưng không thể xác định rõ thiếu sót đó là gì. Ông 
quyết định cho tập hợp mọi nhân viên đang có mặt tại công trình, dẫn đầu 
đoàn người lần lượt đi xem xét từng ngóc ngách để cùng nhau phát hiện 
ra thiếu sót. Ông hỏi mọi người “trông giống như thật không?”, mọi 
người trả lời mọi thứ nhìn đúng như thật từ trang phục, lùm cây, bụi có, 
kiến trúc nhà cửaÔng lại hỏi tiếp “nghe giống như thật không?” câu trả 
lời vẫn là đúng từ tiếng sóng nước, gió biển cho đến tiếng thú vật, thuyền 
bè. Thậm chí, ông còn điều chỉnh nhiệt độ cho giống khí hậu những đêm 
hè nóng, ẩm. Tóm lại mọi chi tiết nhỏ nhặt đều đúng. Cuối cùng, một 
thanh niên quyét dọn lên tiếng: “thưa ông Disney, tôi lớn lên ở miền 
Nam, tôi biết vào những đêm hè như thế này, đom đóm bay từng đàn.’ 
Mặt Disney bừng sáng, đó đúng là chỗ khiếm khuyết duy nhất. Câu 
chuyện muốn gửi đến người nghe phong cách làm việc của Disney đó là 
lắng nghe từng nhân viên. Và cũng qua câu chuyện này, tổ chức mong 
muốn những người làm quản trị cần coi trọng ý kiến của tất cả nhân viên 
cho dù họ chỉ là người quyét dọn. (SGGP, 2005:20). 
 173
Chúng ta có thể thấy cách lan truyền văn hóa tổ chức thông qua 
những câu chuyện sẽ tạo cho người nghe nhiều cảm xúc và nhân viên có 
thể nhớ lâu hơn những bài học rút ra từ câu chuyện. Ngoài ra, câu chuyện 
cũng là cách truyền thông về văn hóa hiệu quả vì nó mô tả người thật, 
việc thật. 
2. Văn hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ 
Nghi lễ ở đây được hiểu là các hoạt động thể hiện hoặc củng cố những 
giá trị quan trọng trong tổ chức. Các hoạt động này nhấn mạnh đến các 
mục tiêu quan trọng nhất, tôn vinh những người quan trọng và những hy 
sinh đóng góp của các thành viên trong tổ chức. Ví dụ, ở Việt nam trong 
các trường đại học, cao đẳng, trung học và phổ thông hàng năm thường tổ 
chức ngày lễ 20.11. Trong ngày lễ này, những nhà giáo ưu tú được tôn 
vinh, những đóng góp, hy sinh thầm lặng của các giảng viên, giáo viên sẽ 
được nhắc đến, đồng thời cũng nhắc nhở sinh viên, học sinh cố gắng học 
tập để xứng đáng với công sức của thầy cô và cha mẹ. Thông qua các buổi 
lễ này, các trường muốn đề cao giá trị tôn sự trọng đạo của những người 
đi học và giá trị tất cả vì học sinh thân yêu cho người dạy. 
3. Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng vật chất 
Trong nhiều tổ chức, kích thước, vị trí, hình dáng, tuổi tác của các toà 
nhà có thể cho thấy tổ chức muốn đề cao giá trị làm việc nhóm hay tạo 
một môi trường làm việc thân thiện, linh độngNhững cấu trúc bên 
ngoài này cũng góp phần định hình văn hóa tổ chức. Ngoài ra, những 
biểu tượng vật chất như bàn, ghế, không gian làm việc, hình ảnh treo trên 
tường cũng chuyển tải những giá trị văn hóa. Ví dụ, khi bước vào toà nhà 
chính của Google ta có cảm giác đây là một nơi để thư giãn với nhiều 
bóng đèn được thắp sáng, có những trái bóng bằng cao su để tập thể dục, 
 174
có những món ăn lót dạ miễn phí. Từ những biểu tượng vật chất này, ta 
có thể cảm nhận văn hóa của tổ chức là quan tâm đến nhân viên, phát 
triển tinh thần làm việc nhóm và phát huy tính sáng tạo thông qua môi 
trường làm việc thoải mái. 
4. Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ. 
Ngôn ngữ được dùng ở nơi làm việc sẽ nói lên phần nào văn hóa của tổ 
chức đó. Thông qua cách nói chuyện của nhân viên với đồng nghiệp, với 
khách hàng, cách biểu lộ sự tức giận hay cách chào đón mọi người, chúng 
ta có thể thấy được những biểu tượng bằng lời của giá trị văn hóa. Ví dụ, ở 
Samsung khi nói đến VIP nhân viên sẽ hiểu theo nghĩa Value Innovation 
Program: chương trình cải tiến giá trị- đây là cơ quan đầu não của các 
chương trình cải tiến sản phẩm của tập đoàn Samsung và VIP cũng là hiện 
thân của nền văn hóa dám nghĩ, dám làm và chấp nhận cả hoang tưởng 
(Kinh tế Sài Gòn, 2005:53). Hay những ai làm việc tại công ty liên doanh 
Phú Mỹ Hưng đều không xa lạ với phương châm làm việc của ông Ting 
(cố chủ tích hội đồng quản trị của công ty) “tân, tốc, thực,giản”. Phương 
châm này muốn nói đến khi thiết lập mục tiêu phải không ngừng sáng tạo 
cái mới (tân), thực hiện càng nhanh càng tốt (tốc), chú ý đến từng chi tiết 
nhỏ (thực) và cải thiện văn hóa doanh nghiệp ngày càng tinh tế hơn (giản) 
(Kinh tế Sài Gòn, 2005: 26). 
Tóm tắt 
- Trong chương này cần nắm rõ những đặc điểm góp phần hình thành nên 
văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên. 
Sơ đồ 9.2 sẽ tóm tắt cho chúng ta quá trình này. 
- Cần chú ý đến cách hình thành và duy trì văn hóa trong tổ chức theo sơ 
đồ 9.1. 
 175
- Cần quan tâm đến những hình thức lan truyền văn hóa đến với nhân viên 
của mình. 
Sơ đồ 9.2 : Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến kết quả công việc và sự hài 
lòng của nhân viên trong tổ chức 
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.613 
Câu hỏi trắc nghiệm 
1. Văn hóa tổ chức được lan truyền đến nhân viên bằng: 
a. Giai đoạn trước khi bắt đầu 
b. Giai đoạn cọ xát 
c. Giai đoạn thay đổi 
d. Những nghi lễ diễn ra trong tổ chức 
e. Tất cả các giai đoạn của quá trình hội nhập. 
Cao 
Thấp 
Sự hài lòng 
Được nhận 
thức 
Văn hóa tổ chức 
- Văn hóa chính 
thống 
- Văn hóa bộ 
phận 
Các đặc điểm 
- Sáng tạo và rủi ro 
- Chú ý đến chi tiết 
- Định hướng theo kết quả 
- Định hướng đến NV 
- Định hướng làm việc nhóm 
- Công kích 
- Ổn định 
Thực hiện công 
việc 
Tính mạnh, yếu 
 176
2. Một trong những ảnh hưởng phi chức năng của văn hóa tổ chức là: 
a. Tăng tính cam kết gắn bó với tổ chức 
b. Giảm tính mơ hồ trong nhân viên 
c. Tạo sự đồng nhất giữa các nhân viên 
d. Cản trở sự đa dạng 
3. Một kết quả cụ thể của nền văn hóa mạnh có thể dẫn đến tỉ lệ thuyên 
chuyển của nhân viên tăng cao. 
a. Đúng 
b. Sai 
Đáp án 1d, 2d. 3b 
 177
Tài liệu tham khảo 
Tham khảo chính: 
Danh Văn (9.2005), ‘Tạo ra tương lai, không chờ nó đến’, Kinh tế Sài 
Gòn, TP.HCM 
Dũ Lan, Lê Anh Dũng (02.2005), ‘Lắng nghe từng nhân viên’, Sài Gòn 
Giải Phóng, TP.HCM 
Greenberg J. (2005), Managing behavior in organizations, United State 
of America: Prentice-Hall International Inc. 
Marcic D., Selter J., Vaill P. (2001), Organizational Behavior 
Experiences and Cases, United State of America: Thomson Learning. 
McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, 
NewYork: McGraw-Hill Co. 
Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, TP.HCM: Nhà xuất bản Giáo 
Dục 
Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, United State of America: 
Prentice-Hall International Inc. 
Thiên Bảo (09.2005), ‘Phải quan tâm đến sự khác biệt văn hóa’, Doanh 
nhân Sài Gòn cuối tuần, TP.HCM 
Internet: 
Borgatti S.P. (1996), ‘Organizational Theory: determinants of structure’, 
Clark D.L. (2000), ‘Big Dog’s Leadership page Organizational 
Behavior’,  
Mc.Namara C. (1999), ‘Organizatinal Culture’,  
 178
Wertheim E.G. (?), ‘Historical Background of Organizational Behavior’, 
 179
MỤC LỤC 
BÀI 1: NHẬP MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC ........................................... 12 
PHẦN I: CẤP ĐỘ CÁ NHÂN 
BÀI 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN .................................................... 25 
BÀI 3: NHẬN THỨC, GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG 
TRONG CÔNG VIỆC ............................................................................ 44 
BÀI 4: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................... 77 
PHẦN II: CẤP ĐỘ NHÓM 
BÀI 5: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM .......................................................... 90 
BÀI 6: TRUYỀN THÔNG TRONG NHÓM VÀ TRONG 
TỔ CHỨC ............................................................................................ 106 
BÀI 7: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ 
MÂU THUẪN ............................................................................ 124 
PHẦN III: CẤP ĐỘ TỔ CHỨC 
BÀI 8: CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................. 149 
BÀI 9: VĂN HÓA TỔ CHỨC .............................................................. 166 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 179 
 180
Biên soạn: Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH