Tài liệu môn Những vấn đề cơ bản của marketing

Tóm tắt Tài liệu môn Những vấn đề cơ bản của marketing: ...ting khống chế. Mặt khác, những nguồn thông tin cá nhân lại là những nguồn có hiệu quả nhất. Mỗi nguồn thông tin thực hiện một chức năng khác nhau trong một mức độ nào đó về tác động đến quyết định mua sắm. Nguồn thông tin thương mại thường thực hiện chức năng thông báo, còn nguồn thông tin cá nhân ...ể chiếm vị trí ở khúc thị trường lớn nhất (Marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu chiếm vị trí ở một khúng thị trường khác nhau (Marketing phân biệt). Rõ ràng là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu, thì các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào và tung ra những ...ải xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể để chấp nhận những ý tưởng về sản phẩm mới, nhất là những Công ty lớn có nhiều chi nhánh, trong đó có đủ loại đề án được thổi phồng lên vì được một số cán bộ quản trị ưa thích . Một quyết định đặt ra cho ban lãnh đạo tối cao là dành bao nhiêu cho ngân sách phát t...

doc253 trang | Chia sẻ: havih72 | Ngày: 27/08/2021 | Lượt xem: 12 | Lượt tải: 0download
Nội dung tài liệu Tài liệu môn Những vấn đề cơ bản của marketing, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
 chính xác. Nêu rõ thời hạn cuối cùng công việc phải hoàn thành.
Để thực hiện công việc thành công, những người thực hiện phải hiểu rất rõ phần công việc mà họ đảm nhiệm, thời hạn cuối cùng để hoàn tất công việc đó. Lịch trình ít nhất phải có 3 cột: (1) công việc; (2) người thực hiện công việc đó; (3) Ngày phải hoàn thành.
3. Tiến trình thực hiện chiến lược Marketing.
Tất cả mọi người hoạt động ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau một cách đồng bộ để thực hiện chiến lược marketing thành công. Bên trong bộ phận marketing các nhân sự lo về quảng cáo, bán hàng, đều nghiên marketing và triển khai sản phẩm mới đều phải thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Các nhân viên marketing này phải phối hợp công việc của mình với các nhân viên của các phòng ban khác trong Công ty như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, thu mua, tài chính.v..vNhiều nhân sự và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngòai Công ty cũng phải góp phần cho việc thực hiện chiến lược. Các nhà cung cấp, các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ của Công ty, các cơ sở quảng cáo, các công ty nghiên cứu marketing, các nhà tư vấn bên ngoài, các giới truyền thông, tài chính ngân hàng v tất cả đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho việc thực hiện chiến lược marketing của Công ty. Công ty phải triển cấu trúc và hệ thống một cách có hiệu quả để phối hợp, tất cả các hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động thành công.
Theo hãng Mc Kinsey một Công ty tư vấn hàng đầu – một chiến lược rõ ràng và chu đáo chỉ là một trong 7 yếu tố dẫn đến thành công. 
Cấu trúc (Structure), Chiến lược (Strategy), Hệ thống (System), Kỹ năng (Skills), Nhân sự (Staff), Phong cách (Style), Các giá trị (Shared value)
Ba yếu tố đầu: chiến lược (Strategy), cấu trúc và hệ thống là “phần cứng” của sự thành công.
Bốn yếu tố kế tiếp: kỹ năng nhân sự, phong cách là các giá trị được công nhận là phần mềm. Chúng có mối liên hệ mật thiết tương tác với nhau tạo nên sự thành công.
Vậy thì, một Công ty muốn thành công thì trước hết phải thiết kế một chiến lược hay, năng động để đạt được các mục tiêu của mình. Thế rồi, Công ty phải thiết lập được một cấu trúc tổ chức hợp lý với các hệ thống thông tin, hoạch định, điều hành và tưởng thưởng tốt để thực hiện chiến lược này. Các nhà tư vấn của hãng McKinsey cho rằng trong những thập niên gần đây, giới quản trị đã quá thiên về các yếu tố phân tích cứng nhắc và xa rời với những yếu tố quan trọng liên quan đến con người. Sức mạnh của Công ty vượt quá chuyện chiến lược, cấu trúc và hệ thống. Sự thành công của Công ty còn tùy thuộc vào việc có được những con người đúng (nhân sự) làm việc đúng (kỹ năng) trong một bầu không khí tổ chức và quản trị tốt (phong cách và các giá trị được thừa nhận). Tiến trình thực hiện chiến lược marketing trình bày trong hình 14-1.
Triển khai các chương trình hành động
Để triển khai và thực hiện thành công chiến lược Marketing Công ty phải xây dựng một chương trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và phần việc cốt yếu cần thiết để chuyến các chiến lược marketing thành các hoạt động thực tế nơi tưởng thưởng. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm quyết định và các công việc cụ thể cho các đơn vị và từng nhân viên của Công ty. Cuối cùng, chương trình hành động còn bao gồm một thời gian biểu trình bày khi nào thì phải đưa ra các quyết định khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì các điểm mốc chiến lược phải hoàn thành. Ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng như các hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được các mục tiêu chiến lược của Công ty.
H 14-1. Tiến trình thực hiện chiến lược marketing
Xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả
Cấu trúc của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Marketing, Nó xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận, từng nhân viên, thiết lập những tuyến thẩm quyền và liên lạc, đồng thời phối hợp các quyết định cũng như các công việc phải làm trong toàn Công ty.
Các Công ty với những chiến lược khac nhau thì cần cac cấu trúc khác nhau. Các công ty nhỏ đang triển khai những sản phẩm mới trong một ngành có sự thay đổi nhanh chóng cần phải có một cấu trúc tổ chức uyển chuyển nhằm khuyến khích các hành vi năng động, táo bạo.
Các cấu trúc tổ chức thường có khuynh hướng đơn giản và chặt chẽ, uyển chuyển và linh hoạt. Hãng Johnson &Johnson cho chúng ta một ví dụ tuyệt hảo về tính đơn giản của cấu trúc. Công ty có doanh số 5tỷ đô la này được chia thành 150 bộ phận độc lập. Mỗi bộ phận xử lý những quyết định và hoạt động marketing của riêng mình. Cấu trúc này đặt quyền kiểm soát trong tay các nhà quản trị điều hành thực tế và đảm bảo việc triển khai và thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao.
Thiết kế các hệ thống quyết định và tưởng thưởng
Công ty cũng cần phải thiết kế các hệ thống quyết và tưởng thưởng để hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược marketing của Công ty.
Các hệ thống thiết kế kém cỏi có thể gây tác hại cho việc thực hiện chiến lược. Các hệ thống được thiết kế tốt sẽ tạo điều kiện thực hiện chiến lược thành công.
Nếu hệ thống tưởng thưởng cho các nhà quản trị vì những kết quả hoạt động ngắn hạn thì các nhà quản trị ít chú ý đến các mục tiêu lâu dài. Nhiều Công ty đang thiết kế những hệ thống tưởng thưởng khuyến khích các nhà quản trị chú trọng đến sự cân bằng hợp lý giữa những kết quả hoạt động ngắn hạn và thành tích chiến lược lâu dài.
Phát triển nguồn lực con người
Các chiến lược Marketing được thực hiện bởi con người, sự thực hiện thành công chiến lược đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận tài nguyên nhân sự. ở tất cả các cấp, Công ty đều phải bổ dụng vào cấu trúc và các hệ thống của mình những con người có kỹ năng, động cơ và cá tính cần thiết cho việc thực hiện chiến lược của Công ty.
Những chiến lược khác nhau đòi hỏi phải có các nhà quản trị khác nhau với những cá tính và kỹ năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm linh hoạt, nhạy bén và năng động. Các chiến lược duy trì đòi hỏi phải có các nhà quản trị có các kỹ năng về tổ chức và quản trị giỏi. Các chiến lược phòng ngự thường đòi hỏi các nhà quản trị phải có kỹ năng về cắt giảm chi phí.
Thiết lập bầu không khí quản trị tốt và nền văn hóa của Công ty
Bầu không khí quản trị và phong cách lãnh đạo của Công ty có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược marketing. Bầu không khí quản trị bao hàm các phương cách mà các nhà quản trị của Công ty hợp tác với những người khác trong Công ty. Một số nhà quản trị có tính độc đoán chuyên quyền. Họ thích ra lệnh, bắt cấp dưới phải tuân theo, chú trọng đến hình phạt. Một số nhà quản trị khác có tính hòa đồng, khuyến khích sự tham gia. Họ thích cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự phát huy sáng kiến.
Không có phong cách quản trị nào phù hợp và tốt nhất cho tất cả mọi tình huống, các chiến lược khác nhau cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau. Phong cách tốt nhất luôn luôn thay đổi tùy theo cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh cụ thể.
Nền văn hóa cả Công ty, đó là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia sẻ. Nền văn hóa chỉ đạo cách xử thế của con người trong tất cả các cấp của Công ty. Nền văn hóa càng mạnh và càng hướng về thương trường thì cần đến những cẩm nang về đường lối hoặc những thủ tục và quy tắc chi tiết. Tất cả vì thanh danh, uy tín của Công ty. Họ khuyến khích sức canh tân và hợp tác.
Các Công ty thường hay thiết kế chiến lược phù hợp với phong cách quản trị và nền văn hóa của Công ty mình hơn là thay đổi chúng cho phù hợp với chiến lược mới.
Tóm lại, để thực hiện chiến lược Marketing thành công, các hoạt động của hệ thống thực hiện đều phải nhất quán và phối hợp mật thiết với nhau. Nhân sự trong Công ty phải có kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hòan thành các nhiệm vụ quan trọng trong tiến trình thực hiện chiến lược. Hệ thống kích thích động viên phải khuyến khích được nhân sự thực hiện thành công chiến lược marketing. Nhân sự cũng phải làm việc có hiệu quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hóa của Công ty.
4. Tổ chức bộ phận Marketing 
Các bộ phận marketing hiện đại được tổ chức theo nhiều cách khác nhau: theo chức năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo thị trường và theo sản phẩm thị trường.
Tổ chức theo chức năng
Đây là hình thức phổ biến nhất. Cơ cấu bao gồm các quản trị viên marketing phụ trách phần việc chuyên môn hóa dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc marketing. Cũng có thể thêm quản trị viên dịch vụ khách hàng, quản trị viên vận tải hàng hoá.
Ưu điểm của hình thức tổ chức này là sự chuyên môn hóa theo chức năng và tính đơn giản về hành chính của nó. Khi số lượng sản phẩm nhiều và thị trường của Công ty mở rộng thì cơ cấu này trở nên kém hiệu quả.
Tổ chức theo khu vực địa lý
Các Công ty hoạt động trong thị trường cả nước thường tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý.
Tổ chức theo khu vực địa lý cho phép thống nhất chỉ đạo và phối hợp các hoạt động mại vụ. Khoảng cách kiểm soát phụ thuộc vào trình độ, năng lực các quản trị viên và trình độ trang thiết bị hiện đại cho các hoạt động quản trị.
Tổ chức theo sản phẩm
Các Công ty sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm hay nhiều nhãn hiệu thường thiết lập mô hình theo sản phẩm theo nhãn hiệu.
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện năm 1927 tại Công ty Procter & Gamble. Một loại xà bông mới của hãng Camay, đang triển khai không được thành công lắm. Neil H. McEnroy (sau này là chủ tịch của P & G) đã được phân công để dành toàn tâm, toàn lực vào việc phát triển và cổ động cho sản phẩm này. Anh đã thực hiện thành công và Công ty sau này đã tăng cường thêm các quản trị viên sản phẩm khác nữa.
Vai trò của các quản trị viên sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả và điều chỉnh
Quản trị viên sản phẩm triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo kế hoạch marketing, tiên đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích của sản phẩm và đề xuất những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị trường. Cách tổ chức theo sản phẩm có nhiều ưu điểm.
- Thứ nhất, quản trị viên sản phẩm điều hợp được các thành viên của Marketing mix cho sản phẩm.
- Thứ hai, quản trị viên sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những ách tắc nơi thương trường.
- Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị lơ là vì có tiếng nói thường xuyên bênh vực cho sản phẩm.
- Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một mảnh đất tuyệt hảo huấn luyện cho các nhà điều hành trẻ, vì nó dựa vào các lĩnh vực hoạt động của Công ty.
Tổ chức theo thị trường
Nhiều Công ty bán sản phẩm của họ cho nhiều thị trường khác nhau. Nơi nào khách mua hàng hợp thành từng nhóm có hành vi mua hàng hoặc thị hiếu sản phẩm giống nhau thì một tổ chức quản trị theo thị trường là cần thiết.
Theo cách tổ chức này, một giám đốc thị trường giát sát nhiều quản trị viên thị trường. Các quản trị viên thị trường có nhiệm vụ triển khai các kế hoạch trường kỳ và hàng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của họ.
Tổ chức theo sản phẩm/ thị trường
Các Công ty đang sản xuất nhiều sản phẩm tung ra thị trường thường gặp phải một tình trạng nan giải. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm vốn đòi hỏi các quản trị viên sản phẩm phải thông thạo với những thị trường thị trường khác biệt rất xa. Hoặc họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường đòi hỏi các sản phẩm rất khác biệt nhau ở thị trường đó. Hoặc có thể kết hợp cả hai lại thành một tổ chức ma trận.
KIỂM TRA MARKETING
Kiểm tra kế hoạch năm 
Kiểm tra doanh lợi 
Kiểm tra chiến lược 
Tóm tắt
Tiến trình quản trị marketing bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Kiểm tra marketing nhằm phát hiện những sai lệch giữa thực hiện với kế hoạch, xác định nguyên nhân gây nên sai lệch; trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu kỳ vọng. Có 3 loại kiểm tra marketing: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra doanh lợi và kiểm tra chiến lược
1. Kiểm tra kế hoạch năm
Mục đích kiểm tra kế hoạch hàng năm là nhằm đảm bảo cho công ty đạt được mức doanh số, lợi nhuận, thị phần cùng những mục tiêu khác của kế hoạch năm của công ty.
Bảng 15-1: Các loại kiểm tra marketing
LOẠI KIỂM TRA
TRÁCH NHIỆM CHỦ YẾU
MỤC ĐÍCH KIỂM TRA
CÁCH TIẾP CẬN
1. Kiểm tra kế hoạch năm
- Cấp quản trị cao nhất.
- Cấp quản trị bậc trung
- Khảo sát xem các kết quả dự trù có đạt được không
- Phân tích doanh số.
- Phân tích thị phần
- Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số.
- Thăm dò thái độ của khách hàng.
2. Kiểm tra doanh lợi
- Kiểm tra việc marketing
- Khảo sát nơi công ty đang hái ra tiền và đang thua lỗ
- Địa bàn
- Khúc tuyến thị trường.
- Kênh phân phối.
- Quy mô đặt hàng.
3. Kiểm tra chiến lược
- Cấp lãnh đạo cao nhất
Giám định viên marketing
- Khảo sát xem công ty có theo đuổi những cơ may marketing tốt của mình và thực hiện điều này một cách hiệu quả hay không
- Giám định marketing
H. 15-1. Tiến trình kiểm tra 
Tiến trình kiểm tra, gồm 4 bước sau đây (hình 15-1)
Các nhà lãnh đạo phải nêu rõ mục tiêu từng quý, từng tháng trong kế hoạch năm, như những chặng mốc. 
Cấp quản trị phải theo dõi kết quả đạt được trên thương trường. 
Phải xác định những nguyên nhân sai lệch trong thực hiện. 
Điều chỉnh để đạt được mục tiêu mong muốn. 
Trong kiểm tra kế hoạch năm, nội dung kiểm tra thường bao gồm: phân tích doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing so với doanh số và thăm dò thái độ của khách hàng.
Phân tích doanh số
Phân tích doanh số bao gồm việc đánh giá doanh số thực tế so với mục tiêu doanh số. Có hai công cụ được sử dụng:
Phân tích sai lệch doanh số, Cho ta biết việc thực hiện kém sút này do giảm bao nhiêu? Do giảm khối lượng là bao nhiêu?
Phân tích doanh số chi tiết hay phân tích doanh số vi mô. Nó cho chúng ta biết khu vực nào, cá nhân nào không đạt doanh số dự kiến.
Phân tích thị phần
Nếu chỉ phân tích doanh số thì chưa đủ, chưa biết được công ty đang hoạt động như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ phân tích thị phần, có thể giải đáp được câu hỏi đó. Giả sử công ty đang có mức doanh số tăng lên. Điều này có thể do tình hình kinh tế khả quan mà tất cả các công ty đều được hưởng. Hoặc có thể do thành tích của công ty khả quan hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo cần phải theo dõi thị phần của công ty mình. Nếu thị phần của công ty tăng lên, công ty đang hưởng lợi hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu thị phần giảm xuống, công ty đang thua thiệt so với đối thủ của mình. Khi phân tích thị phần hết sức thận trọng. Bởi vì:
Các nhân tố bên ngoài không gây ảnh hưởng như nhau đối với mọi doanh nghiệp. Không nên khi nào cũng so sánh kết quả doanh nghiệp đạt được so với mức trung bình trong khu vực.
Nếu có một doanh nghiệp mới xuất hiện trong ngành, thị phần công ty tại chỗ giảm đi. Mọi sự giảm thị phần có thể do một chính sách có cân nhắc về doanh lợi gây nên. Ví dụ: loại bỏ những sản phẩm ít lời hoặc không có lời. Thị phần có thể biến động do các lý do không cần xem xét về mặt quản lý. Người ta thường xem xét, phân tích các loại thị phần sau đây:
Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.
Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn phân khúc.
Thị phần tương đối; đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm của công ty trong cạnh tranh ở trên thị trường như thế nào.
Phân tích chi phí marketing so với doanh số
Việc kiểm tra kế hoạch năm còn bao gồm việc xem xét các khoản chi phí marketing so với doanh số để đảm bảo rằng công ty không chi quá mức để đạt mục tiêu doanh số của mình. Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số của một công ty, giả sử là 30% và bao gồm năm loại chi phí cấu thành:
- Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh số: 15%.
- Điều nghiên marketing/doanh số: 1%.
- Chi phí quản lý phân phối tiêu thụ trên doanh số: 3%.
Cấp lãnh đạo của công ty cần phải luôn luôn theo dõi các tỷ lệ này và đưa ra các quyết định và biện pháp cần thiết đảm bảo các chi phí không vượt quá các giới hạn cho phép.
Thăm dò thái độ khách hàng
Nhiều công ty khôn ngoan đã sử dụng các hệ thống để theo dõi khách hàng. Bằng cách theo dõi sự thay đổi thái độ của khách hàng trước khi việc đó làm ảnh hưởng đến doanh số, cấp quản trị của công ty có thể đưa ra các quyết định và hành động sớm hơn để cứu vãn tình thế. Những phương pháp chính theo dõi thái độ của khách hàng.
Các công ty định hướng theo thị trường đều có ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách bằng miệng và thư từ của khách hàng. Cần chú ý đến các khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và chú ý đặc biệt đến các vấn đề được nhắc đi nhắc lại nhiều, nhiều khách sạn, nhà hàng, ngân hàng thường có các sổ hoặc phiếu góp ý, phản ánh, phê bình. Các công ty định hướng theo thị trường đều cố gắng tối đa hoá những có hội cho khách hàng khiếu nại.. Nhờ đó cấp lãnh đạo công ty nắm được toàn diện hơn những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của họ và đây cũng là cơ sở của những sửa đổi, cải tiến hoặc phát minh ra các sản phẩm và dịch vụ mới của công ty.
Một số công ty tổ chức những nhóm khách hàng mẫu, tự nguyện gồm khách hàng đồng ý định kỳ thông đạt thái độ của họ thông qua các bảng câu hỏi và trả lời bằng thư hoặc qua điện thoại. Ví dụ các khán giả xem TV định kỳ cho Đài truyền hình hoặc những nhận xét của họ về những chương trình và buổi phát họ đã xem. Cần đảm bảo tính chất đại diện của những người cấu thành các nhóm mẫu khách hàng để các kết quả có thể suy rộng được.
Các công ty cũng có thể tổ chức các cuộc điều tra khách hàng với những mẫu được chọn bất kỳ. Họ yêu cầu khách hàng đánh giá về tinh thần thân thiện của nhân viên của công ty, chất lượng phục vụ cùng những yếu tố khác nữa...
2. Kiểm tra doanh lợi
Ngoài kiểm tra kế hoạch năm, các công ty còn phải đo lường mức doanh lợi của các sản phẩm, theo từng khu vực, theo từng nhóm khách hàng, theo từng cửa hàng, quầy hàng, theo từng nhân viên bán hàng và thậm chí theo từng mét vuông diện tích bán hàng.
Kiểm tra doanh lợi được xác định bằng một hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong đó quan trọng nhất là tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on investment) còn gọi là mức doanh lợi đầu tư hay hệ số hiệu quả vốn đầu tư
Mức doanh lợi đầu tư được tính theo công thức
3. Kiểm tra chiến lược
Thỉnh thoảng các công ty phải duyệt xét lại cẩn thận toàn bộ hiệu quả marketing của họ. Trong hoạt động của marketing, sự lỗi thời nhanh chóng của các chiến lược và chương trình là một khả năng có thể xảy ra. Mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại toàn bộ sự tiếp cận với thương trường của công ty mình, sử dụng một công cụ được gọi là giám định marketing để đánh giá.
Giám định marketing là gì?
Giám định marketing là sự khảo sát toàn diện và có hệ thống, độc lập và theo định kỳ về môi trường, mục tiêu chiến lược và các hoạt động marketing của một công ty hay một đơn vị kinh doanh – Với một cái nhìn khách quan nhằm xác định các lãnh vực có vấn đề, những cơ may và đề nghị một số kế hoạch hành động để cải thiện thành tích marketing của một công ty.
Giám định marketing bao hàm tất cả mọi lĩnh vực marketing của công ty chứ không chỉ một vài điểm ách tắc. nó liên quan đến một loạt vấn đề về môi trường marketing, hệ thống marketing trong công ty cũng như các hoạt động marketing chuyên biệt. Trên cơ sở những dự đoán khoa học các nhà quản trị đưa ra các kế hoạch hành động hiệu chỉnh dài hạn và ngắn hạn nhằm cải thiện toàn bộ hiệu quả kinh doanh của công ty.
Chỉ đạo việc giám định marketing thường do một cơ quan độc lập với bộ phận marketing khách quan, nhiều kinh nghiệm phụ trách. Việc giám định nên được thực hiện định kỹ thay vì chỉ khi có khủng hoảng. Nó hứa hẹn những lợi ích cho cả công ty đang thành công lẫn công ty đang có vấn đề.

File đính kèm:

  • doctai_lieu_mon_nhung_van_de_co_ban_cua_marketing.doc