Bài giảng Chiến lược cạnh tranh

 khi quyết định một chiến lược kinh doanh, người quản lý cấn phải trả lời hai câu hỏi chính:Cạnh tranh giá cả hay chất lượng?Phạm vi cạnh tranh lớn hay nhỏ và mục tiêu là ai?Cạnh tranh gía cảSự phân biệt hóaCost focus?Differentiation focus?Sự khác biệtGiá trịChi tiếtTổng quátPhạm vi chiến lượcSỰ CẠNH TRANH VỀ GIÁ CẢDoanh nghiệp sẽ giảm thiểu chi phí sản xuất đến mức thấp nhất có thể để đạt được các lợi ích sau:Với giá cả tương đương hoặc thậm chí thấp hơn các sản phẩm cạnh tranh vẫn thu được lợi nhuận cao hơn đối thủ.Tăng về doanh thu và thị phần trong thị trường đang kinh doanh.Mở rộng ra thị trường mới nhờ giá cả hấp dẫn.Cạnh tranh hiệu quả trong thị trường có nhiều khách hàng nhạy cảm về gía.Tạo ra thách thức đối với các đối thủ mới gia nhập vào thị trường.Cách thức hạn chế chi phíBắt chước các sản phẩm kinh doanh thành công trên thị trường để giảm chi phí thiết kế sản phẩm mới.Giảm chi phí đầu vào, chi phí nhân công, bằng cách áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật.Đẩy mạnh việc quảng cáo để tăng nhanh số lượng sản phẩm được tiêu thụ nhanh, giảm chi phí lưu kho, bảo quản.Mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được giảm giáLựa chọn địa điểm kinh doanh có nhiều chính sách ưu đãi và thuận tiện cho việc kinh doanhSử dụng những kinh nghiệm đã có sau nhiều năm để hạn chế các chi phí trong việc quản lý, điều hành,Tiêu chuẩn hóa tất cả các khâu trong sản xuất để hạn chế chi phí sửa chữa, bảo trì, đào tạo,Ep (price elasticity) là chỉ số biểu hiện cho sự thay đổi của cầu theo giá cả	 % change in quantity 	 % change in priceEp=Chiến Lược Khác Biệt Hóa Những lợi ích lớn cho một doanh nghiệp có chiến lược tạo nên sự khác biệt thành công là:Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có giá cao hơn Nhu cầu về các sản phẩm của mình sẽ ít biến động hơn so với giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Lợi nhuận kiếm được trên mức trung bình.Tạo ra một rào cản khác để cho các doanh nghiệp mới có nhu cầu gia nhập ngành công nghiệp. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa: Tạo ra sản phẩm có giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh, vẫn đạt được lợi nhuận trên mức trung bình nhưng không làm giảm doanh số bán.	Một doanh nghiệp tạo nên chiến lược khác biệt hóa sẽ tổ chức một chuỗi hoạt động có giá trị để tạo ra những sản phẩm khác biệt và làm cho khách hàng chấp nhận sản phẩm được cung cấp có giá trị cao hơn vì sự khác biệt đó.Chiến lược khác biệt hóa có thể được tạo ra bằng nhiều cách Tạo ra các sản phẩm được tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhờ thiết kế, công nghệ, hiệu suất. Cung cấp dịch vụ với chất lượng cao hơn.  Hướng đến những kênh phân phối tốt hơn Tạo ra một thương hiệu mạnh thông qua thiết kế, cải tiến, quảng cáo, các chương trình khách hàng thường xuyên. Quảng bá sản phẩm đặc biệt hoặc khuyến mãi những sản phẩm cao cấp.Chiến lược tập trung	Một chiến lược tập trung nhắm vào một phân khúc thị trường cho một sản phẩm chứ không phải ở những thị trường chung. Lợi ích của chiến lược tập trungVốn đầu tư thấpGia nhập vào thị trường mới ít tốn kém và đơn giản hơn.Chiến lược tập trung phụ thuộc vào:Xác định một nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp tạo thành một phân khúc thị trường riêng biệtXác định những nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng đó.Thiết lập phân khúc đủ lớn để duy trì kinh doanhThiết lập mức độ cạnh tranh trong phân khúc Sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu đăc biệt của nhóm khách hàng trong phân khúc thị trường.Đánh giá khung chiến lược chung của Porter Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “lai” mà không bị “mắc kẹt ở giữa”.Chiến lược “lai”= chiến lược chi phí thấp + chiến lược khách biệt hóa Chi phí thấp không đơn thuần là việc bán sản phẩm.Quyết định mua sản phẩm được tạo thành bởi lòng khao khát hay dựa trên giá của người tiêu dùng, không dựa trên đơn vị chi phí. Chiến lược khác biệt hóa được sử dụng để tăng doanh số bán sản phẩm hơn là để định một mức giá cao. Giá đôi khi có thể được sử dụng để tạo nên sự khác biệt.Giá + hình ảnh + chất lượng + thiết kế + hậu mãi = sự khác biệt cơ bản Chiến lược chung không đưa ra được lợi thế cạnh tranh.Chiến lược dựa vào năng lực/ nguồn lực thay thế khung chiến lược chung.Khác biệt hóaChi phí thấpTập trungĐịnh giá caoDịch vụ/ sản phẩm tốt hơn.Quảng cáo và chiêu thị.Thương hiệuKênh phân phối.Vị trí khác biệt.Chăn sóc khách hàng.Công nghệNội quy/ giấy phép.Nhận thức thay đổi.Giá cáo hơn đối thủ.Chất lượngSự cải tiếnCung cấp mức giá thấp nhấtDoanh số cao.Quy mô kinh tế.Công nghệ mới.Năng suất cao.Chi phí đầu vào thấp.Chi phí phân phối thấp.Chi phí mặt bằng thấp.Mức giá bằng hoặc thấp hơn đối thủ.Chất lượng chấp nhận được.Doanh số cao nhờ quảng cáoTheo đuổi chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược chi phí thấp trong từng phân khúc thị trường đặc biệt.Áp dụng một trong hai trong những phân khúc thị trường nhỏ hơn.Nhận biết từng phân khúc thị trường và nhu cầu khách hàng.Chọn lựa chiến lược khác biệt hóa hay chi phí thấp cho phân khúc hay ngách thị trườngMục tiêuNhư thế nào?Sự Hình thànhKhác biệt hóaChi phí thấpTập trungNhạy cảm giá.Hình thành được vị trí trong thị trườngThị trường nhạy cảm về giá.Có chỗ đứng trong thị trườngDành cho các công ty vừa và nhỏ.Sở hữu những kỹ năng chuyên môn.Khi nào sử dụng Khung chiến lược cạnh tranh khácKhung chiến lược “đồng hồ”Phát triển và bổ sung cho mô hình Porter gốc.Có nhiều hạn chế giống mô hình gốc nhưng đã nhận dạng và giải quyết được nhiều vấn đề mà mô hình Porter chưa giải thích được.Có cách tiếp cận phức tạp hơn chủ yếu dựa trên sự kết hợp của 2 yếu tố là Price và Perceived added value. 	Qua đây ta có thể nhận ra được lợi ích của sự khác biệt trong sản phẩm, bởi vì việc kiểm soát giá và chi phí sẽ phụ thuộc theo bản chất của thị trường mà việc kinh doanh hoạt động trong đó. Trong thị trường nơi mà khách hàng tỏ ra quan tâm tới chất lượng sản phẩm vì vậy giá cả và chi phí trở nên ít quan trọng hơn. Nhưng nhu cầu chịu ảnh hưởng bởi giá cả nên điều quan trọng là giữ cho giá cả và chí phí ở mức thấp nhất có thể. Dĩ nhiên, các tổ chức có thể thay đổi được thái độ khách hàng thông qua việc quảng cáo và khuyến mãi từ đó điều chỉnh lại các điều kiện của thị trườngCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH – CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA POON Porter (1990) đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh chung, Ông đã phân biệt hai loại lợi thế cạnh tranh đó là: chi phí thấp và sự khác biệt sản phẩm. Poon(1993) đã nhận ra những mặt hạn chế của Poter và Bà đã phát triển một phương pháp khác để đưa vào xem xét tình hình thực tế của nền công nghiệp.Poon đã xác định tình hình chủ chốt đó như sau:1.Định hướng dịch vụ của ngành công nghiệp và nhu cầu của nó cần tập trung vào chất lượng của dịch vụ đó thành những liên kết chặt chẽ với sự phát triển nguồn nhân lực.CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH – CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA POON 2.Người tiêu dùng ngày càng có những trải ngiệm tốt hơn về du lịch và giả trí. 3. Toàn ngành phổ biến ngày càng rộng rãi công nghệ thông tin. 4. Việc chuyển đổi căn bản của ngành công nghiệp đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo cạnh tranh thành công.  Poon đã xác định bốn nguyên tắc then chốt của thành công cạnh tranh, và trong từng nguyên tắc có một số chiến lược.Các chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp tham gia ngành du lịchCÁC NGUYÊN TẮC Khách hàng là thượng đế.  Đặt chất lượng lên hàng đầu.  Triển khai đổi mới triệt để. Củng cố vị thế chiến lược. CÁC CHIẾN LƯỢC - Gắn liền tiếp thị với phát triển sản phẩm. -Thoả mãn người tiêu dùng. - Phát triển phương pháp chính thể cho sự trải nghiệm về kỳ nghỉ. - Phát triển nguồn nhân lực - Liên tục cải tiến qui trình - Sử dụng công nghệ một cách sáng tạo - Đừng lo ngại những ý tưởng mới - Không bao giờ ngưng học hỏi -Xây dựng năng lực để đổi mới liên tục - Tìm một vị thế ưu việt trong chuỗi giá trị - Hội nhập chéo - Ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh NĂNG LỰC DỰA TRÊN LỢI THẾ CẠNH TRANHNĂNG LỰC CỐT LÕIKHẢ NĂNG ĐẶC BIỆTNĂNG LỰC CỐT LÕI(theo Prahalad và Hamel -1990) Năng lực cốt lõi là sự hiểu biết chung của một doanh nghiệp, đặc biệt là về cách sắp xếp phối hợp các kỹ năng sản xuất nhỏ và hợp nhất chúng thành một bí quyết kỹ thuật, một công nghệ phức tạp đa dạng hơn.NĂNG LỰC CỐT LÕI(theo Prahalad và Hamel -1990)Trang bị cho doanh nghiệp khả năng gia nhập cạnh tranh thành công trong nhiều thị trường.Gia tăng nhận thức về giá trị của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp hơn là nhận thức về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.Gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước sản phẩm.XÂY DỰNG NĂNG LỰC CỐT LÕI MỚISỰ NHẬN THỨC CỦA KHÁCH HÀNGSỰ ĐỘC NHẤTSỰ CẢI TIẾN KHÔNG NGỪNGSỰ CỘNG TÁCSỰ HIỂU BIẾT VỀ TỔ CHỨCKHẢ NĂNG ĐẶC BIỆTCẤU TRÚCDANH TIẾNGSỰ CÁCH TÂN, ĐỐI MỚITÀI SẢN CHIẾN LƯỢC LỢI THẾ CẠNH TRANHHIỂU THẤU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG CHO DOANH NGHIỆP NHỮNG ĐẶC TÍNH RIÊNGKHAI THÁC NĂNG LỰC VÀ KHẢ NĂNG CỦA DOANH NGHIỆPXÂY DỰNG THỊ TRƯỜNG RIÊNGLỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNGTÍNH LÂU BỀNTÍNH ĐẶC TRƯNGTÍNH TÁI TẠONăng lực cốt lõi, chiến lược chung và chuỗi giá trị - Tổng hợpChuỗi giá trịChuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter bao gôm :Nhóm hoạt động chính bao gồm dãy 5 loại hoạt động 1. Đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh 	2. Vận hành, sản xuất- kinh doanh	3. Vận chuyển ra bên ngoài	4. Marketing và bán hàng	5. Cung cấp các dịch vụ liên quan.( Đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm )Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị :1. Hạ tầng	2. Quản trị nhân lực 3. Công nghệ	4. Mua sắm.( Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính )Chuỗi giá trịNăng lực cốt lõi liên quan đến chiến lược tạo sự khác biệtNăng lực cốt lõi liên quan đến khả năng kiểm soát chi phíCác hoạt động chínhĐưa nguyên vật liệu vào kinh doanhKiểm soát chất lượng đầu vàoKiểm soát chặt chẽ chi phí đầu vào.Xu hướng mua khối lượng lớn hơn tiêu chuẩn đầu vàoHoạt độngKiểm soát chất lượng đầu raNâng cao tiêu chuẩnGiảm chi phí vận hành.Sản xuất đạt khối lượng lớnTiếp thị và bán hàngBán hàng và quan hệ khách hàng dựa trên chất lượng công nghệ, hiệu quả, uy tín, cửa hàngĐạt hiệu quá cao thông qua quảng cáo và khuyến mạiVận chuyển ra bên ngoàiĐảm bảo phương pháp hiệu quảDuy trì được mức giá thành thấpDịch VụThêm vào giá trị của sản phẩm bằng chất lượng và sự khác nhau của dịch vụMức dịch vụ tối thiểu để giữ chi phí thấpChuỗi giá trịNăng lực cốt lõi liên quan đến chiến lược tạo sự khác biệtNăng lực cốt lõi liên quan đến khả năng kiểm soát chi phíHoạt động hỗ trợCơ sở hạ tầngChú trọng vào chất lượngChú trọng vào hiệu quả và giảm chi phíPhát triển nguồn nhân lựcĐào tạo nguồn nhân lực có chuyên môn và kỹ năng, nhấn mạnh chất lượng, dịch vụ khách hàng và phát triển sản phẩmĐào tạo để giảm chi phíPhát triển công nghệPhát triển sản phẩm mới, cải thiện chất lượng sản phẩm. dịch vụ kháchGiảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩmThu muaCó được nguồn nhân lực và vật lực caoCó được nguồn lực và vật liệu chi phí thấpII. Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình và khai thác chiến lược để nhắm đến mục tiêu khách hàng mới trong thị trường mới .PHƯƠNG HƯỚNG CHIẾN LƯỢC3 định hướng cần phải đề cập tới trong chiến lược:Chiến lược tăng trưởng: mở rộng hoạt động của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)Chiến lược ổn định: duy trì hoạt động của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)Chiến lược cắt giảm: giảm hoạt động của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)SBU: Strategic Business UnitSỰ TĂNG TRƯỞNG (Growth)mô hình sản phẩm thị trường của Igor AnsoffMa trận Ansoff (1987)1/ Thâm nhập thị trườngViệc thâm nhập sâu vào thị trường này dường như phù hợp khi:Thị trường sẵn có có tiềm năng tăng trưởng.Các đối thủ khác đang rời bỏ thị trường.Công ty có thể tận dụng ưu điểm đó là những kiến thức và kinh nghiệm trong thị trường cũ.Công ty không có khả năng thâm nhập vào thị trường mới (vì thiếu nguồn lực hoặc hạn chế).Mục tiêu: tăng thị phần sử dụng của sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện tại.từng bước nâng cao năng lực cốt lõi hiện tại hoặc xây dựng những cái mới.đó chính là việc nâng cao dịch vụ hoặc chất lượng (như phát triển thương hiệu của công ty hoặc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ)	Thâm nhập vào thị trường đã trưởng thành hay suy thoái thì khó khăn hơn nhiều so với những thị trường vẫn trong giai đoạn tăng trưởng2/ Phát triển thị trườngViệc phát triển thị trường phụ thuộc vào việc thâm nhập thị trường mới bằng cách sử dụng những sản phẩm ko bị thay đổi về bản chất (mặc dù có thể thay đổi một vài chi tiết sản phẩm). Mục tiêu: thu hút khách hàng mới vào dòng sản phẩm hiện tại. Chìa khóa thành công trong việc phát triển thị trường chính là khả năng chuyển đổi của sản phẩm giống như nó được định vị lại trong thị trường mới.Việc phát triển này phù hợp khi:Thị trường hiện tại có ít hoặc không có tiềm năng tăng trưởng.Các hạn chế về mặt pháp lý hoặc những hạn chế khác ngăn cản việc phát triển thị phần trong thị trường hiện có.Các vấn đề về địa lý khác hoặc các phân khúc thị trường khác mang đến những tiềm năng phát triển sản phẩm.Các sản phẩm sẵn có dễ dàng chuyển đổi.3/ Phát triển sản phẩmChiến lược phát triển sản phẩm mới phù hợp khi:Doanh nghiệp đã nắm giữ một thị phần lớn và có thể củng cố, nâng cao vị thế bằng các sản phẩm mới.Thị trường hiện tại có nhiều tiềm năng cho việc phát triển mang đến những cơ hội tốt cho việc ra mắt các sản phẩm mới.Thị hiếu của khách hàng đang thay đổi và dễ tiếp nhận những ý tưởng sản phẩm mới hoặc những điểm đến mới.Các đối thủ cạnh tranh đã đưa ra sản phẩm mới.Tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Mục tiêu: thu hút khách hàng mới, củng cố khách hàng hiệc tại và tăng thêm thị phần.Trong một môi trường mà vòng đời của sản phẩm ngắn thì chiến lược phát triển sản phẩm trở thành một chiến lược phát triển thiết yếu cho rất nhiều doanh nghiệp.Có rất ít sản phẩm mới hoàn toàn. Rất nhiều sản phẩm mới được phát triển dựa trên sản phẩm hiện có hoặc là sản phẩm đó mới đối với những khách hàng riêng cụ thể. Chính vì vậy, sản phẩm mới cần phải:Hoàn toàn mới đối với một khách hàng cụ thểPhát triển những dòng sản phẩm bổ sungTạo ra một phiên bản khác với cùng một sản phẩmNăm 2002, Jonhson & Scholes đã đưa ra 4 yếu tố mà các sản phẩm mới cần phải có nhằm giảm rủ ro thất bại. :Có thị trường tập trungXây dựng trên năng lực cốt lõi hiện cóLiên quan đến những đội liên ngành trong sự phát triển của chúngLiên quan đến những phương tiện liên lạc nội bộ thuận tiện để tất cả trong tổ chức đều được duy trì thông tin.3/ Phát triển sản phẩm4/ Đa dạng hóaLà sự phát triển nên những sản phẩm mới và những thị trường mới.Chiến lược này chỉ phù hợp khi :Những sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận.Doanh nghiệp đã sử dụng không đúng mức nguồn lực và năng lực.Doanh nghiệp muốn mở rộng các hạng mục đầu tư.Doanh nghiệp muốn có được quyền lớn hơn trong việc sử dụng bất kì hệ thống phân phối nào đang có trong thị trường để cát giảm chi phí và gia tăng nguồn lãi.Doanh nghiệp muốn ngăn chặn sự cạnh tranh từ đối thủ.Nhu cầu ổn định những tác động tuần hoàn trong một lĩnh vực nhất định.Phương pháp để có được sự đa dạng hóaSát nhập và sát hợp Phát triển có hệ thốngPhương hướng đa dạng hóa Đa dạng hóa liên kếtĐa dạng hóa không liên kếtĐa dạng hóa chéoĐa dạng hóa hàng ngangĐa dạng hóa hàng dọcForward vertical diversification Backward vertical diversification Đa dạng hóa liên kết Đưa ra sản phẩm hay thị phần mới có mức độ tương đồng với các sản phẩm hay thị phần hiện có. ( Hoạt động kinh doanh mới của DN có liên quan tới hoạt động kinh doanh hiện thời ) Đa dạng hóa không liên kết	Đưa ra sản phẩm hay thị phần mới hoàn toàn không tương đồng với các sản phẩm hay thị phần hiện có.	 ( DN tham gia vào một hoạt động kinh doanh mới hoàn toàn, không liên quan tới hoạt động hiện thời )Đa dạng hóa liên kếtĐa dạng hóa chéoĐa dạng hóa hàng ngangĐa dạng hóa hàng dọcĐa dạng hóa hàng ngangLà bổ sung các sản phẩm mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của DN. Lợi ích mang lại :Thị phần được tăng thêm.Sức mua lớn với giá có lợi hơn từ việc thương lượng với nhà cung cấp và phân phối.Giảm bớt chi phí sản xuất từ việc mở rộng DN.Cơ hội gia tăng thêm thị phần mà đối thủ đã từ bỏ.Đối thủ cạnh tranh có thể trở thành cộng tác viên. Đa dạng hóa chéoLà bổ sung các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng thông tin khách hàng để thỏa mãn những khách hàng mục tiêu.Lợi ích mang lại :Cho phép DN gần gũi hơn với khách hàng và chi phí thấp hơn cho mỗi sản phẩm.Cho phép DN thu lợi nhuận từ việc giảm bớt chi phí sản xuất.Ít tốn kém hơn cho DN khi sản xuất sản phẩm kết hợp hơn là sản xuất sản phẩm riêng rẻ. Đa dạng hóa hàng dọcForward vertical diversification : Diễn tả vị trí mà DN tìm kiếm để điều khiển thị trường hiện tại.Lợi ích mang lại Bảo đảm đại lý cung cấp sản phẩm được phân bổ.Chi phí phân phối được chủ quan hóa.Chặn đại lý phân phối của đối thủ.Thu thập thông tin về hành vi mua hàng của khách hàng về sản phẩm của DN và của đối thủ.Các hoạt động đầu tư được mở rộng nhằm ngăn chặn rủi ro.backward vertical diversification : Diễn ra khi 1 doanh nghiệp cố gắng đạt được quyền điều khiển thị trường từ những nguồn lực hiện có.Lợi ích mang lại Nguồn cung cấp được bảo vệ.Chi phí cung cấp được chủ quan hóa ( nghĩa là chi phí được đưa ra trong tầm kiểm soát của DN)Chặn nguồn cung của đối thủCác hoạt động được mở rộng để ngăn chặn những rủi ro.Những vấn đề tiềm tàng về nguồn cung được nhận dạng và giải quyết nhanh chóng. Chiến lược ổn địnhNhững lí do để chọn chiến lược ổn đinh :Môi trường kinh doanh không thân thiện, hoặc không dự đoán trước được sự đầu tư.Duy trì sự cân bằng trong DN => triển khai những nguồn lực có hạn ở những mô hình chiến lược kinh doanh khác có thể đem lại nhiều cơ hội lớn hơn.Khi khó có thể phát triển thêm nữa và cần chú trọng vào việc duy trì phòng ngự.Khi nhận thấy đây là vị trí thích hợp của mình và có thể bảo vệ được vị trí đó.Chiến lược ổn địnhHữu dụng trong ngắn hạn hoặc trung hạn.Có nguy cơ trong thời gian dài hạn vì khi đó những đối thủ cạnh tranh sẽ thâm nhập vào phân khúc thị trường.Vd:	Tập đoàn du lịch Thomson (hiện là 1 phần của Tui AG), từng dẫn đầu thị trường du lịch ra nước ngoài ở UK năm 1965. 	Tập đoàn phát triển mạnh trong 1960–1070 và giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường thông qua những việc áp dụng giảm giá và các biện pháp khác khi cần thiết. 	Tuy nhiên, phân khúc thị trường của nó giảm đều trong những năm 80 đầu những năm 90 và Airtour (hiện là MyTravel pic) được xem như đang có sự dẫn đầu vững chắc.Wheelan và Hunger đưa ra 3 biến thể của bình ổn:Tạm dừng / tiếp tục với sự thận trọng – cơ hội để nghỉ ngơi và suy nghĩ lại việc tiếp tục phát triển hay giảm bớt chiến lược.=> cố gắng cân nhắc nhằm cải thiện tiền lời cho tới khi môi trường thay đổi. Chiến lược này có thể là kết quả của: sự phát triển quá mức trong quá khứ đã tạo nên áp lực cho DN ; nhu cầu cần ổn định sau một thời gian suy thoái.Không thay đổi – quyết định ko làm gì mới, chọn lựa tiếp tục những hoạt động hiện tại. Lợi nhuận – quyết định ko làm gì mới khi đang ở trong môi trường không tốt đẹp và chỉ có tính tạm thời. Chiến lược này nhằm để cố gắng giữ lợi nhuận khi doanh thu của DN đang giảm bởi sự cắt giảm đầu tư và cắt giảm những khoản chi tiêu không cần thiết.CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM (giảm bớt những hoạt động của đơn vị kinh doanh chiến lược)SBU của 1 tổ chức có lẽ theo đuổi 1 chiến lược cắt giảm khi việc kinh doanh trong vị thế cạnh tranh yếu và môi trường vẫn còn bất lợi với những chiến lược ổn định thay thế và tăng trưởng.Năm 2002 Wheelan và Hunger đã xác định được 4 biến thể của sự cắt giảm:Sự thay đổi hoàn toàn (turnaround)Công ty bị khống chế (captive company) Bán hết/ Sự loại bỏ (Sell out/ divestment) Phá sản / giải thể (bankruptcy/ liquidation) 	Luôn có những rủi ro đi kèm với tất cả các dạng phát triển chiến lược: Khi sự phát triển phần lớn dựa trên những năng lực cốt lõi hiện có và diễn ra trong thị trường hiện có  rủi ro nhỏ nhất.Khi sự phát triển mong muốn bước vào những thị trường ko có liên quan  rủi ro lớn nhất.