Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 8: Lãnh đạo trong một nhóm

HÀNH VI TỔ CHỨC 
LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2
Kết thúc chương này chúng ta có thể:
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính 
điển hình.
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và 
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
M
Ụ
C
 T
IÊ
U
 H
Ọ
C
 T
Ậ
P
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3
Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến 
một nhóm nhằm đạt được 
các mục tiêu
Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự sắp 
xếp chính thức để đạt được sự 
tuân thủ của các thành viên 
trong tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển 
hình của người lãnh đạo
Các lý thuyết này xem xét tính 
cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể 
chất để phân biệt giữa người 
lãnh đạo và những người không 
phải là lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5
Các học thuyết cá tính điển hình
Các đặc điểm lãnh đạo:
• Tham vọng và sinh lực
• Mong muốn lãnh đạo
• Trung trực và liêm chính
• Tự tin
• Thông minh
• Có kiến thức liên quan công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6
Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Không có cá tính nào chung nhất để dự 
đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống.
• Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn 
trong tình huống “yếu” chứ không phải 
“mạnh”
• Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả 
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính 
điển hình. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7
Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề 
ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán 
được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả 
hay không hiệu quả. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8
Các học thuyết về hành vi 
Các học thuyết hành vi lãnh đạo
Các học thuyết này cho rằng một số hành 
vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh 
đạo và không phải người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9
Các nghiên cứu của bang Ohio
Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ 
chức vai trò của mình cũng như vai trò của 
cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu
Quan tâm
Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan 
hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, 
tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến 
tình cảm của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10
Nghiên cứu của đại học Michigan
Người lãnh đạo quan
tâm đến nhân viên
Nhấn mạnh đến mối quan
hệ giữa mọi người; quan
tâm đến nhu cầu của nhân
viên và chấp nhận sự khác
biệt cá nhân giữa các
thành viên trong nhóm
Người lãnh đạo quan 
tâm đến công việc
Người lãnh đạo nhấn 
mạnh đến khía cạnh kỹ 
thuật và nhiệm vụ của 
công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–11
Lưới 
quản lý
Ma trận 9-9 tạo 
ra 81 phong cách 
lãnh đạo khác 
nhau
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–12
Các học thuyết về hành vi 
• Học thuyết cá tính điển hình:
Người lãnh đạo được sinh ra 
không phải được tạo ra.
• Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được 
huấn luyện
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–13
Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler
Mô hình tình huống của Fiedler
Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu 
quả phụ thuộc vào sự tương thích 
hợp lý giữa phong cách lãnh đạo 
với cấp dưới và mức độ qua đó 
tình huống kiểm soát và ảnh 
hưởng đến người lãnh đạo 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–14
Mô hình Fiedler: Xác định tình huống 
Mối quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Mức độ tin cậy, và tôn 
trọng của cấp dưới với 
người lãnh đạo
Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân 
công công việc được thủ 
tục hóa
Quyền lực vị trí
Ảnh hưởng của một người từ 
vị trí chính thức của họ trong 
tổ chức; quyền bao gồm: 
quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ 
luật, thăng tiến và tăng lương
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–15
Những phát hiện của Fielder
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–16
Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey 
và Blanchard
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát
Lý thuyết lãnh đạo 
tình huống
Học thuyết này nhấn 
mạnh đến tính sẵn 
sàng của cấp dưới
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–17
Bạn chọn cách nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc 
mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn 
muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những 
công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế 
nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại 
ngại nhận công việc mới này.
b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất 
để làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng 
cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công 
việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết 
quả của công việc bà ta làm.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–18
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết này cho rằng công việc 
của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp 
dưới đạt được mục tiêu của họ và 
đưa ra những hướng dẫn cũng 
như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo 
rằng mục tiêu của cấp dưới phù 
hợp với mục tiêu chung của 
nhóm hoặc tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–19
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Hành vi lãnh đạo
- Chỉ huy
- Hỗ trợ
- Tham gia
- Định hướng thành tựu 
Các yếu tố tình huống môi trường
- Cơ cấu nhiệm vụ
- Hệ thống quyền lực chính thức
- Nhóm làm việc
Đặc điểm của cấp dưới
-Khả năng kiểm soát
- Kinh nghiệm
- Khả năng nhận thức 
Kết quả
-Thực hiện 
công viên
- Hài lòng 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–20
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Một tổ chức cần phát triển lãnh 
đạo hay quản lý? Lãnh đạo hay 
quản lý, vai trò nào quan trọng 
hơn cho sự thành công của tổ 
chức?
Các nhóm trình bày: 7, 8, 14
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–22
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ 
chức
Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
Duy trì vs. sáng tạo 
và thay đổi
Duy trì Sáng tạo và thay 
đổi
Suy nghĩ và tầm 
nhìn ngắn hạn vs. 
dài hạn
Ngắn hạn Dài hạn và lập kế 
hoạch cho thành 
công trong tương 
lai
Quyết định theo 1 
hướng vs. tham gia 
ra quyết định
Quyết định bởi ban 
quản lý
Tham gia ra quyết 
định
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–23
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ 
chức
Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo
Tuân thủ vs. 
cam kết và sở 
hữu
Tuân thủ Chịu trách nhiệm với 
quyết định của mình và 
sở hữu thành quả
Kiểm soát vs. 
phân quyền
Kiểm soát Phân quyền
Tránh rủi ro vs. 
chấp nhận rủi ro
Tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro
Cá nhân vs. 
nhóm
Cá nhân để đạt 
được thành công
Nhóm để tăng tính 
sáng tạo và năng suất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–24
LỰA CHỌN QUẢN LÝ VS. LÃNH ĐẠO
T
ín
h
 p
h
ứ
c 
tạ
p
Sự thay đổiThấp Cao
Cao
Người 
quản lý
Người lãnh 
đạo
THẢO LUẬN NHÓM
Một người được phân công đến lãnh đạo trong một 
nhóm có kết quả công việc không cao, với một 
nhiệm vụ hết sức khó khăn. Nhóm thường xuyên có 
những xung đột trong quá trình làm việc.
Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo này sẽ có hành vi 
lãnh đạo như thế nào để phù hợp với tình huống 
lãnh đạo của nhóm?