Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng và lựa chọn chiến lược - Hà Anh Tuấn

XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Th.S HÀ ANH TUẤN
CHƯƠNG 5: 
2QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu
chiến lược của Doanh nghiệp (1)
Phân tích nội bộ Doanh nghiệp
(S,W) – IFE (3)
Phân tích mơi trường kinh doanh
(O,T) – EFE (2)
Lựa chọn chiến lược (4)
Chiến lược cấp Doanh nghiệp (5)
Chiến lược cấp SBU và
Chiến lược cấp chức năng
Triển khai thực hiện chiến lược (6)
Kiểm tra & đánh giá kết quả (7)
Thơng tin phản hồi
3Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược
1. Ma trận BCG
2. Ma trận GE (Mc Kinsey)
3. Kỹ thuật SWOT
4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngồi (I-E)
5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
6. Ma trận QSPM
Nội dung chương 5
4Các doanh nghiệp cĩ xu hướng đa dạng hĩa sản
phẩm =>cần phân tích danh mục đầu tư để tối ưu mối
quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau.
 Ma trân BCG: sử dụng 2 chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng
và thị phần tương đối – của một lĩnh vực hoạt động, 
hay một đơn vị kinh doanh SBU.
Ma trận Mc Kinsey: sử dụng sức hấp dẫn của thị 
trường và vị thế cạnh tranh. => đưa ra lưới chiến
lược kinh doanh.
Mơ hình phân tích danh mục
530/09/2014 BM Quản trị chiến lược 5
 Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và
những nơi cĩ thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD 
khác nhau trong cấu trúc KD của cơng ty.
 Cách phân tích: 3 bước
Bước 1: Chia cơng ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
5.1. Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
630/09/2014 BM Quản trị chiến lược 6
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
 Chia cơng ty thành các SBU (xem lại chương 1)
 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thơng số:
 Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của
đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
 Trục hồnh thể hiện thị phần tương đối của SBU (RMS: Relative Market 
Share).
 Nếu SBU khơng đứng đầu ngành về doanh số 
RMS = Doanh số của SBU/ doanh số của đối thủ đứng đầu ngành. 
 Nếu SBU đứng đầu ngành về doanh số 
RMS = Doanh số của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì ngành
SBU cĩ TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu
Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU
730/09/2014 BM Quản trị chiến lược 7
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
 Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện
thuận lợi hay khĩ khăn.
 Trục tung thể hiện mức tăng trưởng hàng năm của ngành (MGR :
Market Growth Rate).
MGR = (DS ngành năm sau – DS ngành năm trước) .
DS ngành năm trước.
Ngành cĩ tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của tồn nền KT: tăng trưởng cao
Ngành cĩ tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của tồn nền KT: tăng trưởng thấp
Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU
30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 8
Bước 2: Phân loại các SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
 Phân loại SBU qua sơ đồ:
chiều ngang là TPTĐ;
chiều dọc là tốc độ tăng
trưởng ngành.
 Mỗi SBU là 1 hình trịn,
kích thước hình trịn tỉ lệ
với dthu mà SBU đạt được
trong tồn bộ d/thu nĩi
chung
 Cĩ 4 loại: SBU–ngơi
sao;SBU-dấu chấm hỏi;
SBU-bị tiền; SBU-chĩ
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp
Star
Lợi nhuận cao
Nhcầu tài chính lớn
Question Marks 
Lợi nhuận thấp
Nhcầu tài chính lớn
Cash Cows
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính 
Dogs 
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Cao
Thấp
Tr.bình
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Nhu cầu
tài chính
+ -
+
-
T ỷ l ệ tăn
g
 trư
ở ng trong ngành (%
)
T ỷ l ệ tăn
g
 trư
ở ng trong ngành (%
)
30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 9
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
 Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư
vào Question Marks và nuơi dưỡng
Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng
cố vị thế Stars và chuyển Question
Marks triển vọng thành Stars.
 Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất
để giảm áp lực về vốn đầu tư
 Để Dogs thốt khỏi ngành KD
 Cơng ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD
cân bằng
Ngơi sao Dấu chấm hỏi
Bị tiền Chĩ
1030/09/2014 10
5.1.2. Ma trận GE (Ma trận Mc Kinsey)
 Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: 
tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.
 Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên
nhiều yếu tố hơn.
 Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mơ, tốc độ
tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh
 Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, cơng nghệ, chi 
phí, giá cả, chất lượng sản phẩm.
11
Vị thế cạnh tranh
Sự
hấ
p
dẫ
n
củ
a
ng
àn
h
Cao Trung bình Thấp
Cao Đầu tư để
tăng trưởng
Đầu tư chọn lọc
để tăng trưởng
Duy trì chọn lọc
Trung bình Đầu tư chọn
lọc về sản
phẩm
Duy trì tạo
doanh thu
Thu hoạch tồn
diện
Thấp
Duy trì tạo
doanh thu
Thu hoạch tồn
diện
Giảm đầu tư hay 
loại bỏ
5.1.2. Ma trận GE (Mc Kinsey)
12
5.1.2. Ma trận GE
Chọn ra 5 -10 yếu tố phản ánh sự hấp dẫn của ngành.
 Số lượng đối thủ.
 Qui mơ của đối thủ.
 Mức độ canh tranh. 
 Qui mơ thị trường
 Tính ổn định của nhu cầu 
 Tăng trưởng thị trường 
 Số lượng nhà cung cấp. 
 Số lượng khách hàng.
Yêu cầu về vốn.
Yêu cầu về cơng nghệ.
 Số lượng sản phẩm thay thế 
 Chính sách thuế và ưu đãi
 Chi phí của yếu tố đầu vào
 Mức tăng trưởng lợi nhuận
 Mức tăng trưởng doanh số
 Tỷ số lợi nhuận trên vốn
 Tỷ số lợi nhuận trên DS
13
Các yếu tố Tầm quan 
trọng
Trọng 
số
Điểm số 
Qui mô thị trường 0,25 4 1,0
Tăng trưởng thị trường 0,2 3 0,6
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,15 3 0,45
Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0,25 5 1,25
Yêu cầu về vốn 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 3,75
5.1.2. Ma trận GE
Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành KD
14
 Qui mơ sản xuất
 Cơng nghệ sản xuất.
 Cơng suất máy mĩc.
 Kinh nghiệm sản xuất
 Phát triển sản phẩm mới.
 Cải tiến chất lượng. 
 Năng suất lao động. 
 Trình độ lao động.
 Tinh thần làm việc
 Uy tín của cơng ty
 Uy tín nhãn hiệu. 
 Thị phần. 
 Sản phẩm, giá cả, phân phối
 Khuyến mãi, quảng cáo.
 Chi phí hay giá thành đơn vị. 
 Tỷ số lợi nhuận trên vốn.
 Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu.
 Qui mơ tài chính, điểm hịa vốn. 
5.1.2. Ma trận GE
Chọn 5-10 yếu tố phản ảnh vị thế cạnh tranh của SBU
15
Các yếu tố Tầm quan 
trọng
Trọng 
số
Điểm
số
Thị phần 0,25 3 0, 75
Chất lượng sản phẩm 0,2 2 0,4
Khả năng phân phối sản phẩm 0,15 3 0,45
Uy tín của nhãn hiệu 0,25 2 0,5
Giá thành đơn vị sản phẩm 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 2,55
5.1.2. Ma trận GE
Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU
16
5.1.2. Ma trận GE (tt)
Xác định vị trí SBU trên ma trận GE, mỗi SBU
được biểu thị bằng một vịng trịn.
 Vịng trịn cĩ tâm là giao điểm giữa sự hấp dẫn của
ngành với vị thế cạnh tranh.
 Độ lớn của vịng trịn phụ thuộc vào qui mơ của
ngành kinh doanh.
 Phần tơ đen trong vịng trịn là thị phần của SBU
trong ngành kinh doanh.
17
Vị thế cạnh tranh
Sự hấp
dẫn của
ngành
5 3,67 2,33 1
5
3,67
2,33
1
Ma trận cạnh tranh – Mc Kinsey
SBU1
SBU3
SBU2
1830/09/2014 BM Quản trị chiến lược 18
5.1.3. Ma trận SWOT 
 Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngồi
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đĩ xây dựng
các CL phù hợp.
 Cách phân tích: 8 bước
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
 Bước 2: Liệt kê các thách thức.
 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngồi (SO).
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngồi (WO).
 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngồi (ST).
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngồi(WT)
30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 19
Strong
Các điểm mạnh 
W
Các điểm yếu 
Opportunities
Các cơ hội 
SO: 
CL dựa trên các ưu thế của 
DN để tận dụng cơ hội
WO: 
CL dựa trên khả năng vượt 
qua những điểm yếu của 
DN để tận dụng cơ hội
Threats
Các đe dọa 
ST:
CL dựa trên các điểm mạnh 
của DN để tránh các nguy cơ 
rủi ro.
WT: 
CL dựa trên khả năng vượt
qua hoặc hạn chế các điểm
yếu của DN để tránh các
nguy cơ
5.1.3. Ma trận SWOT (tiếp)
30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 20
INTERNAL FACTORS
EXTERNAL FACTORS
STRENGTHS
1. experienced managers & engineers
2. large range of high-tech machines
3. professional after-sales service
4. advanced tech. in foodstuff
5. reputation & customers relations
6. R&D center
7. Brand Name 
WEAKNESSES
1. lack of experienced sales staffs
2. information sources & analysis
3. long-term finance
4. sales representatives in Asean.
OPPORTUNITIES
1. economic integration, AFTA
2. GDP 7%, Industry growth 13,9%
3. tax reductions for capital goods
4. demand for high-quality goods
5. trend toward high-tech machines 
SO Strategies
1. concentrate on industrial sales
2. use brand & technology to invest
3. diversify ownership & cooperation
4. develop foodstuff processing 
WO Strategies
1. buy needed information 
2. employ & train young sales force
3. recruit local sales rep.
4. reinvestment of net profit 
THREATS
1. Increasing machine tools exporters
2. illegal competition in tenders
3. corruption and bureaucracy
4. slow reimbursement of budget
5. strong competition of China,Taiwan 
ST Strategies
1. offer high-tech with cheaper price
2. cooperate with state trading firms
3. use tender consultants
4. sell high-quality machines from C,T
5. concentrate on main areas
WT Strategies
1. emphasize on company training
2. encourage sales staff with bonus
3. use strict payment term in sales
4. hire local salesmen on job basis
SWOT ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2011)
21
5.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong
(Ma trận IE)
 Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE riêng.
 Trục X thể hiện điểm ma trận IFE của SBU.
Nếu điểm từ 1,0 đến 1,99 là yếu.
Nếu điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình. 
Nếu điểm từ 3,0 đến 4,0 là mạnh. 
22
5.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong
(IE)
Trục Y thể hiện điểm ma trận EFE của SBU.
Nếu điểm từ 1,0 đến 1,99 là thấp.
Nếu điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình.
Nếu điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
Mỗi SBU được biểu thị bằng 1 vịng trịn trên IE.
Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào tỷ lệ doanh số của
SBU so với doanh số của cơng ty.
Độ lớn phần gạch chéo trong vịng trịn tùy thuộc tỷ
lệ lợi nhuận của SBU so với lới nhuận của cơng ty.
23
Điểm ma trận IFE
Điểm 
ma 
trận
EFE
Mạnh
4,0 –3,0
Trung bình
2 ,99 –2,0
Yếu
1,99 –1,0
Cao
4,0-3,0 I II III
Trung bình
2,99-2,0 IV V VI
Yếu
1,0-1,99 VII VIII IX
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
24
2.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong (IE)
Nếu SBU nằm ở ơ I, II, IV : 
Phát triển và xây dựng.
 Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP
 Kết hợp về phía trước, về phía sau, theo chiều ngang. 
 Nếu SBU nằm ở ơ III,V, VII : Nắm giữ và duy trì.
 Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm.
 Nếu SBU nằm ở ơ VI,VIII, IX : Thu hoạch, loại bỏ.
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
25
2.5 Ma trận chiến lược chính 
Trục tung thể hiện mức tăng trưởng của ngành.
Trục hồnh thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU.
Ma trận được chia thành 4 ơ vuơng khác nhau.
 SBU nên áp dụng các chiến lược ưu tiên từ trên
xuống.
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
26
Góc II
 Phát triển thị trường
 Thâm nhập thị trường
 Phát triển sản phẩm
 Kết hợp theo chiều ngang
 Loại bớt
 Thanh lý
Góc I
 Phát triển thị trường
 Thâm nhập thị trường
 Phát triển sản phẩm
 Kết hợp về phía trước
 Kết hợp về phía sau
 Kết hợp theo chiều ngang
 Đa dạng hóa tập trung
Góc III
 Giảm bớt chi tiêu
 Đa dạng hóa tập trung.
 Đa dạng hóa theo chiều ngang.
 Đa dạng hóa liên kết
 Loại bớt
 Thanh lý
Góc IV
 Đa dạng hóa tập trung.
 Đa dạng hóa theo chiều ngang.
 Đa dạng hóa liên kết
 Liên doanh
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.5 Ma trận chiến lược chính (tt) 
27
2.6. Ma trận QSPM
 Lấy từ EFE 10 cơ hội và nguy cơ quan trọng.
 Lấy từ IFE 10 điểm mạnh và đểm yếu quan trọng.
Xác định trọng số các yếu tố bên ngồi, bên trong.
 Đưa các phương án chiến lược vào MT QSPM.
Xác định điểm hấp dẫn của chiến lược đối với mỗi
yếu tố (1 khơng hấp dẫn, 2 ít hấp dẫn, 3 khá hấp
dẫn, 4 hấp dẫn).
 Tính tổng điểm hấp dẫn từng phương án CL.
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
28
Các yếu tố Trọng 
số
Các phương án chiến lược
Mua nhà
cung cấp
Sản xuất
nguyên liệu
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
 Chi phí nguyên liệu tăng.
 Khả năng tài chính mạnh.
 Năng lực đào tạo yếu. 
 Hoạt động R&D yếu
1
4
2
2
4
4
3
3
4
16
6
6
4
4
2
2
4
16
4
4
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
29
Các yếu tố Trọng 
số
Các phương án chiến lược
Mua nhà
cung cấp
Sản xuất
nguyên liệu
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngồi
 Ngành NVL tăng trưởng
nhanh.
 Nhà cung cấp Alpha muốn
bán cơng ty.
 Chi phí nhập cơng nghệ lớn.
 Các đối thủ mạnh về cung
ứng nguyên liệu.
4
3
3
2
4
4
3
3
16
12
9
6
4
2
2
2
16
6
6
4
2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
END OF CHAPTER 5