Bài tập Quản trị chiến lược - Phạm Văn Nam

Tóm tắt Bài tập Quản trị chiến lược - Phạm Văn Nam: ... Hiện nay các công ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn thiếu hạn ngạch xuất khẩu. Để giải quyết vấn đề này đã có một số công ty dệt may Việt Nam liên doanh với các công ty Lào để mở rộng thị trường vì có thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào ...n thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định. Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý...đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của công ty giảm sút. Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do mặt hàng không đa dạng... Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng công ty Dệt may VN (Vinatex) tìm sự hỗ trợ và hợp tác ...

doc22 trang | Chia sẻ: havih72 | Ngày: 18/09/2021 | Lượt xem: 93 | Lượt tải: 0download
Nội dung tài liệu Bài tập Quản trị chiến lược - Phạm Văn Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
“đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. “Nó đẹp tuyệt vời nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN sản xuất may mặc nhớ lại. 
Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ông này dẫn chứng trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng... 
Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất. 
Trong thời gian dài, toàn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của DLA lập tức chới với. 
Đầu ra không còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, không có kinh nghiệm. Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do không có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của công ty giảm sút. Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do mặt hàng không đa dạng... 
Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng công ty Dệt may VN (Vinatex) tìm sự hỗ trợ và hợp tác nhưng cũng không xong vì... “sản phẩm DLA đang làm, chúng tôi nhận thấy không thể cạnh tranh lại với khối DN tư nhân lẫn DN có vốn đầu tư nước ngoài nên đành bất lực”, một quan chức của Vinatex nói. Quyết định đóng cửa DLA của tỉnh Long An là một quyết định đúng đắn. Đầu tàu DLA không chỉ lao xuống vực thẳm một mình mà còn kéo theo nhiều vấn đề nan giải. Sáu tháng đầu năm 2004, bình quân mỗi tháng DLA lỗ trên 2 tỉ đồng, số tổng lỗ khoảng 130 tỉ đồng!
Sẽ còn những Dệt Long An khác?
 “Cái chết” của DLA là sự cảnh báo tuyệt vời cho các DN ngành dệt khác! Một lãnh đạo đầu ngành của Vinatex cho rằng đây cũng là dịp hết sức cần thiết để Bộ Công nghiệp cần phải xem xét, đồng thời tạo những cơ chế phù hợp cho các DN ngành dệt khác còn lại của Nhà nước (kể cả của trung ương hay địa phương) nếu muốn các DN này còn đủ sức cạnh tranh trong thời gian tới. “Nếu có thể, cần thị trường hóa cơ chế quản lý lẫn cán bộ điều hành. Đây là cách tốt nhất để không xảy ra các cái chết khác tương tự”. 
Theo một lãnh đạo của Vinatex, một trong những biện pháp ngăn chặn các “cái chết” có thể sẽ diễn ra ở một số DN ngành dệt khác là thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. Ngay cả DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc chắn sẽ không có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra. Vì lẽ đó, trong hai năm gần đây, Vinatex đã thay gần 10 giám đốc cho các công ty thành viên. 
Một quan chức nằm trong hội đồng quản trị của Vinatex thẳng thắn thừa nhận “người cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển”. Kinh nghiệm hiện nay mà Vinatex đang tiến hành là nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách khắc phục, nếu không thể khắc phục được thì sẽ thay ngay.
Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu, theo ông này, là “phải kiên quyết cổ phần hóa” (CPH). DN hoạt động trong lĩnh vực dệt thì lại càng cần CPH hơn bao giờ hết vì không thể đảm đương hết khối lượng công việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý vải, hoàn tất... 
Đến hôm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao công sức vun đắp thương hiệu DLA. Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp, qua sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng. “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ”. 
Ông Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Công nghiệp chỉ hoạch định - định hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An”. Chính vì vậy, ngoài nguyên nhân khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần đây, ông Khu cho rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là nguyên nhân quan trọng. 
Cái chết của DLA không chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may VN lẫn Bộ Công nghiệp trong công tác quản lý lẫn qui hoạch ngành. Đây cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được ca ngợi, nay cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực.
TRẦN VŨ NGHI 
Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao?
VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương quyết của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ. Nhưng không chỉ Long An, một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex thua lỗ hàng trăm tỷ đồng, thực chất đã phá sản nhưng không được làm thủ tục phá sản là một thực trạng không mấy sáng sủa. Điều người ta băn khoăn, nhiều DN một thời lừng lẫy nay bước vào cơ chế thị trường đã không trụ được là vì sao.
"Những người khổng lồ đã không trụ được trong cơ chế thị trường" 
Dệt Long An  từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được đầu ra, năng động nên thành công trong thập niên 80-90. So với cùng điều kiện lúc bấy giờ, một DN thoát lên, vươn tới trước là một điều đáng quý. Thế nhưng, ngay trên đỉnh vinh quang, Long An đã lao xuống dốc vì nội bộ phát sinh mâu thuẫn trầm trọng lại không được giải quyết ngay, vì trong chiến lược kinh doanh không chăm chút đến hệ thống đại lý bán hàng,  những người lãnh đạo Dệt Long An lúc bấy giờ đã quá chủ quan trong đầu tư máy móc thiết bị, cứ tưởng một mình một chợ, nên đã đi đến thất bại.
Chuyện của Dệt Long An là thế, nhưng câu chuyện của Công ty Giày Hiệp Hưng cũng đáng buồn không kém. Hiệp Hưng cũng đã từng là DN hàng đầu, niềm tự hào của ngành da giày Việt Nam, tiên phong trong việc đầu tư máy móc thiết bị, thiết kế mẫu mã và sản xuất hàng FOB. Trước năm 2000, Giày Hiệp Hưng có hơn 5.000 công nhân viên, với 6 nhà máy sản xuất, trung tâm thiết kế mẫu mã, chuyên sản xuất giày vải, giày thể thao, đế giày (cao su, EVA, PU), giày dép nữ, chế tạo và lắp đặt máy móc thiết bị giày. Thế nhưng, cũng từ đỉnh vinh quang, Hiệp Hưng bắt đầu có những biểu hiện tự mãn, đầu tư tràn lan, nhận người vô tội vạ, có nhiều biểu hiện chuyên quyền và cấu kết làm thất thoát tài sản Nhà nước cả trăm tỷ đồng. Nhưng với tốc độ phát triển quá nhanh, trong khi lãnh đạo DN không quản lý nổi đã khiến cho DN rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả, đến tháng 10/2002, Hiệp Hưng hoàn toàn bị tê liệt và tất cả các nhà máy đều ngưng sản xuất. Thực tế là đến cuối năm 2001, Hiệp Hưng đã lỗ luỹ kế 105,2 tỷ đồng; tổng dư nợ là 296 tỷ đồng, trong đó nợ gốc các ngân hàng thương mại 186,9 tỷ đồng, lãi ngân hàng gấn 5 tỷ đồng, các khoản nợ khác 104 tỷ đồng.
Chuyện thua lỗ không thể ngày một ngày hai, mà phải diễn ra trong nhiều năm liền, tại sao không bị phát hiện? Do Hiệp Hưng đã làm nhiều đơn hàng FOB, việc nhập khẩu nguyên phụ liệu chiếm dụng vốn rất lớn, phần lớn vốn phải vay ngắn hạn ngân hàng, nhưng lại không được kiểm soát chặt chẽ. Các ngân hàng cứ bình thản cho vay vốn, không có sự kiểm tra, giám sát nguồn vốn đã cho vay. Chính vì vậy, nguyên phụ liệu nhập không đúng phẩm chất và qui cách và hàng tồn kho trong nhiều năm, trị giá trên 90 tỷ đồng, đến nay  trở thành rác.
Nhiều DN khác cũng tương tự. Trong thời kỳ bao cấp, hoặc khi mới bước vào cơ chế thị trường đã nổi bật lên với cách làm ăn năng động, sự quyết đoán trước các cơ hội thị trường, nhưng sau đó thì không trụ lại được, thậm chí lụn bại và thua lỗ. Ở đây, vai trò người quản lý rất quan trọng. Quả thật, xét về tâm lý, những DNNN làm ăn tốt thì lãnh đạo DN  hẳn  tự cho rằng cái mình làm ra nhiều nhưng phần được hưởng không bao nhiêu. Vì vậy, mang về cho DN một ít thì bỏ vào túi mình một ít, đó là lẽ công bằng. Nhưng từng bước, bỏ vào túi mình bao nhiêu là đủ lại không có giới hạn. Nhiều Giám đốc còn thành lập DN riêng để đưa các khách hàng "sộp" của mình về làm ăn với công ty riêng, cạnh tranh trở lại với chính DN Nhà nước mà mình đang lãnh đạo. Có những vị lãnh đạo lại coi như phúc phần của mình nên đưa người nhà vào các vị trí then chốt trong DN. Điển hình ở tập đoàn Seaprodex, nhiều vị trí quan trọng và then chốt đã được giao cho anh em, dâu rể trong nhà Tổng giám đốc. Như vậy, quyền lợi nếu có thì lọt hoàn toàn vào túi "người nhà mình", lại có sự cấu kết chặt chẽ thì những thông tin xấu ban đầu khó lòng lọt ra ngoài, đến khi phát hiện, nhiều DN đã không còn có thể cứu vãn.
Mặt khác, cũng có thể nhận thấy, một số lãnh đạo những DN này thường là người quyết đoán nên dễ thành công trong thời kỳ đầu mới hội nhập, khi mà cơ chế và luật pháp chưa định hình, chủ yếu là nhờ dịp may "đánh quả". Khi hội nhập sâu, luật pháp và các chính sách ngày càng hoàn thiện, vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo các DN này đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý DN trong cơ chế thị trường, không đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường đúng, dễ bị đối tác làm ăn qua mặt, bản chất liều lĩnh, nên đã đẩy DN của mình xuống hố phá sản.
Cơ quan quản lý Nhà nước lỏng lẻo
Trong sự suy sụp của Hiệp Hưng và một số DN khác, nhiều người đặt câu hỏi, vậy vai trò giám sát và quản lý của các cơ quan chức năng ở đâu. Sự buông lỏng trong quản lý hay là có sự hậu thuẫn mà các DN này đã làm thất thoát hàng trăm tỷ đồng của Nhà nước trong một thời gian dài mà Nhà nước không hay biết. Nếu trường hợp cơ quan chức năng biết thì tại sao không kịp thời xử lý.
Ở Giày Hiệp Hưng, ngay từ năm 1992-1993 đã có nhiều dư luận về việc làm ăn mập mờ của Tổng giám đốc Nguyễn Kao Tường, nhưng các cơ quan quản lý không chú ý. Chúng tôi còn nhớ, sau vụ cháy Công ty Giày Hiệp Hưng, nhiều dư luận đã được quần chúng đặt ra, vì ông Tường trước đó còn liên quan đến một vụ cháy kho "bí ẩn" khác của Công ty Da Giày Sài Gòn, và hình ảnh một Việt kiều luôn đứng sau các hoạt động mua bán thiết bị rất bất thường của Hiệp Hưng. Đặc biệt, ngay sau đó đã có dấu hiệu Giày Hiệp Hưng thua lỗ và những thông tin này đã được quần chúng phản ánh lên Đảng ủy khối cơ sở Bộ Công nghiệp. Bí thư Đảng bộ lúc bấy giờ là ông Bông Anh Dũng, cũng đã báo cáo vấn đề này lên lãnh đạo Bộ Công nghiệp, để có biện pháp chấn chỉnh. Báo chí lúc đó cũng đã lên tiếng cảnh báo về vấn đề này. Tuy nhiên, lãnh đạo Bộ Công nghiệp đã không chú ý, thậm chí nghe nói còn có những thông tin ngược chiều có lợi cho ông Kao Tường. Kể cũng lạ, tuy có thông tin về "sức khoẻ" Hiệp Hưng kém, nhưng lãnh đạo Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty Da Giày Việt Nam vẫn cứ coi đây là DN đủ sức cáng đáng thêm một số DN đang thua lỗ. Nên các DN thua lỗ như Chi nhánh Xuất nhập khẩu Tổng Công ty Da giày Việt Nam tại TP.HCM, nhà máy Phích nước Bình Triệu đã được sáp nhập vào đây. Sau đó, dù tình hình tài chính khó khăn, Tổng Công ty Da Giày Việt Nam lại tiếp tục giao cho Hiệp Hưng đầu tư mở rộng tiếp nhà máy tại khu công nghiệp Sóng Thần. Đáng buồn, các cơ quan chủ quản đã không ngăn chặn kịp thời thất thoát tài sản Nhà nước và mất cán bộ ở Giày Hiệp Hưng, mà đơn vị chủ quản trực tiếp là Tổng Công ty Da Giày Việt Nam trước đây cũng "lùng nhùng" lắm chuyện. Trong đó, dư luận đang thắc mắc nhiều quanh dự án xây dựng trụ sở Tổng công ty tại phố Lý Thường Kiệt (Hà Nội), số chi phí phát sinh quá lớn, sau gần chục năm sử dụng vẫn chưa quyết toán xong công trình.
Dệt Long An cũng vậy. Từ cuối tháng 4/91, các cơ quan chức năng tỉnh Long An đã nhận được nhiều đơn thư của công nhân tố cáo ông Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Dánh có mối quan hệ làm ăn không minh bạch với "vua vải " Thái Tuấn Chí, nên cho phép tư thương này độc quyền bao tiêu hầu hết sản phẩm của Dệt Long An, với giá rẻ hơn rất nhiều so với thị trường; Tổ chức nhiều đoàn đi nước ngoài, danh nghĩa là đi khảo sát mua máy móc thiết bị, trao đổi kỹ thuật nhưng nhiều thành viên chẳng hề có chuyên môn; Đưa nhiều người trong dòng họ, bà con thân tín vào làm tại công ty, từ lái xe, trưởng phòng đến giám đốc; Mua máy móc thiết bị giá cao hơn rất nhiều so với thực tế nhưng không sử dụng được... Nhưng phải đến 4 năm sau, Thanh tra của tỉnh mới vào cuộc. Và sau đó, kết luận của Thanh tra cũng không được xử lý đến nơi đến chốn. Hậu quả phá sản của Long An ngày hôm nay, âu cũng là kết cục phải đến!  
Còn ở Seaprodex, sự lỏng lẻo trong quản lý đã dẫn đến số nợ phải thu lên đến 769 tỷ đồng, nhưng nợ phải trả là 1.325 tỷ đồng; 13 DN thành viên mất vốn do thua lỗ. Nhưng không chỉ có Hiệp Hưng, Seaprodex, Long An bộc lộ sự thua lỗ làm mất vốn Nhà nước; sự xuê xoa và buông lỏng quản lý của các cơ quan quản lý chắc chắn còn dung dưỡng nhiều DN đang tiếp tục trượt dài xuống dốc, nhưng đến nay vẫn chưa "bị lộ". Hơn lúc nào hết,  việc sắp xếp và đổi mới DN Nhà nước cần phải làm quyết liệt hơn, mạnh bạo hơn. 
Hoài Anh 
Dệt Long An đóng cửa, 
cảnh báo nhiều "Long An phẩy"
(VietNamNet) - Nếu vâng, vẫn là chữ nếu, hai năm trước Chính phủ quyết tâm xử lý chuyện làm ăn lỗ lã của Dệt Long An thì đâu có mất thêm gần 60 tỷ nữa. Quanh câu chuyện của Dệt Long An, còn rất nhiều điều đáng bàn trong biện pháp điều hành của các ngành chức năng, của Chính phủ. Nhưng qua sự kiện đổ vỡ của Dệt Long An, cần phải cảnh báo còn nhiều DN dệt khác cũng đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không có sự chấn chỉnh và nỗ lực cải tổ từ bây giờ. 
Khi chiến dịch "cứu hộ" phá sản 
Hai năm trước, vấn đề thua lỗ của Long An đã được đặt lên bàn nghị sự của Chính phủ. Những số liệu kiểm tra vào thời điểm đó cho thấy, từ năm 1999 Long An đã bắt đầu thua lỗ và kéo dài đến năm 2002 thì lỗ trên 50 tỷ đồng, không có khả năng trả nợ ngân hàng, cần phải có biện pháp khắc phục.
Chính phủ yêu cầu tỉnh và các Bộ ngành chức năng vào cuộc để tìm cách ngăn chặn việc làm mất vốn Nhà nước ở DN này. Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán DN. Tỉnh Long An lại không muốn DN này phá sản nên yêu cầu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận khi đã được xử lý những tồn tại về tài chính và lao động dôi dư. 
Tại cuộc họp ngày 19/2/2003 giữa Bộ Công nghiệp, tỉnh Long An và Vinatex, Thứ trưởng Thường trực Bộ Công nghiệp Bùi Xuân Khu yêu cầu, yêu cầu ông Huỳnh Văn Khánh, đang là Giám đốc Sở Công nghiệp tỉnh Long An quay về tiếp nhận lại chức vụ Tổng giám đốc Dệt Long An (trước đó, ông Khánh cũng đã từng là Giám đốc). 
Tháng 10/2003, Tổng giám đốc Khánh đã có phương án đệ trình các ngành chức năng củng cố lại công ty. Vào thời điểm này, số liệu cho thấy, đến ngày 31/6/2003, số lỗ luỹ kế đã là 70,6 tỷ đồng, nếu giải phóng thêm nguyên phụ liệu tồn kho thì lỗ sẽ thêm khoảng 10 tỷ đồng nữa, trong đó mất vốn ngân hàng trên 46,6 tỷ đồng. 
Tuy nhiên, thực tế còn bi đát hơn, vì các khoản nợ phải trả ngân hàng trên 72 tỷ đồng, nợ thuế và các khoản phải nộp khác (bảo hiểm xã hội) 5,5 tỷ đồng; nợ phải trả người bán hàng 6,8 tỷ đồng, nợ phải trả công nhân 3,6 tỷ đồng; lượng hàng hoá tồn kho 45 tỷ đồng Ông Khánh cũng đưa ra nhiều phương án. Tuy nhiên, tất cả những nỗ lực này đã thất bại vì không thể đáp ứng được các điều kiện của Vinatex. Ngày 15/7/2004, tỉnh Long An đã quyết định đóng cửa Công ty, tiến hành các thủ tục cho DN này phá sản theo luật định.
Cũng phải nói thêm, khi đóng cửa Dệt Long An, không chỉ Nhà nước mất vốn trên 100 tỷ đồng lỗ mà phần tài sản thu được sau khi bán cũng sẽ không nhiều. Dệt Long An còn có khá nhiều thiết bị mới đầu tư vào những năm cuối thập kỷ 90 nhưng khối tài sản này trị giá trên sổ sách rất lớn do có những loại thiết bị nhập khẩu giá cao gấp đôi so với thời giá lúc bấy giờ, lâu nay lại không được bảo trì, nhiều loại phụ tùng chi tiết hiện nay khó kiếm, nên việc bán được máy không phải dễ dàng.
Dệt Long An có hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m trong khi yêu cầu thị trường phải trên 1,6m; 57 máy Jacquard khổ 1,6m, 10 dệt nước, 100 máy dệt thoi cũ khổ 1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt khí nén, 80 máy dệt Hanjin nhưng hầu như không có đơn hàng. Nhiều chuyên gia cho biết, thị trường máy qua sử dụng chủ yếu là máy dệt kiếm hay dệt khí khổ rộng, trong khi Long An còn nhiều máy dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt khí khổ hẹp nên giá trị còn lại cực thấp.  
Cái chết được báo trước?
Vấn đề đặt ra là vì sao một DN đã từng là đơn vị dẫn đầu cả nước trong việc đầu tư công nghệ hiện đại, từng là niềm tự hào của cả nước mà lại rơi xuống bờ vực phá sản. Đâu rồi những ngày mà người dân làng dệt Bảy Hiền (Tân Bình), Lò Chén (quận 6) phải ăn chực nằm chờ để đưa hàng mộc của mình vào xử lý nhuộm, in hoa và hoàn tất. 
Thành công của Dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hoàn tất hiện đại so với thời điểm ấy, cung cách làm ăn thoáng, nên chỉ gia công cho ngành dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó, Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất các mặt hàng mút- xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)  
Khỏi phải nói, những ngày ấy Long An chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu hoàn tất nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng. Nhưng sau đó, các DN tư nhân khu vực Bảy Hiền cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn, cạnh tranh quyết liệt trở lại. Thị trường các mặt hàng sợi tổng hợp trở nên bão hoà bởi các tên tuổi Dệt Thái Tuấn, Dệt Tân Tiến (của Công ty Thuốc lá Khánh Hòa), Dệt Phước Long, Dệt Phước Thịnh Trong khi đó, do suất đầu tư cao nên tỷ lệ khấu hao lớn đã làm đội giá thành sản phẩm, sản phẩm của Long An từng bước bị giảm thị phần. 
Đáng nói, trong những nguyên nhân thất bại của Long An có nguyên nhân quan trọng là Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách tiêu thụ qua một đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư luận rằng, những mặt hàng thị trường không “ăn” thì đầu mối này trả lại cho công ty "ôm", hàng chạy thì hai bên ăn chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN.
Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó không được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một nghi vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lông cánh ra làm ăn riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số lao động kỹ thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động toàn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2, cấp 3 trước đây thì cái chết của Dệt Long An là tất yếu. 
Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước Long 3 DN Nhà nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng. Đó là do bộ máy quản lý của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động thấp, chuyển đổi mẫu mã chậm, hàng hoá không có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và đồng bộ, với công suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị trường rất hạn hẹp. Ngoài các mặt hàng sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị trường, Công ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với việc nhập một dây chuyền sản xuất vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay phải đắp mền để đấy và trả lãi vay và khấu hao vì sản phẩm không có thị trường
Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không tổ chức lại sản xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, chuyển đổi mặt hàng phù hợp với thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới cũng sẽ có nguy cơ bị đóng cửa như Dệt Long An. 
Hoài Anh

File đính kèm:

  • docbai_tap_quan_tri_chien_luoc_pham_van_nam.doc