Chuyên đề Các kỹ năng quản trị dành cho lãnh đạo doan nghiệp - Trần Thị Vân Hoa

hiện nhu cầu thay đổi. Giai đoạn 2 là lập kế hoạch chuẩn bị 
cho sự thay đổi. Giai đoạn 3 là tiến hành thay đổi và giai đoạn 4 là quản lý những phản 
ứng đối với sự thay đổi đó. 
- Mô hình thay đổi mà Isabella đưa ra lại nhìn sự thay đổi qua lăng kính hành vi 
của những người nhận sự thay đổi. Isabella lý luận rằng trong quá trình thay đổi, con 
người sẽ phải trải qua 4 giai đoạn khác nhau. Khi bắt đầu nghe tin đồn về sự thay đổi, 
người ta thường bàn tán, tìm cách thu thập thông tin để biết về sự thay đổi đó, xem nó có 
ý nghĩa gì đối với tổ chức. 
Khi sự thay đổi được chính thức diễn ra, người ta tìm cách hiểu xem sự thay đổi đó 
sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào, họ được gì và mất gì. Mọi người thường tìm cách biết 
thêm về sự thay đổi thông qua những kinh nghiệm trong quá khứ hoặc kinh nghiệm của 
những người khác thông qua trao đổi. 
Khi sự thay đổi thực sự diễn ra, người ta tìm cách so sánh những yếu tố mới và cũ 
xem chúng có khác gì nhau và có tiến bộ hơn không. Hầu hết mọi người thường cảm thấy 
bối rối, nhiều khi mất tự tin trong thời điểm này vì cái mới thì chưa nắm vững, còn cái cũ 
lại bị thay thế. 
Khi sự thay đổi đã tiến hành xong, con người thường có tâm thế đánh giá xem ai là 
người được cuộc và người thất thế trong quá trình thay đổi. Có những ưu điểm hay nhược 
điểm gì do sự thay đổi đó đem lại... Nắm vững những đặc điểm tâm lý này của con người, 
các nhà lãnh đạo cần có kế hoạch chuẩn bị cho sự thay đổi diễn ra êm thấm và đỡ tốn 
kém, đỡ đau đớn nhất cho các thành viên của tổ chức. 
 80 
6.5. Các nguyên tắc quản lý sự thay đổi 
Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu trong nhiều năm qua, Todd Jick đã đưa ra 10 nguyên tắc 
trong quản lý sự thay đổi như sau: 
- Phân tích tổ chức và các nhu cầu phải thay đổi : Người tổ chức thay đổi cần phân 
tích kỹ các yếu tố của tổ chức, để thấy được những nhu cầu thực sự cần phải thay đổi, và 
để xác định chính xác thời cơ để thay đổi. Sau đó, phải đề xuất kế hoạch quản lý sự thay 
đổi có một cách chi tiết. Kế hoạch này phải lường trước những phản ứng có thể có từ phía 
người nhận thay đổi để có biện pháp giải quyết. 
- Nhìn thấy được viễn cảnh tương lai và chia xẻ với mọi người. Người tổ chức thay 
đổi không những phải nhìn thấy viễn cảnh tương lai mà còn phải làm sao cho mọi người 
cũng nhận thấy và hiểu được viễn cảnh đó. Chỉ có như vậy mới giúp mọi người hiểu ra sự 
cần thiết phải thay đổi và yên tâm ủng hộ các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi. 
- Tách rời dứt điểm khỏi quá khứ : Việc tách rời khỏi quá khứ là việc quan trọng để 
thức tỉnh mọi người hướng tới sự thay đổi. Tuy nhiên, khi thực hiện sự thay đổi vẫn cần 
duy trì và giữ lại những di sản, và truyền thống để bảo đảm có tính liên tục và quá độ 
trong sự thay đổi. 
- Có được sự ủng hộ mạnh mẽ của lãnh đạo: Nếu không có sự lãnh đạo đủ mạnh thì 
một tổ chức không nên thực hiện một sự thay đổi lớn. Điều này đặc biệt quan trọng trong 
suốt cả quá trình thực hiện thay đổi đặc biệt là khi muốn những thay đổi cơ cấu tổ chức và 
lôi cuốn mọi người cùng thay đổi. Vai trò lãnh đạo có khi không chỉ do một người đảm 
nhiệm, mà có khi là do một nhóm người đảm nhiệm. Do đó, nếu có đwocj sự ủng hộ của 
nhóm các nhà lãnh đạo thì có thể có nhiều khả năng thành công hơn. 
- Tranh thủ được sự ủng hộ của đông đảo mọi người : Sự lãnh đạo một mình nó thì 
chưa đủ để tiến hành thay đổi. Để thay đổi được cần phải có nỗ lực và sự ủng hộ rộng 
khắp trong tổ chức. Sự ủng hộ này không chỉ bao gồm những người lãnh đạo, người 
quản lý, và người tổ chức thay đổi, mà cả những người nhận sự thay đổi. Những người 
nhận sự thay đổi phải chấp nhận sự thay đổi. Một cách để dành được sự ủng hộ của 
những người này là tìm kiếm sự ủng hộ cá nhân của những người lãnh đạo không 
chính thức trong tổ chức. 
- Xây dựng một kế hoạch triển khai sự thay đổi: Để thực hiện sự thay đổi cần một kế 
hoạch triển khai sự thay đổi hết sức chi tiết. Kế hoạch cần nêu rõ mục tiêu cụ thể cần đạt 
được và cả quá trình thay đổi từ lúc bắt đầu thông báo về sự thay đổi, đến thời gian giành 
cho các hoạt động thay đổi, phương thức và cách thức tiến hành từng lĩnh vực thay đổi và 
những người chịu trách nhiệm với từng phần việc trong quá trình thay đổi. Hơn thế nữa, 
bản kế hoạch phải xác định rõ người hoạch định chiến lược thay đổi, người tổ chức thay 
đổi và người nhận sự thay đổi...Kế hoạch cần rõ ràng và đơn giản và có cả các trường hợp 
dự phòng. 
 81 
- Truyền đạt, lôi cuốn mọi người: Người lãnh đạo cần truyền đạt ý tưởng về sự 
thay đổi cho mọi người trong tổ chức, tìm kiếm những sự tham gia của mọi người ở cá 
lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Việc thông báo về sự thay đổi cho mọi người biết là rất 
quan trọng, vì đó là giai đoạn khó khăn nhất trong chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông tin thay 
đổi của con người. Do vậy các nhà lãnh đạo cần xác định rõ nên thông báo như thế nào, 
bằng hình thức gì, trong hoàn cảnh như thế nào.... Để có thể có một thông báo có tính xây 
dựng, thông báo cần: 
 Cô đọng và chính xác 
 Mô tả tình hình hiện tại của tổ chức, tổ chức cần phải tiến được đến đâu, 
 Làm thế nào để đến được nơi đó. 
 Xác định rõ ai là người tổ chức cuộc thay đổi, 
 Ai là người sẽ bị ảnh hưởng trong cuộc thay đổi này. 
 Chỉ rõ thời gian và tiến độ tổ chức cuộc thay đổi. 
 Giải thích rõ tiêu chuẩn để đánh giá thế nào là sự thành công của cuộc thay đổi 
 Dự báo trước một số khía cạnh bất lợi trong quá trình thay đổi. 
 Truyền đạt sự quyết tâm ủng hộ của những người bảo trợ cho cuộc thay đổi. 
 Giải thích cho mọi người hiểu họ sẽ được thông báo những thông tin cần thiết như 
thế nào trong suốt quá trình thay đổi. 
- Củng cố và chính thức hóa sự thay đổi: Trong suốt quá trình tiến hành thay đổi, các 
nhà quản lý và lãnh đạo cần thể hiện lòng quyết tâm và nhiệt huyết của mình đối với sự 
thay đổi, khuyến khích những hành vi có ích cho sự thay đổi. 
 Như vậy, quản lý sự thay đổi vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Việc tiến hành cuộc 
thay đổi sẽ gặp rất nhiều khó khăn và thách thức. Sẽ có nhữn người ủng hộ sự thay đổi và 
không ít người cản trở sự thay đổi. Điều này đồi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các kỹ năng 
giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp và lãnh đạo tốt để có thể quản lý tốt quá trình thay đổi 
của tổ chức. 
Tình huống: Tại sao Thành lại rời bỏ công ty.....? 
 Cách đây 10 năm, là một sinh viên xuất sắc của trường đại học Bách Khoa, Thành 
được tuyển chọn vào làm tại một công ty của tổng công ty Xăng dầu Việt nam ngay sau 
khi tốt nghiệp đại học. Thành đã gần như không phải mất nhiều thời gian để hoàn tất các 
thủ tục tuyển dụng tại công ty X. Với cái bằng tốt nghiệp loại giỏi trong tay, Thành biết 
rằng mình sẽ chẳng hề gặp khó khăn gì khi đi xin việc. Một trong những lý do mà Thành 
xin vào làm tại công ty X vì ước muốn được thử sức mình trong một tổng công ty lớn và 
có tiếng của Nhà nước. Mong muốn đó của Thành dường như không hề bị gặp khó khăn 
gì trong những năm đầu bước chân vào công ty X. Sau 2 năm tập sự, Thành được phân 
công phụ trách một mảng kỹ thuật của công ty. Thành đã được các cán bộ lãnh đạo công 
ty X và đồng nghiệp yêu mến vì sự chăm chỉ, cần cù và luôn có các sáng kiến hay. Thành 
 82 
luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất các dự án kỹ thuật của mình. Chỉ sau 5 năm làm việc, 
Thành đã thực sự có được lòng tin của giám đốc công ty X. Lúc này mọi người bắt đầu xì 
xào về sự tin tưởng của giám đốc với Thành. Thành được xếp vào trong hàng ngũ cán bộ 
kế cận và là “ngôi sao” của công ty và được phân công phụ trách các phần việc quan trọng 
trong phòng kỹ thuật của công ty. Và chỉ sau 8 năm làm việc tại công ty, Thành đã được 
đề bạt là phó phòng kỹ thuật, người có trách nhiệm tìm tòi và giám sát quá trình đổi mới 
máy móc thiết bị để tăng hiệu quả phục vụ kinh doanh trong toàn ngành. 
 Giám đốc của công ty X luôn tin tưởng vào sự sáng tạo và khả năng chuyên môn 
của Thành nên đã đề nghị với các cấp lãnh đạo của Tổng công ty về kế hoạch bồi dưỡng 
và đề bạt Thành trong những năm tới khi mà ông về hưu. Ông Kiên - giám đốc, người tốt 
nghiệp đại học Bách Khoa trước Thành 15 năm, đã thực sự nhìn thấy tài năng đặc biệt của 
Thành trong các dự án mới và khó của công ty khi phải giải quyết các vấn đề kỹ thuật mà 
tổng công ty giao cho. Hầu hết các đề nghị của Thành về cải tiến cột bơm xăng, cải tiến 
các thiết bị và thùng chứa xăng cũng như các thiết kế hệ thống liên hoàn bảo đảm an toàn 
kỹ thuật cho các cửa hàng xăng dầu đều được ông ủng hộ và tạo mọi điều kiện để hoàn 
thành một cách tốt nhất....Thành luôn là người xung kích trong các dự án kỹ thuật mới của 
công ty X và anh luôn là người được khen thưởng đầu tiên trong các kỳ thi đua của công 
ty và của ngành. Tuy nhiên, ông Kiên vẫn chưa thể đề bạt Thành giữ chức trưởng phòng 
vì trưởng phòng kỹ thuật của Thành là cháu của người bạn thân với ông và anh ta chỉ lớn 
hơn Thành có 2 tuổi. 
 Bên cạnh mặt chuyên môn, Thành rất tích cực tham gia các phong trào thể dục thể 
thao của công ty và đôi khi anh cũng giành những giải thưởng cao trong các giải dấu bóng 
bàn của công đoàn tổn công ty Xăng dầu. Ai cũng nghĩ rằng Thành đã đạt được các thành 
tích của mình một cách dễ dàng với sự cố gắng và chất thông minh vốn có của mình. 
Chẳng ai nghi ngờ gì về một tương lai sáng lạn đang chờ đợi Thành. Các đồng nghiệp 
cùng lứa với Thành đôi khi cũng có vẻ ghen ty với những gì Thành đạt được nhưng chẳng 
ai có thể đưa ra các sáng kiến gì nhanh và có hiệu qủa như các sáng kiến của Thành. Các 
đồng nghiệp mới thì nể sợ Thành và chẳng máy ai dám làm phiền, hỏi han Thành mỗi khi 
có vấn đề khó vì lúc nào họ cũng thấy Thành bận vùi đầu với các dự án mới và quan 
trọng. Nếu có ai đó được cùng làm dự án với Thành thì thường xuyên bị Thành nhắc nhở 
là cậu cần linh hoạt hơn, sáng tạo hơn khi giải quyết chỗ này hoặc khắc phục sự cố nọ... 
Thành luôn được mời tham gia các cuộc họp của ban lãnh đạo công ty và dường như lần 
nào anh cũng đến muộn với một bộ dạng tất bật, tóc tai bù xù và quần áo không được là 
luợt cẩn then. Nhưng tất cả những điều nhỏ nhặt đó đều bị lu mờ đi trong các cuộc họp 
của công ty khi Thành được nhắc đến như một "ngôi sao sáng" của công ty. 
 Do yêu cầu công tác và đổi mới tổ chức của tổng công ty, Ông Kiên - giám đốc 
công ty X đã được phân công phụ trách một bộ phận mới trên tổng công ty. Ông chỉ kịp 
 83 
chuẩn bị bàn giao công việc trong nửa tháng với một khối lượng khổng lồ các công việc 
để lên nhận nhiệm vụ mới. Ông Hải, giám đốc của một công ty khác được đưa về làm 
giám đốc công ty X thay cho ông Kiên. Khác với ông Kiên, ông Hải không được đào tạo 
về kỹ thuật nhưng ông đã có kinh nghiệm công tác trong ngành Xăng dầu hơn 25 năm 
trong đó có hơn 10 năm ông đảm nhận các chức vụ phó giám đốc và giám đốc các công ty 
ở nhiều vùng khác nhau trong toàn quốc. Việc đưa ông Hải về làm giám đốc của công ty 
X là một phần thưởng và cũng là một thử thách cuối cùng tổng công ty dành cho ông 
trước khi ông về hưu. Trong một núi công việc mà ông bàn giao lại cho giám đốc Hải, ông 
Kiên có nhấn mạnh đến việc bồi dưỡng Thành trở thành cán bộ chủ chốt của công ty trong 
thời gian ngắn nhất.... 
 Thành được ông Hải mời lên gặp tại văn phòng ngay trong những ngày đầu tiên 
ông Hải nhận chức. Tuy nhiên, ấn tượng đầu tiên của ông Hải đối với Thành không mấy 
thiện cảm khi ông thấy trước mặt mình là một cán bộ trẻ đầu tóc không được chải chuốt 
cẩn thận và bộ quần áo nhầu nát. Ông nhớ lại những câu hỏi mà ông đã tự nhủ khi gặp 
Thành trong hội nghị thi đua toàn ngành cách đầy vài năm "tại sao những cán bộ giỏi 
được thưởng trong ngành lại có người luộm thuộm như anh chàng này nhỉ? Sao giám đốc 
của anh ta lại có thể đề nghị khen thưởng anh ta nhỉ?....". Chỉ sau vài tuần làm việc thì 
ông Hải thực sự cảm thấy khó chịu với Thành. Dường như ông không thể chịu nổi khi 
trong các cuộc họp Thành hút thuốc lá liên tục và quần áo lúc nào cũng xộc xệch. Mới có 
5 cuộc họp giao ban mà Thành đã đi muộn đến bốn buổi họp vì những lý do bận tiếp 
khách hàng hoặc hoàn thành nốt các chi tiết bản vẽ....Mỗi lần như vậy, Thành thường vội 
vàng và hớt Hải xin lỗi mọi người với các lý do thật chính đáng cho 5 phút đi trễ của 
mình. Mọi người thì bình thản vì dường như đã quen với điều đó chỉ có Ông Hải là cau 
mày khó chịu nhưng chưa có dịp nào chấn chỉnh Thành. Ông Hải đã thầm nghĩ mình 
không thể có một cán bộ phó phòng kỹ thuật luộm thuộm và cẩu thả như vậy. 
Cũng vào dịp này, công ty X phải nhận một dự án kỹ thuật mới tương đối quan trọng. Ông 
Hải đã giao dự án này cho phòng kỹ thuật và đề nghị phòng kỹ thuật lập phương án thực 
hiện trình giám đốc trong vòng 2 ngày. Cũng giống như các dự án khó khác trước đây, 
Thành tự thấy có trách nhiệm phải thực hiện dự án này và đã dự thảo một phương án hành 
động tương đối tỉ mỉ trình lên ông Hải. Sau khi đọc bản dự thảo, ông Hải hỏi dự án này đã 
được thông qua trưởng phòng chưa và sao lại không có ký nháy của trưởng phòng?! Ông 
cũng hỏi rất cặn kẽ về các lý do tại sao cần giám đốc ủng hộ việc này hay tại sao cần chi 
tiền vào việc kia trong bản dự thảo. Ông Hải đã thực sự khó chịu khi Thành trả lời với ông 
rằng: "từ trước đến nay Thành chưa hề phải giải thích với ai về những điều tương tự và dự 
án này là dự án quan trọng nên Thành đã ngầm định rằng giám đốc luôn tạo mọi điều kiện 
để dự án có thể hoàn thành một cách tốt nhất....Và mọi dự án khó như kiểu dự án này đều 
thuộc trách nhiệm của Thành mà không cần phải có ý kiến của trưởng phòng ....". Ông 
Hải đã nói với Thành rằng ông cần phải thông qua ban giám đốc dự thảo và chương trình 
 84 
hành động này trước khi đặt bút ký duyệt mọi thứ....Sau đó 2 ngày, trong cuộc họp của 
ban giám đốc, Ông Hải đã được giải thích về cách làm việc và hành vi cư sử của Thành. 
Thực ra ai cũng nhận thấy Thành đã được ông Kiên ưu đãi như một ngôi sao của công ty 
và chính vì vậy mà Thành đã dễ dàng được ông bỏ qua các sai sót nhỏ như đi họp muộn 
hoặc ăn mặc thiếu chỉnh tề.... 
Chỉ sau 6 tháng từ ngày ông Hải về công ty, mọi việc dường như đã thay đổi hẳn. Các qui 
định về tuân thủ giờ giấc làm việc và ăn mặc cũng như qui trình làm việc và nộp báo cáo, 
truyền thông tin phải được nghiêm túc thi hành bất kể đó là ai. Thành đã trở thành trung 
tâm của các buổi kiểm thảo và luôn có cảm giác bị theo dõi ở mọi nơi mọi lúc. Ông hải 
luôn nhắc nhở anh về hành vi ứng sử với nhân viên trong phòng và trong công ty sao cho 
xứng đáng là một phó phòng kỹ thuật.ởOng đề nghị Thành phải chấn chỉnh cách ăn mặc 
cho gọn gàng và giảm hút thuốc trong các cuộc họp. Các điều kiện để thực hiện dự án mà 
Thành đưa ra đều phải được thông qua ở cấp phòng rồi các cấp lãnh đạo công ty.... Tự 
nhiên Thành cảm thấy mình thật bó chân bó tay và không thể đưa ra một sáng kiến nào 
cho nên hồn. Thành thấy thiếu sự sự ủng hộ của cấp trên và ra sức chứng minh rằng cách 
làm việc của giám đốc Hải là nguyên nhân chính kìm hãm sự sáng tạo của nhân viên 
phòng kỹ thuật. Các dự án của Thành dường như dẫm chân tại chỗ hoặc tiến triển rất 
chậm. Anh không còn hào hứng tham gia các trận bóng bàn sôi động sau giờ làm việc và 
tuần trước anh đã nộp đơn xin thôi việc tại công ty X để chuyển sang làm cho một công ty 
khác. Thế là sau hơn 10 năm cống hiến và thủ sức tại công ty X, Thành cũng đã từng là 
người đóng góp không nhỏ cho sự thành công của công ty này nói riêng và tổng công ty 
xăng dầu nói chung. Ông Hải cũng đang suy nghĩ về đơn xin thôi việc của Thành và lời 
hứa với ông Kiên khi nhận bàn giao công ty này. Sự việc quả là không dễ giải quyết!..... 
Câu hỏi thảo luận 
1. Hãy xác định vấn đề mà ông giám đốc Hải đang phải đối mặt là gì? 
2. Tại sao Thành lại muốn rời bỏ công ty X? Có sự thay đổi nào đã diễn ra trong công ty? 
Có mấy phương án Thành có thể lựa chọn trước những sự thay đổi đó? 
3. Ông Hải đã mắc sai lầm gì khi quản lý sự thay đổi trong công ty? Nếu là ông Hải, Anh 
(chị) sẽ làm gì trong trường hợp này (có nên giữ Thành ở lại công ty không? Nếu giữ thì 
nên làm thế nào?) 
4. Bài học gì có thể rút ra từ tình huống này? 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Có các loại thay đổi nào trong tổ chức? 
2. Các mô hình quản lý sự thay đổi có những ưu điểm và nhược điểm gì? 
3. Ai là người khởi sướng sự thay đổi trong công ty? Ai là nhóm người thực hiện sự 
thay đổi trong công ty? 
4. Làm thế nào để phát triển kỹ năng quản lý sự thay đổi? 
 85 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Việt 
1. Donna Fenn (2009), Những kẻ dẫn đầu, NXB Tri thức 
2. Đ. Carnegie (1989), Đắc nhân tâm, NXB Long An. 
3. G. Vigner (1990), Phép giao tiếp ở nước Pháp, Hà Nội. 
4. GS. TS. Nguyễn Văn Đính, PGS. TS. Nguyễn Văn Mạnh (2009), Giáo trình Tâm lý 
và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế 
Quốc dân. 
5. Howard Senter (2003), Hội họp và thuyết trình – Làm thế nào để đạt kết quả mong 
muốn, NXB Trẻ. 
6. John C. Maxwell (2011), Tạo dựng sự khác biệt, NXB Lao động – Xã hội. 
7. John Kotter, Holger Bathgeber (2007), Tảng băng tan, NXB Tổng hợp Thành phố 
Hồ Chí Minh. 
8. Keith Ferrazzi (2009), Ai che lưng cho bạn, NXB Trẻ. 
9. Keith Ferrazzi, Tahl Raz (2005), Đừng bao giờ đi ăn một mình, NXB Trẻ. 
10. Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler (2009), Những cuộc 
đàm phán quyết định, NXB Thế giới. 
11. Mạnh Chiêu Xuân (2011), Thương lượng bất kỳ ai, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 
12. Mary Key, Dennis Stearns (2006), Những nguyên tắc vàng của CEO, NXB Trẻ. 
13. Minh Hương (2010), Bí quyết chinh phục đối phương, NXB Thời đại. 
14. Mukul Pandya, Robbie Shell (2006), Thuật lãnh đạo siêu đẳng, NXB Lao động. 
15. Nguyễn Minh Thuyết, Nguyễn Văn Hiệp (2001), Tiếng Việt Thực hành, NXB Đại 
học Quốc dân Hà Nội. 
16. Nguyễn Thiện Giáp, Đoàn Thiện Thuật và Nguyễn Minh Nguyệt (2006), Dẫn luận 
Ngôn ngữ học, NXB Giáo dục. 
17. PGS. TS. Dương Thị Liễu (2011), Giáo trình Văn hóa Kinh doanh, NXB Đại học 
Kinh tế Quốc dân. 
18. PGS. TS. Lê Công Hoa, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Quản trị Kinh 
doanh đương đại, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 
19. PGS. TS. Lê Công Hoa, TS. Nguyễn Thành Hiếu (2011), Giáo trình Nghiên cứu 
Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 
20. PGS. TS. Trần Ngọc Khuê, TS. Lê Hữu Xanh, TS. Vũ Anh Tuấn (2009), Giáo 
trình Tâm lý học Lãnh đạo, Quản lý, NXB Chính trị - Hành chính. 
21. Phạm Minh Hạc (1987), Tâm lý học T1, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. 
22. S. Ostran der (1989), Nghệ thuật giao tiếp, NXB Long An. 
 86 
23. Steven D’Souza (2008), Tạo dựng mối quan hệ thật đơn giản, NXB Lao động – Xã 
hội. 
24. The Arbinger Institute (2008), Lãnh đạo và sự tự lừa dối, NXB Trẻ. 
25. UBKH Nhà nước (1990), Nghệ thuật đàm thoại, T1,T2, Hà Nội. 
26. V.Lebedep (1989), Tâm lý học xã hội trong quản lý, NXB Sự thật, Hà Nội. 
27. Việt Phương và Thái Ninh (2006), IQ – EQ Nền tảng của sự thành công, NXB Phụ 
nữ. 
28. Vikrom Kromadit (2012), Nghiệt ngã và thành công, NXB Trẻ. 
Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Anh 
1. Baba, M.L., Gluesing, J., Ratner, H., & Wagner, K.H. (2004). The context of 
knowing: Natural history of a globally distributed team, Journal of Organization 
Behaviour. 
2. David C. Thomas (2008), Cross-Cultural Management: Essential Concepts, Sage 
Publications. 
29. Harold H. Kelley (1967), “Attribution theory in special Psychology in David 
Levine”. 
3. Helen Deresky (2011), International Management: Managing across borders and 
cultures (7th edition), Prentice Hall Publication. 
4. Jean-Claude Usunier (1998), International & Cross-Cultural Management Research, 
Sage Publications. 
5. Keyong Dong, Ying Liu (2010), Cross-Cultural Management in China, Peer 
Reviewed Journal. 
6. Leon G.SCHIFFMAM, Leslis Laza Kanuk, Consumer behavior, Fouth edition. 
7. Mary Ellen Guffey, Kathleen Rhodes, Patricia Rogin (2011), Business 
Communication – Process and Product, Sixth Canadian Edition, Nelson Education 
Ltd. 
8. Philip Kotter (1991), Marketing Management analysis, Planning, implementation, 
and control.