Chuyên đề Quản trị hậu cần kinh doanh - Lê Công Hoa

ên đặt hàng thường đặt mức giá thấp. Đó là chiến lược chung khi sản 
phẩm là hàng hóa thương mại. Chiến lược này là một nhà cung ứng chống lại nhà cung 
ứng khác và đặt gánh nặng đáp ứng cầu người mua trên vai nhà cung ứng. Các nhà cung 
ứng sẽ hoàn toàn đối đầu nhau. Mặc dù nhiều cách tiếp cận đàm phán được sử dụng trong 
chiến lược này nhưng quan hệ đối tác lâu dài không phải là mục tiêu. Cách tiếp cận này 
nắm được tránh nhiệm nhà cung ứng để duy trì kỹ thuật cần thiết, chuyên gia và khả năng 
dự đoán cũng như khả năng chi phí, chất lượng và vận chuyển. 
Một vài nhà cung ứng 
Chiến lược một vài nhà cung ứng ngụ ý rằng thay vì tìm kiếm các thuộc tính ngắn 
hạn, ví dụ như chi phí thấp thì người mua tốt hơn hết nên tạo mối quan hệ lâu dài với một 
vài nhà cung ứng chuyên dụng. Nhà cung ứng lâu dài thường hiểu được mục tiêu lớn của 
các công ty mua và khách hàng cuối cùng. Sử dụng một vài nhà cung ứng có thể tạo ra giá 
trị bằng việc cho phép nhà cung ứng có lợi thế kinh tế về quy mô và đường cong kinh 
nghiệm những thứ đem lại chi phí giao dịch thấp hơn và chi phí sản xuất thấp hơn. 
Một vài nhà cung ứng, với mỗi cam kết với người mua, thường sẵn sàng thực hiện 
theo hệ thống JIT cũng như cung cấp các đổi mới thiết kế và chuyên gia kỹ thuật. Nhiều 
công ty đã chuyển hoàn toàn việc kết hợp nhà cung ứng thành một hệ thống cung ứng của 
họ. Ví dụ về Ford, hiện công ty nỗ lực lựa chọn nhà cung ứng ngay cả khi trước đó các bộ 
 81 
phận đều được tự thiết kế. Motorola cũng đánh giá nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn 
nghiêm ngặt nhưng trong nhiều trường hợp, loại trừ việc đặt giá của nhà cung ứng mà 
thay vào đó là nhấn mạnh vào chất lượng và độ tin cậy. Trong những trường hợp đó, các 
mối quan hệ mang lại các hợp đồng để mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm. Hi vọng rằng 
cả người mua và nhà cung ứng cùng hợp tác, trở nên hiệu quả hơn và giảm được giá cả. 
Kết quả tự nhiên của mối quan hệ là ít nhà cung ứng hơn nhưng vẫn duy trì mối quan hệ 
lâu dài. 
Công ty dịch vụ Marks & Spencer-một nhà bán lẻ của Anh, đã đề cập rằng sự hợp 
tác với các nhà cung ứng có thể mang lại sự tiết kiệm chi phí cho khách hàng cũng như 
nhà cung ứng. Kết quả của chiến lược này là phát triển sản phẩm mới, giành khách hàng 
cho Mark&Spencer và nhà cung ứng. Sự chuyển dịch theo hướng tương tác chặt chẽ giữa 
nhà cung ứng và người mua xuất hiện cả trong sản xuất và dịch vụ. 
Chiến lược nào cũng có nhược điểm. Với chiến lược một vài nhà cung ứng, chi phí 
thay đổi nhà cung ứng lớn, cả người mua và nhà cung ứng đều đối mặt rủi ro bị nắm giữ 
bởi công ty khác. Kết quả hoạt động của nhà cung ứng không tốt là rủi ro duy nhất mà 
người mua phải đối diện. Người mua sẽ luôn quan tâm đến bí mật thương mại và nhà 
cung ứng tạo nên các liên minh và liên doanh bên ngoài. Điều này xảy ra khi Công ty xe 
đạp Schwinn của Mỹ - công ty đã hướng dẫn công ty sản xuất Giant của Đài Loan chế 
tạo và bán xe đạp, cần thêm năng lượng. Hiện giờ công ty sản xuất Giant là nhà sản xuất 
xe đạp lớn nhất thế giới và Schwinn bị mua lại sau khi phá sản bởi công ty xe đạp Thái 
Bình Dương. 
Tương tác dọc 
Việc mua bán có thể được nới rộng để tạo thành tương tác dọc. Tương tác dọc, có 
nghĩa là phát triển khả năng sản xuất hàng hóa và dịch vụ mua trước đó hoặc mua một nhà 
cung ứng hay nhà phân phối. Hình 11.2 thể hiện tương tác dọc có thể hình thành từ tương 
tác phía trước và phía sau. 
Tương tác phía sau gợi ý rằng công ty mua nhà cung ứng của họ, ví dụ như trong 
trường hợp của Ford Motor quyết định sản xuất sóng ôtô của riêng công ty, Mặt khác, 
tương tác phía trước cho rằng một nhà sản xuất các bộ phận có thể tự tạo ra sản phẩm cuối 
cùng. Ví dụ về công ty dụng cụ ở Texas, sản xuất mạch tích hợp trong máy tính và màn 
hình phẳng chứa mạch tích hợp trong tivi. 
Tương tác dọc có thể đem lại cơ hội chiến lược cho nhà quản trị tác nghiệp. Các 
công ty có vốn, năng lực quản lý, cầu thực hiện, tương tác dọc có thể cung cấp cơ hội thực 
sự để giảm chi phí, chất lượng đảm bảo và thời gian vận chuyển hợp lý. Lợi thế khác là 
giảm hàng tồn kho và hoạch định tồn kho, hoặc có thể đem lại cho công ty quản lý hiệu 
quả tương tác dọc hay quan hệ cùng có lợi với các nhà cung ứng. 
 82 
Vì việc mua bán thể hiện một lượng giá vốn hàng bán lớn, đó là điều tại sao nhiều 
công ty tìm lợi nhuận trong các tương tác dọc. Tương tác dọc xuất hiện để giúp doanh 
nghiệp hoạt động tốt nhất khi đó doanh nghiệp có thị phần lớn và tài năng quản lý để vận 
hành các nhà cung ứng có được thành công. 
Sự gia tăng mạnh mẽ chuyên môn hóa, điều đó thể hiện mô hình làm mọi thứ hay 
tương tác dọc trở nên khó khăn hơn. Tương tác phía sau có thể gây nguy hiểm cho các 
công ty trong ngành công nghiệp dưới sự thay đổi của công nghệ nếu như nhà quản lý 
không theo kịp tiến độ với sự thay đổi hay đầu tư nguồn lực tài chính cần thiết cho đợt 
sóng công nghệ tiếp theo. Khía cạnh khác, trong ngành công nghiệp kỹ thuật cao, hình 
thành quan hệ gắn bó giữa các nhà cung ứng. Điều đó cho phép các đối tác tập trung đóng 
góp một cách cụ thể. Chi phí nghiên cứu và phát triển rất cao và sự thay đổi nhanh chóng 
của công nghệ để cho một công ty duy trì sự lãnh đạo trong từng bộ phận. Hầu hết các 
công ty sẽ phục vụ tốt hơn khi tập trung chuyên môn và tận dụng sự đóng góp của các đối 
tác. Tuy nhiên vẫn có ngoại lệ. Khi vốn, khả năng quản lý và công nghệ tồn tại và các bộ 
phận cũng tương tác mạnh mẽ, tương tác dọc có ý nghĩa. Mặt khác, nó không có ý nghĩ 
với Jaguar để tạo ra các bộ phận hàng hóa cho hãng ôtô như đã làm trước đây. 
Liên doanh 
Vì tương tác dọc rất nguy hiểm, các công ty có thể lựa chọn một vài hình thức hợp 
tác khác. Như phần lưu ý ở chương 5, các công ty có thể liên kết để nâng cao năng lực 
phát triển sản phẩm mới và năng lực kỹ thuật. Hay các công ty cũng có thể liên kết để 
đảm bảo cung ứng hoặc giảm chi phí. Một loại hình khác của liên doanh đó là nỗ lực hiện 
nay của Daimler-BMW trong việc phát triển và sản xuất các bộ phận ô tô đạt tiêu chuẩn. 
Trong sự hợp nhất toàn cầu của ngành công nghiệp ôtô, đó là hai đối thủ trong phân khúc 
thị trường ôtô cao cấp nhưng có khó khăn về số lượng. Với số lượng tương đối thấp có 
nghĩa là ít sản phẩm trên chi phí cố định, do đó cần củng cố việc cắt giảm chi phí phát 
triển và sản xuất. Trong hầu hết các liên kết, lừa đảo là việc liên kết mà không có sự chia 
sẻ thương hiệu và công nhận lợi thế cạnh tranh. 
Mạng lưới Keiretsu 
Nhiều nhà sản xuất lớn tại Nhật đã tìm ra những chiến lược khác. Đó là liên kết một 
phần, một phần mua từ một vài nhà cung ứng và một phần liên kết dọc. Các nhà sản xuất 
này thường là tư vấn tài chính cho các nhà cung ứng thông qua quyền sở hữu hoặc cho 
vay. Các nhà cung ứng trở thành một phần liên kết của công ty và được gọi là Keiretsu. 
Các thành viên của Keiretsu cam kết quan hệ lâu dài và do đó hi vọng hợp tác như các đối 
tác, cung cấp chuyên gia kỹ thuật và sản xuất chất lượng ổn định cho nhà sản xuất. Thành 
viên của Keiretsu có thể có nhà cung ứng ngoài chuỗi, đó là nhà cung ứng lớp thứ hai 
thậm chí thứ ba trong liên kết. 
Các công ty ảo 
 83 
Có khá nhiều hạn chế trong liên kết dọc. Xã hội công nghệ ngày càng đòi hỏi sự 
chuyên môn hóa và điều đó là phức tạp việc liên kết dọc. Hơn thế nữa, một công ty có 
một bộ phận cho tất cả mọi thứ thì có thể quá quan liêu để thành đẳng cấp thế giới. Bởi 
vậy thay vì cho phép các liên kết dọc khóa các hoạt động kinh doanh khó hiểu và 
không quản lý được, một cách tiếp cận khác đưa ra đó là tìm nhà cung ứng tốt và linh 
hoạt. Các công ty ảo dựa vào các mối quan hệ nhà cung ứng khác nhau để cung cấp 
dịch vụ. Các công ty ảo dễ thay đổi, có thể di chuyển qua ranh giới doanh nghiệp mà 
cho phép họ tạo ra các một doanh nghiệp đặc biệt đáp ứng sự thay đổi cầu thị trường. 
Các nhà cung ứng có thể cung cấp các dịch vụ khác nhau mà ở đó bao gồm việc trả 
lương nhân viên, thuê nhân sự, thiết kế sản phẩm, cung cấp dịch vụ tư vấn, các bộ 
phận sản xuất, thiết kế bài kiểm tra hay phân phối sản phẩm. Các mối quan hệ dù ngắn 
hạn hay dài hạn đều có thể bao gồm các đối tác thực sự, các cộng tác viên hay đơn 
giản là nhà cung ứng hay thầu phụ. Bất cứ mối quan hệ chính thức nào, cũng có những 
kết quả đặc biệt. Lợi thế của các công ty ảo bao gồm việc thông thạo quản lý chuyên 
môn hóa, đầu tư vốn ít, linh động và tốc độ, có hiệu quả. 
Các doanh nghiệp may mặc đưa ra một ví dụ điển hình cho các doanh nghiệp ảo. 
Các nhà thiết kế quần áo hiếm khi tự sản xuất thiết kế của họ, họ sẽ thuê sản xuất. Các 
nhà sản xuất có thể thuê địa điểm, thuê máy khâu và thuê nhân công. Kết quả là sự ra 
đời một doanh nghiệp tổng chi phí thấp, vẫn có sự linh hoạt và có thể đáp ứng nhanh 
chóng thị trường. 
Một ví dụ hiện nay đó là công ty trách nhiệm hữu hạn Vizio, California – nhà sản 
xuất tivi LCD chỉ có 85 nhân công nhưng doanh số rất lớn. Vizio sử dụng các mô đun để 
lắp ráp chính thương hiệu tivi của họ. Bởi vì các bộ phận chủ chốt của tivi luôn có sẵn và 
được bán thuận tiện, công ty sáng tạo như Vizio có thể nhận định các bộ phận, thuê nhà 
sản xuất, quảng cáo tivi với chi phí bắt đầu thấp. Trong một công ty ảo, chuỗi cung ứng là 
công ty. Việc quản lý rất năng động và nghiêm ngặt. 
7.5 Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 
Vì các nhà quản lý hướng tới sự hợp nhất chuỗi cung ứng nên hiệu quả hợp nhất là 
có thật. Chu kỳ nguyên vật liệu – từ nhà cung ứng, đến sản xuất, tới nhà kho, tới phân 
phối, tới khách hàng – được thực hiện tách rời và ở các doanh nghiệp độc lập. Do đó, các 
vấn đề quản lý có thể mang lại các hậu quả nghiêm trọng. Thành công bắt đầu với các 
cam kết vì mục tiêu chung, theo đó là sự tin tưởng lẫn nhau, và tiếp theo là sự tương đồng 
văn hóa doanh nghiệp. 
Cam kết cho các mục tiêu chung: Một chuỗi cung ứng tích hợp yêu cầu không chỉ 
các điều khoản cam kết trong quan hệ mua/bán. Các đối tác trong chuỗi phải hiểu rõ rằng 
thực thể duy nhất đầu tư tiền cho chuỗi cung ứng là khách hàng cuối cùng. Do đó, việc 
hình thành hiểu biết chung về tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của các doanh nghiệp 
 84 
tham gia là rất cần thiết. Chuỗi cung ứng tích hợp mang lại lợi ích kinh tế và tối đa hóa 
sản phẩm. 
Tin tưởng: Tin tưởng là yếu tố quan trọng cho một chuỗi cung ứng hiệu quả và hiệu 
lực. Các thành viên trong chuỗi phải có quan hệ và chia sẻ thông tin. Những điều thấy 
được qua chuỗi cung ứng – Những điều chuỗi nhà hàng Darden gọi là một chuỗi cung ứng 
thông suốt – đó là một yêu cầu. Quan hệ nhà cung ứng sẽ thành công hơn nếu rủi ro được 
chia sẻ và tiết kiệm chi phí – và một số hoạt động như nghiên cứu khách hành cuối cùng, 
phân tích doanh số, dự báo và kế hoạch sản xuất đó là các hoạt động liên kết. Các mối 
quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng lẫn nhau. 
Tương đồng văn hóa doanh nghiệp: Một mối quan hệ tích cực giữa doanh nghiệp 
mua và cung ứng đến từ tương đồng văn hóa doanh nghiệp, có thể là một lợi thế thực sự 
khi tạo ra một chuỗi cung ứng. Sự chiến thắng của một trong hai công ty thúc đẩy cả mối 
liên hệ chính thức và không chính thức, những mối liên hệ đó góp phần tới văn hóa doanh 
nghiệp, thắt chặt hơn nữa mối quan hệ. 
 Các nhà quản trị tác nghiệp đang giải quyết chuỗi cung ứng mà tạo nên bởi 
các chuyên gia độc lập, mỗi sự cố gắng có thể thỏa mãn khách hàng với một mức lợi 
nhuận. Điều đó đưa đến các hành động mà không làm tối đa hóa toàn bộ chuỗi. Mặt khác, 
chuỗi cung ứng thừa cơ hội để giảm lãng phí và nâng cao giá trị. Tiếp theo chúng ta nhìn 
vào một số vấn đề quan trọng và các cơ hội trong chuỗi cung ứng. 
7.6 Các vấn đề trong chuỗi cung ứng tích hợp 
 Ba vấn đề ảnh hưởng tới tính hiệu lực của chuỗi cung ứng tích hợp: tối đa hóa 
địa phương, khuyến khích và cực lớn. 
 Tối ưu hóa địa phương: Các thành viên trong chuỗi thiên về tập trung vào tối 
đa hóa lợi nhuận địa phương hay tối thiểu hóa chi phí trung gian dựa vào các kiến thức cơ 
bản. Xu hướng tăng nhẹ cầu được bồi thường bởi không một ai muốn hoạt động ngắn. 
Tương tự như vậy, xu hướng giảm nhẹ cầu cũng phải bồi thường do không ai muốn phải 
cất giữ hàng dự trữ. 
 Khuyến khích thức đẩy doanh số, giảm mặt hàng, hạn ngạch và khuyến mãi: 
Khuyến khích thúc đẩy hàng hóa trong chuỗi bán hàng không xảy ra. Điều này tạo ra sự 
biến động mà tốn kém cuối cùng là cho toàn bộ thành viên trong chuỗi. 
 Quy mô lớn: Thường có xu hướng khối lượng lớn vì khối lượng lớn sẽ giảm giá 
thành. Nhà quản trị hậu cần muốn vận chuyển với khối lượng lớn, trao đổi dầy đủ và một 
nhà quản trị sản xuất muốn sản xuất chạy dài. Việc làm đó làm giảm chi phí vận chuyển 
và chi phí sản xuất nhưng không phản ánh doanh số thực sự và tăng chi phí lưu trữ. 
 Có ba vấn đề thường xảy ra-tối ưu hóa địa phương, khuyến khích và cực lớn-góp 
phần làm nhiễu thông tin về những gì thực sự xảy ra trong chuỗi cung ứng. Một hệ thống 
cung ứng hoạt động hiệu quả cần dựa trên các thông tin chính xác về số lượng sản phẩm 
 85 
thực sự giữ lại trong chuỗi. Những thông tin không chính xác không lường trước được 
nhưng mang lại sự nhiễu và biến động trong chuỗi cung ứng và là lý do cho cái gọi là hiệu 
ứng roi da. 
 Hiệu ứng “Bullwhip effect” xảy ra khi đơn đặt hàng theo kíp từ nhà bán lẻ, tới nhà 
phân phối, tới nhà bán buôn, tới nhà sản xuất với sự gia tăng biến động trong từng bước 
chu trình. “Bull-whip” biến động trong chuỗi cung ứng tăng chi phí gắn với lợi nhuận. 
Procter&Gamble đã tìm ra dù việc sử dụng giấy Pampers có đều đặn và đặt hàng của các 
cửa hàng bán lẻ có ít biến động vì các đơn đặt hàng dịch chuyển trong chuỗi cung ứng 
nhưng sự biến động vẫn tăng lên. Thời điểm đặt hàng được bắt đầu cho các nguyên vật 
liệu thô, sự đa dạng là có thật. Các hành vi tương tự được quan sát và ghi chép tại nhiều 
công ty, bao gồm Campbell Soup, Hewlett-Packard và Applied Materials. 
 “Bullwhip effect” có thể xảy ra khi đơn đặt hàng giảm hay tăng. Nhiều cơ hội tồn 
tại để giảm “bullwhip effect” và nâng cao cơ hội trong chuỗi cung ứng. Vấn đề đó sẽ được 
thảo luận trong các phần tiếp theo. 
7.7 Mua hàng trực tuyến 
 Mua hàng trực tuyến sử dụng mạng để mua hàng thuận tiện hơn. Mua hàng trực 
tuyến thúc đẩy việc mua bán, giảm chi phí và tích hợp chuỗi cung ứng, nâng cao lợi 
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng truyền thống hoàn toàn trao đổi qua 
văn bản, ví dụ, các yêu cầu, yêu cầu đấu giá, đánh giá giá đấu giá, đặt hàng mua, biên 
lai mua hàng, các văn bản, hóa đơn và phiếu đảm bảo. Mua hàng trực tuyến giảm trở 
ngại về giấy tờ, cùng lúc cung cấp nhân sự mua hàng với dữ liệu lớn về nhà cung ứng, 
cách thức vận chuyển và dữ liệu chất lượng. Cùng với lịch sử, việc lựa chọn nhà cung 
ứng đã được củng cố. 
 Đặt hàng trực tuyến và trao đổi tiền tệ: Đặt hàng trực tuyến và giao dịch ngân hàng 
là các cách tiếp cận truyền thống để thúc đẩy giao dịch và giảm thủ tục giấy tờ. Giao dịch 
giữa các công ty thường sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) mà những dữ liệu đó là 
mẫu trao đổi dữ liệu chuẩn cho giao dịch tập trung giữa các doanh nghiệp. EDI cung cấp 
trao đổi dữ liệu cho các ứng dụng ảo trong kinh doanh bao gồm mua. Dưới EDI, dữ liệu 
cho đặt hàng, ví dụ ngày đặt hàng, hạn, số lượng, số phần, số đặt hàng mua, địa chỉ và hơn 
thế nữa được lấp đầy trong mẫu EDI chuẩn. EDI cũng cung cấp cho việc sử dụng các 
thông báo vận chuyển tiên tiến (ASN) mà thông báo người mua rằng nhà cung ứng đã sẵn 
sàng vận chuyển. Mặc dù một vài công ty đang chuyển sang EDI và ASN nhưng sự dễ 
dàng trong việc sử dụng và chi phí thấp hơn của mạng trực tuyến vẫn phổ biến hơn. 
Danh mục trực tuyến 
 Việc mua các mặt hàng đạt tiêu chuẩn thường được hoàn thành thông qua danh 
mục trực tuyến. Các danh mục cung cấp thông tin hiện thời về sản phẩm theo mẫu điện tử. 
 86 
Danh mục điện tử hỗ trợ việc so sánh giá cả và kết hợp giọng nói, video, làm cho quá 
trình hiệu quả với cả người mua và người bán. Danh mục trực xuất hiện với ba phiên bản: 
 1. Danh mục điển hình được cung cấp bởi nhà cung ứng như là W.W.Grainger và 
Office Depot. W.W.Grainger gần như là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới sản phẩm MRO (sản 
phẩm cho duy trì, sửa chữa và vận hành), trong khi Office Depot cung cấp dịch vụ tương 
tự cho cung ứng văn phòng. 
 2. Danh mục cung cấp bởi trung gian là mạng điện tử nơi mà người mua, ngời bán 
có thể gặp gỡ. Những trung gian điển hình này tạo ra danh mục ngành cụ thể với nội dung 
từ nhiều nhà cung ứng. 
 3. Một trong những danh mục trực tuyến cung cấp bởi người mua đó là Avendra 
(www.avendra.com). Avendra được tạo ra bởi Marriott and Hyatt (sau đó gia nhập thêm 
bởi các khách sạn lớn) để mua tiết kiệm hàng loạt sản phẩm cần thiết cho trao đổi của 
2800 khách sạn. 
Trao đổi-có rất nhiều công ty chuyển từ rất nhiều các cuộc điện thoại cá nhân, fax và thư 
điên tử thành vào một hệ thống trực tuyến tập trung, và loại bỏ hàng triệu đô lãng phí ra 
khỏi chuỗi cung ứng. 
Đấu giá 
 Đấu giá trực tuyến có thể duy trì bởi người mua, người bán và trung gian. Quản trị 
tác nghiệp tìm ra cho đấu giá trực tuyến khu vực màu mỡ cho loại bỏ dư thừa nguyên liệu 
thô và gián đoạn vượt trội hàng tồn kho. Rào cản gia nhập đấu giá trực tuyến thấp, khuyến 
khích người bán gia nhập và đồng thời tăng số lượng người mua tiềm năng. 
 Chìa khóa cho các công ty đấu giá, ví dụ như Ariba of Sunnyvale, Caliornia, tìm và 
xây dựng nền tảng cho các nhà đấu giá tiềm năng, cải thiện quy trình cho khách hàng mua 
và tạo điều kiện cho nhà cung ứng mới. 
7.8 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 7 
1. Định nghĩa, mục tiêu và rủi ro của quản trị chuỗi cung ứng? 
2. Sáu chiến lược chuỗi cung ứng được đề cập: (1) nhiều nhà cung ứng, (2) một vài nhà 
cung ứng, (3) liên kết dọc, (4) liên doanh, (5) mạng lưới Keiretsu và (6) các công ty ảo? 
3. Các kỹ năng cần thiết quản trị chuỗi cung ứng mang lại cơ hội chiến lược rất lớn 
cho lợi thế cạnh tranh? 
 87 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Quản trị hậu cần kinh doanh, PGS.TS Lê Công Hoa, NXB Phụ nữ - Cục phát triển 
doanh nghiệp nhỏ và vừa, 2006. 
2. Quản trị hậu cần, Chủ biên PGS.TS Lê Công Hoa, MXB Đại học Kinh tế quốc 
dân, 2012. 
3. Quản trị kinh doanh đương đại, PGS.TS Lê Công Hoa và PGS.TS Nguyễn Ngọc 
Huyền, MXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011. 
4. Quản trị tác nghiệp, TS.Trương Đức Lực và TS.Nguyễn Đình Trung, NXB Đại học 
Kinh tế quốc dân, 2011. 
5. Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng. NXB Thống Kê 2009. 
6. Quản lý chuỗi cung ứng, Thạc sĩ Nguyễn Công Bình, NXB thống kê, 2009. 
7. Business Logistics Management: Theory and Practice, Vogt, Oxford University 
Press, USA, 2007. 
8. Logistics Management and Strategy: Competing Through The Supply Chain, Alan 
Harrison, Prentice Hall, 2008. 
9. Retail Supply Chain Management, James B. Ayers, AUERBACH, 2007. 
10. Logistical Management - Donald J. Bowersox vµ David J. Closs - The Mc 
Graw - Hill Companies, Inc, 1999. 
11. Fundamentals of Logistics Management - Douglas M. Lambert, James R. Stock, 
Lisa M. Fllram - Mc Graw Hill, 1998. 
12. Business Logistics Management - Ronald H. Ballon - Prentice Hall, Inc, 1999. 
13. Logistique d' entreprice - Daniel Tixier, Herve' Matho, Jacques Cobin. Hậu cần 
doanh nghiệp - Bản dịch Tiếng Việt - Bộ môn Kinh tế công nghiệp - 1999. 
14. Management Industriel et Logistic - G. Baglin, O. Bruela, M. Greif, 1999. 
 Operations Management, Jay Heizer – Barry Render, Prentice Hall, Tenth Edition, 
2011. 
15. Stevenson, Operations Management with Student DVD and Power Web, McGraw-
Hill, 2006. 
16. Krajewski, Operations Management: Processes and Value Chains, 8th edition 
(Hardcover), Prentice Hall, 2006. 
17. Hanna, Integrated Operations Management: A Supply Chain Perspective 
(Thomson Advantage Books), South-Western College, 2006. 
18. Heizer, Operation Management (Hardcover), Prentice Hall, 2006. 
19. Reid, Operations Management: An Integrated Approach, Wiley, 2007. 
20. Inkpen, Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage across Borders 
(Strategic Management), Oxford, 2005.