Chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp - Nguyễn Mạnh Quân

giao ước thànhcác chỉ dẫn cụ thể 
cho quá trình ra quyếtđịnh và hành động. 
Minh hoạ 5.9: Khuôn mẫu hành vi điển hình về văn hoá doanh nghiệp 
NHÂN VĂN
THÍCH ỨNG
NĂNG SUẤT
HIỆU QUẢ
CHẤT LƢỢNG
HÀI HOÀKIÊN TRÌ
QUYẾT ĐOÁN
TÂM HUYẾT
SÁNG TẠO
LINH HOẠT
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGƢỜI QUẢN LÝ
NHÂN VĂN
THÍCH ỨNG
NĂNG SUẤT
HIỆU QUẢ
CHẤT LƢỢNG
HÀI HOÀ
KIÊN TRÌ
QUYẾT ĐOÁN
TÂM HUYẾT
SÁNG TẠO
LINH HOẠTKHỐI VĂN PHÒNG
DỊCH VỤ, VĂN THƢ
NHÂN VĂN
THÍCH ỨNG
NĂNG SUẤT
HIỆU QUẢ
CHẤT LƢỢNG
HÀI HOÀ
KIÊN TRÌ
QUYẾT ĐOÁN
TÂM HUYẾT
SÁNG TẠO
LINH HOẠT
LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP
KHỐI SẢN XUẤT
NHÂN VĂNTHÍCH ỨNG
NĂNG SUẤT
HIỆU QUẢ
CHẤT LƢỢNG
HÀI HOÀ
KIÊN TRÌ
QUYẾT ĐOÁN
TÂM HUYẾT
SÁNG TẠO
LINH HOẠT
BÁN HÀNG, GIAO DỊCH
KHỐI DỊCH VỤ
97 
Trong văn hoá phương Đông, tư tưởng Đức trị là một ví dụđiển hình về mối liên hệ 
giữa cácnội dung này, cụ thể: nhân làtriết lý, nghĩalàphương châm, lễlàphương pháp, 
trílàphương tiện, vàtínlàmục đích/hệ quả. 
Trong quản lý kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn phương châm hành động dựa 
trên cơ sở đặcđiểm về triết lý kinh doanh, triết lý quản lý, bản sắc mong muốn, phong 
cách được lựa chọn, đặc thù về môi trường tổ chức, mụcđích cần hướng tới.Tuy nhiên, với 
tư cách là một tổ chức kinh tế, chuyên môn, gồm nhiều người cùng phối hợp hành động, 
các doanh nghiệp thường lựa chọnmột sốgiá trị/mục tiêu/yêu cầu sau đây làm tiêu chí để 
chỉđạo hoạt động chuyên môn: 
• Hài hoà trong mối quan hệ hợp tác; 
• Hiệu quả trong hoạtđộng chuyên môn và sử dung nguồn lực; 
• Chất lượng là trách nhiệm về sản phẩm và thực hiện công việc; 
• Chuyên nghiệptrong hành vi tác nghiệp. 
Lựa chọn phương châm hành động không phải chỉ làđịnh ra những căn cứ cho 
việcđiều hành của người quản lý, mà còn là chỉ dẫn hành động cho những người 
lãnhđạovàcho nhân viên trong quá trình ra quyếtđịnh và thực hiện chức năng, nhiệm vụ 
được giao. Vì vậy, những yếu tố kích thích hoặc có khả năng khơi dậy động lực hành 
động cũng thường được chọn làm phương châm, ví dụ như: 
• Công bằngtrong phân phối, đánh giá; 
• Bình đẳngtrong mối quan hệ; 
• Cởi mởtrong giao tiếp; 
• Chân thànhtrong cách ứng xử; 
• Trách nhiệm trong công việc; 
• Tin cậy trong hợp tác. 
Phương châm hành động cũng có thể được phân biệt và xácđịnh rõ theo từng lĩnh 
vực như: (i) quản lý/kiểm soát hành vibản thân, tự quản lý, xây dựng và phát triển con 
người; (ii) chính sách và biện pháp quản lý/điều hành, cơ chế, quy trình, hướng dẫn, chỉ 
huy; và (iii) môi trường làm việc/môi trường tổ chức, quản lý công nghệ/phương tiện sản 
xuất. Trong đó, nội dung thứ nhất tập trung vào định hướng hành vi cá nhân – phương 
châm hành động; nội dung thứ hai tập trung vào các biện pháp quản lý và tổ chức – 
phương pháp điều hành; và nội dung thứ ba tập trung vào cácđiều kiện vật chất, kỹ thuật – 
phương tiện hỗ trợ. 
9. Biện pháp quản lý 
Biện pháp quản lý là cách thức cụ thể hoá phương châm điều hành thành các công 
cụ, phương tiện quản lý chiến lược, tác nghiệp thông dụng, quen thuộc để tạo thuận lợi 
cho việc triển khai các công việc chuyên môn, tác nghiệp hằng ngày. Thông qua đó văn 
98 
hoá doanh nghiệp được chuyển hoá vào các hoạt động hằng ngày và được lồng ghép với 
các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ. 
Các biện pháp quản lý bằng văn hoá doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào con người, 
là các biện pháp quản lý về con người và vì con người. Vì vậy, đối tượng quản lý trong 
các biện pháp, chính sách điều hành bao gồm: (i) xây dựng mô hình tổ chức, sắp xếp, bố 
trí và nguồn nhân lực hợp lý; (ii) định hướng và tạo động lực cho con người trong tổ chức 
phát triển và hoàn thiện nhân cách; (iii) tạo thuận lợi cho con ngườiđóng góp và phát triển 
về năng lực chuyên môn, tăng cường sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức. Dướiđây 
là một sốví dụ về chính sách quản lý bằng văn hoá doanh nghiệp 
i. Hoàn thiện mô hình tổ chức 
+ Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức/cơ cấu tổ chức định hướng chất lượng 
(MBP, ISO); 
+ Phát triển ―chuỗi giá trị‖, ―chuỗi cung ứng‖ với các doanh nghiệp bên ngoài 
cũng như các ―chuỗi giá trị nội bộ‖, ―chuỗi cung ứng nội bộ‖; 
+ Sử dụng lao động, bố trí nhân lực phù hợp năng lực và sở thích. 
ii. Xây dựng các chính sách hỗ trợ 
+ Xây dựng và quán triệt về triết lý kinh doanh và triết lý quản lý 
+ Áp dụng các phương tiện và biện pháp kiểm soát tiên tiến coi trọng nhân cách, 
coi trọng tính tự quản, tự chịu trách nhiệm, kiếm soát bằngý thức; 
+ Xây dựng hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp nhấn mạnh vai trò 
tự quản lý, tự kiểm soát và tự chịu trách nhiệm; 
+ Chú trọng và tăng cường sự phối hợp hành động giữa các thành viên qua việcáp 
dụng các biện pháp quản lý theo quá trình (MBP); 
+ Nâng cao ý thức tự giá, tự chủ, tinh thần tự trọng, tự tôn của thành viên tổ chức 
bằng việc sử dụng các biện pháp quản lý bằng giá trị (MBV). 
iii. Tạo môi trường làm việc thuận lợi 
+ Coi trọng nhu cầu phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên, triển khai các 
chương trìnhđào tạo và phát triển năng lực hoặc hỗ trợ cá nhân phát triển lực chuyên môn; 
+ Tạo cơhội thăng tiến ngang bằng nhau, cởi mở, công khai, thi đua lành mạnh cho 
thành viên về chuyên môn, việc làm vàđóng góp; 
+ Quản lý và xử lý tốtmối quan hệ thông qua các biện pháp Quản lý bằngLời hứa, 
Quản lý bằngCam kết, Quản lý bằngGiao ướcvà bằng các biệnpháp quản lý mâu thuẫn 
phù hợp; 
+ Tăng cường xây dựng và quản lý bằng nề nếp, tác phong, nhân cách. 
99 
III/ XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH ĐẠO ĐỨC VÀ VĂN HOÁ DOANH 
NGHIỆP 
1. Vai trò của chƣơng trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 
Để làm cho các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực cũng như để 
tạo điều kiện triển khai các giao ước đạo đức, cần xây dựng các chương trình đạo đức toàn 
diện, khả thi. Các chương trình đạo đức gồm các hoạt động, kế hoạch hay chương trình 
hành động nhằm phổ biến và giáo dục cho các thành viên tổ chức và những người hữu 
quan về hệ thống các chuẩn mực hành vi đạo đức và hỗ trợ, thúc đẩy và giám sát việc 
triển khai các chương trình đạo đức. Trong hệ thống các chuẩn mực về đạo đức, hệ thống 
các chuẩn mực chung của tổ chức đóng vai trò là định hướng; hệ thống các tiêu chuẩn 
giao ước về đạo đức đóng vai trò tác nghiệp. Kết quả thực hiện hệ thống các chuẩn mực 
đạo đức được quyết định chủ yếu bởi việc thực hiện hệ thống các chuẩn mực giao ước. 
Chính vì vậy, các chương trình đạo đức tập trung chủ yếu vào hệ thống các chuẩn mực 
giao ước. Các chương trình đạo đức gồm hai nhóm chính: (1) xây dựng các chương trình 
giao ước đạo đức, (2) tổ chức thực hiện, điều hành và giám sát việc thực hiện các chương 
trình giao ước đạo đức. 
Trong nhóm chương trình thứ nhất – xây dựng các chương trình giao ước – hệ thống 
các chuẩn mực hành vi là những căn cứ, tiền đề về mặt giá trị và triết lý hành động. Sau 
khi hệ thống chuẩn mực đạo đức được thiết lập, công việc tiếp theo là phổ biến và giáo 
dục về đạo đức. Việc phổ biến một cách có hiệu quả các chuẩn mực đạo đức là yếu tố rất 
quan trọng nhằm đưa các chuẩn mực đạo đức đã được xây dựng vào hành động thực tiễn. 
Việc giáo dục về đạo đức đối với nhân viên được coi như một bước tiếp theo của việc 
chuyển hoá các tiêu chuẩn đạo đức vào nhận thức và hành vi. Giáo dục về đạo đức không 
chỉ được tiến hành cho những người quản lý, những người có trách nhiệm ra quyết định 
hành động trong doanh nghiệp, chúng được thực hiện đối với tất cả các thành viên để giúp 
họ ―định hình phong cách công ty‖. Ở một số công ty, những người quản lý còn được 
giảng giải về các giai đoạn của quá trình phát triển đạo đức và nhân cách con người. Giáo 
dục về đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi đạo đức và 
nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt được sự thống nhất và hài hoà giữa các cá 
nhân trong một tổ chức. Ngoài ra, nhiều chương trình phát triển đạo đức kinh doanh đã 
được đưa vào trong các cơ chế, cơ cấu ra quyết định liên quan đến đạo đức. Cơ chế đã 
được hoàn thiện hơn cho phép người ra quyết định tự tin và tự chủ hơn khi phải ra những 
quyết định khó khăn. 
100 
Minh hoạ 5.10: Bảy bƣớc xây dựng chƣơng trình giao ƣớcđạo đức; (ĐỀ XUẤT CỦA 
UỶ BAN LẬP PHÁP MỸ ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY MỸ) 
Bƣớc 1:Xác định những tiêu chuẩn hành vi có thể giúp làm rõ những chuẩn mực và 
định dạng những lĩnh vực rủi ro chủ yếu đối với tổ chức . 
Bƣớc 2: Phân công một lãnh đạo am hiểu về luật và tiêu chuẩn đạo đức của ngành 
giám sát việc thực thi các chương trình liên quan. 
Bƣớc 3: Không bố trí những người có thiên hướng sai trái trong hành vi vào các vị trí 
quyền lực. 
Bƣớc 4: Thiết lập một hệ thống thông tin (giáo dục về đạo đức) để phổ biến và quán 
triệt các tiêu chuẩn và hướng dẫn thực hiện. 
Bƣớc 5: Thiết kế hệ thống thông tin cho phép mọi người có thể ―cáo giác nội bộ‖ các 
hành vi sai trái mà không lo sợ bị trù úm, trả thù, ví dụ như đặt đường dây nóng, bổ 
nhiệm chức vụ thanh tra viên. Thiết kế hệ thống thông tin về giám sát và kiểm toán 
tường minh cho phép sớm phát hiện những sai sót. 
Bƣớc 6: Thiết lập các cơ chế và hình thức để xử lý nghiêm minh và thích đáng các 
hành vi sai trái hay vi phạm khi bị phát hiện. Những người vi phạm hoặc người chịu 
trách nhiệm đối với những hành vi sai trái phải được xử lý tuỳ theo mức độ vi phạm 
hoặc liên đới. 
Bƣớc 7: Tiến hành các biện pháp khắc phục và ngăn chặn những hành vi sai trái và vi 
phạm tương tự tiếp tục xảy ra. 
2. Xây dựng chƣơng trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 
Xây dựng chương trình giao ước đạo đức về thực chất là lập các phương án, kế 
hoạch cho việc phổ biến, quán triệt, triển khai thực hiện hệ thống chuẩn mực đạo đức và 
chuẩn mực giao ước đạo đức. Như vậy, về mặt nguyên tắc, xây dựng chương trình đạo 
đức không khác gì so với việc lập kế hoạch tác nghiệp thông thường. Điểm khác biệt chủ 
yếu đối với các chương trình đạo đức là mục tiêu của chúng thường tập trung vào việc giải 
quyết các vấn đề đạo đức và mối quan hệ trong kinh doanh. Do đó có thể áp dụng các 
phương pháp lập kế hoạch thông thường cho việc xây dựng các chương trình giao ước đạo 
đức. Như đã trình bày ở phần trên, việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giao ước được triển 
khai phổ biến và rộng khắp trong toàn tổ chức với sự tham gia của tất cả các thành viên. 
Để tránh nguy cơ rơi vào tình trạng ―hình thức hoá‖, các chương trình xây dựng hệ thống 
các tiêu chuẩn giá trị giao ước cần được thiết kế cẩn thận, chính thức có ý nghĩa đối với tổ 
chức và cá nhân. Sự chu đáo và trang trọng của các lễ nghi và các hình thức triển khai thể 
hiện sự nghiêm túc và sự cam kết của những người lãnh đạo trong việc sẽ hỗ trợ và kiên 
trì đối với quá trình triển khai. Đây là những dấu hiệu quan trọng để tạo niềm tin, tính 
nghiêm túc và sự cam kết của các thành viên tổ chức. 
101 
Minh hoạ 5.11: Những yêu cầu tối thiểuđối với các chƣơng trình giao 
ƣớcđạođức 
1. Các chuẩn mực và hướng dẫn, như tiêu chuẩn đạo đức, phải có khả năng thực sự 
để phát hiện và ngăn chặn các hành vi sai lầm về đạo đức. 
2. Trách nhiệm đối với các chương trình giao ước đạo đức phải do cấp cao đảm nhận. 
3. Không giao nhiều quyền lựa chọn cho những vị trí có nhiều nguy cơ mắc sai 
lầm. 
4. Tổ chức quán triệt về các chuẩn mực và hướng dẫn thông qua các hoạt động tập 
huấn, bồi dưỡng về đạo đức. 
5. Thiết lập hệ thống giám sát, thanh tra và báo cáo về những hành vi sai lầm. 
6. Nhất quán và kiên trì trong việc thi hành các chuẩn mực, tiêu chuẩn và biện 
pháp xử lý. 
7. Thường xuyên đổi mới và hoàn thiện các chương trình giao ước đạo đức. 
Mỗi tổ chức có thể xây dựng chương trình giao ước đạo đức theo cách thức riêng. 
Tuy nhiên, vẫn có thể lập ra những quy trình cơ bản gồm các bước có tính nguyên lý để 
tham khảo khi xây dựng các chương trình giao ước đạo đức; trong đó cân nhắc đến một số 
nguyên tắc đặc thù liên quan đến lĩnh vực đạo đức. Minh hoạ 5.8 giới thiệu một đề xuất về 
quy trình 7 bước xây dựng các chương trình đạo đức cho các công ty Mỹ. 
Các tổ chức có thể có các chương trình giao ước đạo đức khác nhau. Tuy nhiên, mọi 
tổ chức đều có một mong muốn như nhau đó là các chương trình phải có hiệu lực. Để các 
chương trình giao ước đạo đức có hiệu lực trong thực tế, chúng cần thoả mãn những yêu 
cầu nhất định. 
3. Hiệu lực của chƣơng trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 
Để có hiệu lực thực sự, các chương giao ước phải được thiết kế chu đáo. Minh hoạ 5.9 
trình bày một số yêu cầu tối thiểu cần thoả mãn đối với các chương trình giao ước đạo 
đức. Như cho thấy trong ví dụ này, người quản lý là một nhân tố quan trọng. Trong thực 
tế, đây là nhân tố có ý nghĩa quyết định đảm bảo hiệu lực của các chương trình giao ước 
đạo đức. Nhóm chương trình thứ hai tập trung vào việc tổ chức thực hiện, điều hành và 
giám sát việc triển khai các chương trình giao ước đạo đức. Về cơ bản quá trình triển khai 
bao gồm những công việc chủ yếu sau: (1) biên soạn các tài liệu hướng dẫn thực hiện, (2) 
phổ biến và quán triệt các chuẩn mực đạo đức, (3) phân công trách nhiệm giám sát chính 
thức và thông báo trong toàn tổ chức. Minh hoạ 5.10 trình bày những yêu cầu cơ bảncủa 
việc tổ chức triển khai các chương trình đạo đức và Minh hoạ 5.11 trình bày những nhân 
tố quyết định để việc phổ biến và quán triệt được thực hiện một cách có kết quả. 
Trong khi triển khai các hoạt động nêu trên, các tài liệu hướng dẫn cần được biên 
soạn kỹ lưỡng, chi tiết và cung cấp đầy đủ để tạo thuận lợi cho quá trình học tập và thảo 
luận. Đồng thời các biểu trưng của văn hoá công ty cũng cần được thiết kế thích hợp để 
phổ biến. Việc làm này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh, biểu 
tượng, ý nghĩa, giá trị cho các biểu trưng văn hoá của công ty về sau. 
102 
Minh hoạ 5.12: Sáu bƣớcđể thực thi có kết quả chuẩn mực hành vi đạo đức 
 Phổ biến về các chuẩn mực đạo đức đến tất cả mọi người trong đơn vị, chi nhánh, đại 
diện, đối tác. 
 Hỗ trợ cán bộ, nhân viên trong việc quán triệt và vận dụng nội dung của các chuẩn 
mực. 
 Chỉ định vị trí quản lý chịu trách nhiệm thi hành. 
 Thông báo trong toàn tổ chức về nghĩa vụ phải nghiên cứu, quán triệt các chuẩn mực 
và mục đích của việc ban hành các chuẩn mực đạo đức. 
 Soạn thảo và ban hành quy chế xử lý vi phạm. 
 Soạn thảo một khẩu hiệu hay tuyên bố ngắn gọn thể hiện phương châm đạo đức chủ 
đạo của tổ chức để sử dụng trong tất cả các văn bản, cơ hội hay hoạt động liên quan 
đến đạo đức 
Minh hoạ 5.13: Chìa khoá cho việc quán triệt các chuẩn mựcđạođức 
1. Hỗ trợ nhân viên trong việc xác minh khía cạnh đạo đức trong các quyết định, hoạt 
động hàng ngày của họ. 
2. Giúp họ xác định các vấn đề đạo đức liên quan đến công việc của họ. 
3. Giúp họ hiểu rõ tính chất khó nhận diện một cách rõ ràng, chính xác của các hoàn 
cảnh có vấn đề đạo đức. 
4. Giúp họ nhận thức được rằng chính hành vi hàng ngày của họ sẽ quyết định hình ảnh 
đạo đức của tổ chức trong mắt những người khác, bên trong và bên ngoài tổ chức. 
5. Đưa ra những hướng dẫn để tìm được những người quản lý hay ai đó có thể giúp họ 
giải quyết những tình huống khó xử về đạo đức. 
6. Loại bỏ tư tưởng cho rằng vẫn có cách biện hộ cho hành vi phi-đạo đức, qua việc chỉ rõ: 
 Giới hạn đạo đức trong hành vi có thể được coi là phi-đạo đức; 
 Hành vi phi-đạo đức về bản chất vẫn là phi-đạo đức, cho dù có bị phát hiện và xử lý 
hay không; 
 Hành vi phi-đạo đức không bao giờ được ghi nhận là vì lợi ích của tổ chức hay tập thể; 
 Tổ chức là người phải chịu trách nhiệm về hành vi sai trái của nhân viên. 
Trong các chương trình đạo đức nói chung và trong việc triển khai các hệ thống các 
chuẩn mực đạo đức nói riêng, vai trò và trách nhiệm của người quản lý cao cấp là rất lớn. 
Cụ thể là: (i) người khởi xướng (pioneer), (ii) người định hướng (ruler), (iii) người bắt 
nhịp (conductor), (iv) người dọn đường (facilitator), (v) người giám hộ (controller). Với tư 
cách người khởi xướng, người quản lý luôn phải đi đầu trong việc thực hiện các chương 
trình đạo đức và luôn ý thức rằng họ chính là tấm gương, mẫu mực cho những người khác 
noi theo. Vai trò định hướng đi liền với vai trò khởi xướng. Tuy nhiên, vai trò định hướng 
đòi hỏi người quản lý làm rõ những thông điệp muốn gửi tới những người khác; họ cần 
được thông tin chính xác những gì cần thực hiện. Vai trò bắt nhịp đặt người quản lý ở vị 
103 
trí trung tâm phối hợp, các nội dung của chương trình đạo đức và các hoạt động phải đồng 
bộ và hài hoà, mâu thuẫn phải được triệt tiêu. Vai trò người mở đường nhắc nhở người 
quản lý rằng thực thi các chương trình đạo đức là công việc của tất cả mọi thành viên tổ 
chức và thành công của nó phụ thuộc vào tinh thần tự giác và nỗ lực của họ. Với vị trí và 
chức năng của mình, người quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên tổ chức 
thực thi các nội dung của chương trình đạo đức. Vai trò người giám hộ đối với các chương 
trình đạo đức nhấn mạnh chức năng kiểm tra và giám sát đối với việc thực thi các chương 
trình này trong tổ chức./. 
104 
CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 5 
1. Nghiên cứu kỹ nội dung và tiến trình phát triển VHDN được trình bày trên sơđồ 
hình 5.3. 
a. Cho biết cần tiến hành những công việc gìđề triển khai nội dung các bước 
củatiếntrình? 
b. Thử thiết kế câu hỏi và phiếuđiều tra để xác minh/thu thập thông tin cần thiết 
cho việc xácđịnh những nội dung của tài liệu VDHN cho một tổ chức/doanh nghiệp. 
2. Vận dụng cho một tổ chức/doanh nghiệp/đơn vị cụ thể (tuỳ chọn), cho biết: 
a. Anh/chị sẽ làm gìđể xácđịnh hìnhảnh mong muốn (tầm nhìn) vàđích cần hướng 
tớiđểđạtđượcước muốn này (sứ mệnh)? 
b. Anh/chị sẽ (dựđịnh) tạo ra hìnhảnh mong muốn bằng cái gì? Hãy nêu ra 5 yếu 
tốđược cho là cần thiết phải có (giá trị cốt lõi) có thểđáp ứngđược tốt nhất kỳ vọng (mong 
đợi) của các đối tượng hữu quan chủ yếu củađơnvị. Muốn cóđược những yếu tố này thì 
cần phải làm gì? Triết lý kinh doanh củađơnvị (nên/cần) là gì?; Thử so sánh, phân tích với 
triết lý kinh doanh hiện hành 
c. Hãy nêu những nguyên tắc cơ bản nhất sẽ vận dụngđểđiều hành doanh nghiệp, 
(triết lý quản lý). 
d. Xácđịnh những nguyên tắc cơ bản cần vận dụngđể xây dựng mối quan hệ con 
người tốtđẹp, lành mạnh, tích cực, (chuẩn mực hành vi) trong các trường hợp sau: 
i. Định hình phong cách, nhân cách điển hình của con người trong tổ chức; 
ii. Trong quan hệ với công việc, với tổ chức; 
iii. Trong quan hệ giữađồng nghiệp, đồng sự; 
iv. Trong quan hệ cấp trên, cấp dưới; 
v. Trong quan hệ với những người ngoài doanh nghiệp; 
vi. Trong quan hệ với cộng đồng, công chúng, phương tiện truyền thông; 
vii. Trong quan hệ với cơ quan quản lý nhà nước, cổđông, chủđầu tư, môi trường. 
e. Mô tả mẫu người điển hình(diện mạo, cử chỉ, trang phục, thái độ, tính cách/nhân 
cách, hành vi ứng xử/phương pháp ra quyếtđịnh) được cho là thể hiệnđược những 
đặcđiểm VHDN đã nêu trên cho các cương vị sau: 
i. Ban giám đốc, người quản lý; 
ii. Cán bộ chuyên môn; 
iii. Công nhân, nhân viên tác nghiệp, nghiệp vụ; 
iv. Nhân viên văn phòng, thư ký, phục vụ, tạp dịch, nhân viên bảo vệ. 
3. Vận dụng kiến thức trình bày trong Sơđồ 5.2 và Mục II để xácđịnh nội dung tài 
liệu VHDN cho một doanh nghiệp hoạtđộng trong những lĩnh vực sau (chọn một): 
a. Cho chínhđơn vị, doanh nghiệp của anh/chị; 
105 
b. Thương mại, kinh doanh tổng hợp; 
c. Xuất nhập khẩu; 
d. Chế biến thuỷ, hải sản; 
e. Chế biến nông sản; 
f. Thủ công, mỹ nghệ, làng nghề truyền thống; 
g. Văn hoá phẩm, quảng cáo, thiết bịđiện tử gia dụng; 
h. Nhà hàng, khách sạn; 
i. Vận tải hàng hoá, hành khách; 
j. Xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng; 
k. Ngành khác. 
106 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Hội nghị lần thứ năm BCH Trung ương khoá 
VIII, NxbChính trị Quốc gia, Hà Nội, 1998. 
2. Hồ Chí Minh, Toàntập, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1995. 
3. GS. Minh Chi, Bản sắc văn hoá của dân tộc Việt Nam, Học viện Phật giáo Việt 
Nam. 
4. Nguyễn Mạnh Quân (2011), Đạo đứckinh doanh và văn hoá công ty, Nxb Đại học 
Kinh tế quốc dân, Hà nội.