Giáo trình Quản trị Marketing - Chương VI: Các chiến lược marketing cạnh tranh

ách thức 
những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây : 
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào ngườiì dẫn đầu thị trường. Đây là 
một chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu ngườiì dẫn đầu 
thị trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra 
điều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị 
trường có thể tấn công vào những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không 
phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên 
toàn bộ phân đoạn thị trường đó. 
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với 
mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về 
tài chính hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình . 
 - Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu 
các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có 
khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra. 
Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho 
sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với 
nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá 
điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác 
định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn 
đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic 
không có ảo tưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà 
chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau 
một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp 
này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng thách thức thị trường đều phải 
nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt khoàt và có thể đạt được. 
• Chọn chiến lược tấn công 
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất 
vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tập trung của 
chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất 
vào thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách 
thức thị trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây. 
Tấn công trực diện 
 Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung 
các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để 
cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về 
sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công 
trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn 
công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều 
không thành công. General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra những đòn tấn 
công trực diện vào IBM mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của công ty 
này. 
Tấn công bên sườn. 
 Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự 
đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu 
khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn 
công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt 
nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. 
Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặûc biệt có 
ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh. 
Tấn công bao vây. 
Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của 
đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên 
nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng sau ngay 
lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế về 
nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn 
đối thủ cạnh tranh , sao cho có thể thuyết phục khác hàng rắng sản phẩm và dịch vụ 
của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ. 
Tấn công đường vòng. 
Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được 
việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối 
thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. 
Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản phẩm 
không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường 
mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ 
những 
sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu những năm 1970 đã thực hiện 
chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằng 
cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và chất tẩy cứng ở nước ngoài 
và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước 
như các sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng 
cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh từ một nữa lên ba phần tư so với P & G. 
Tấn công du kích. 
Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người 
thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính. 
Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm 
suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ 
đứng ổn định trên thị trường. 
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để 
chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ 
hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không 
có khả năng sinh lời và buộc họü phải dàn trãi nguồn lực. Các phương tiện được sử 
dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp 
nhoáng,...Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công 
nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy 
nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó 
có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây. 
3. Những chiến lược của người đi theo thị trường 
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn 
là thách thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay 
cải tiến sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém 
hay thậm chí còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị 
trường cho dù qui mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh 
nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người 
đẫn đầu thị trường. 
Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có 
sản phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác 
biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất 
cao. 
Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng 
hiện có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngườiì đi theo thị trường đều 
cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa 
điểm, dịch vụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất 
của mình thấp, chất lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải 
nhảy vào những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị 
trường không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của 
ngườiì dẫn đầu thị trường. Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát 
triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể 
phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị trường : 
- Sao chép. Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo ngườiì dẫn đầu cả 
về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay 
khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị 
trường. 
- Nhái kiểu. Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về 
bao gói, quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi 
mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối. 
- Cải tiến. Doanh nghiệp này theo sát ngườiì dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi 
khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn 
toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường 
khác. Người đi theo thị trường này thường trở thành người thách thức tương lai. 
4. Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường 
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào 
những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp 
lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗî an toàn và có lợi 
trên thị trường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một 
cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc 
không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn 
những người tình cờ cho khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị 
trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng 
lớn. 
Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau : 
- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời. 
- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng. 
- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến. 
- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống 
ấy của thị trường một cách có hiệu quả. 
- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh 
hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên. 
Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên 
môn hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách 
hàng, sản phẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện 
chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau đây. 
Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng . Doanh nghiệp chuyên 
môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuuói cùng nào đó. Ví dụ, 
một doanh nghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân 
sự, hay thương mại. 
Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh 
nghiệp chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối. 
Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc 
bán cho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ 
trống thị trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh 
nghiệp lớn không quan tâm. 
Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán 
cho một hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó. 
Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một 
địa phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường. 
Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản 
xuất loại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm. 
Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc 
sản xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định. 
Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những 
sản phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 
Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao 
hoặc đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng. 
Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ 
mà ở doanh nghiệp khác không thực hiện. 
Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một 
kênh phân phối duy nhất. 
Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối 
thủ cạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những 
rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần 
phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai 
thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả 
năng sống còn của mình. 
TÓM TẮT 
Để thành công, các doanh nghiệp không chỉ phải hiểu khách hàng, mà còn 
phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh. Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi 
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân 
phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì có ý nghĩa nhất 
trong chức năng hoạt động của mình nhằm thiết lập các chiến lược định vị những 
cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại đối thủ. 
Những người làm marketing cần xác định rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh 
tranh: họ là ai, chiến lược của họ như thế nào, mục tiêu của họ là gì, các điểm mạnh 
và điểm yếu của họ, và cách thức họ phản ứng ra sao. 
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ 
cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu ( sản phẩm và các dịch vụ tương tự 
cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự ), đối thủ cạnh tranh cùng ngành ( 
sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm trong một ngành ), đối thủ cạnh 
tranh về công dụng ( cung ứng cùng một dịch vụ ), và đối thủ cạnh tranh chung ( 
kiếm tiền của cùng một khách hàng ). 
Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược marketing và mục tiêu của các đối 
thủ cạnh tranh, bằng cách phân tích các phản ứng của các đối thủ trong cùng một 
nhóm chiến lược, phân tích các đặc điểm cạnh tranh của ngành ( số người tham gia, 
các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình 
thái thị trường ), tiến hành nghiên cứu marketing để thu thập các thông tin về đặc 
điểm sản phẩm cạnh tranh, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình 
quảng cáo, khuyến mại, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát 
triển của các đối thủ, các mục tiêu của họ ( lợi nhuận trước mắt hay lâu dài, lợi 
nhuận dự kiến hay tối đa hóa lợi nhuận ) và tầm quan trọng tương đối của khả năng 
sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về 
công nghệ hay dịch vụ,... trên cơ sở đó mà xác định điểm mạnh và điểm yếu của 
mỗi đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp. 
Doanh nghiệp cũng cần tiên lượng các phản ứng của đối thủ trước những 
quyết định của mình, như việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. 
Các dạng phản ứng chủ yếu của các đối thủ là : phản ứng với thái độ điềm tĩnh, 
phản ứng có chọn lọc, phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ . 
Doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và 
định hướng theo đối thủ cạnh tranh, bằng cách triển khai hoạt động của mình theo 
bốn định hướng : định hướng theo sản phẩm (trong giai đoạn đầu), định hướng theo 
khách hàng ( ở giai đoạn thứ hai ), định hướng theo đối thủ cạnh tranh (ở giai đoạn 
thứ ba), và định hướng theo thị trường, tức là chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ 
cạnh tranh (trong giai đoạn hiện nay). 
Các doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả chống lại 
các đối thủ trên thị trường. Có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến 
lược : Đứng đầu hẳn về giá (tập trung nỗ lực đạt phí tổn sản xuất và phân phối thấp 
để định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh ), tạo đặc điểm khác biệt ( tạo ra một 
loại sản phẩm và chương trình marketing đặc sắc đem sự thỏa mãn khách hàng 
trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng, như dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay công 
nghệ ), tập trung phục vụ một vài phân đoạn thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra 
vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác. 
Việc xây dựng chiến lược marketing phụ thuộc rất nhiều vào vị thế mà doanh 
nghiệp đang chiếm giữ. Với một trong sáu vị thế cạnh tranh : khống chế, mạnh, 
thuận lợi, có thể trụ được, yếu, và không có khả năng tồn tại, mà doanh nghiệp sẽ 
đóng vai trò là người dẫn đầu, người thách thức, người đi theo hay là người lấp chỗ 
trống thị trường. 
Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn ba chiến lược marketing: mở rộng 
toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần. Chiến lược mở rộng toàn 
bộ thị trường nhằm tăng khối lượng bán, và trên cơ sở đó tăng khả năng kiểm soát 
thị trường. Để mở rộng thị trường ngưởi dẫn đầu thị trường tìm thêm những người 
sử dụng mới, phát hiện những công dụng mới của sản phẩm và khuyến khích sử 
dụng nhiều hơn. Để bảo vệ thị phần hiện có người dẫn đầu thị trường thực hiện các 
chiến lược phòng vệ vị thế, phòng vệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phòng vệ 
phản công, phòng vệ cơ động, phòng vệ co cụm. Người dẫn đầu thị trường cũng có 
thể bảo vệ vị thế bằng cách tăng thị phần chiếm lĩnh, do đó tăng được khả năng sinh 
lời. 
Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác lập vị thế mới 
của mình bằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị 
trường, doanh nghiệp cùng tầm cỡ và các doanh nghiệp nhỏ hơn. Các chiến lược 
marketing mà người thách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn công trực diện, tán 
công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấn công du kích. 
Trong các ngành sản xuất những sản phẩm tương đối đồng nhất như sắt thép, 
phân bón và hóa chất, người đi theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược 
đối đầu với người dẫn đầu hay người thách thức thị trường do tiềm lực thua kém 
của mình, mà họ thường chọn cách đi theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ: 
sao chép hoàn toàn, nhái kiểu và cải tiến. 
Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn 
hơn bằng chiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức là mhắm vào những thị trường 
nhỏ có qui mô đảm bảo sinh lời và tiềm năng phát triển mà những doanh nghiệp lớn 
ít hoặc không quan tâm.. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường 
là chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm, theo đối tượng, 
mục đích sử dụng hay qui mô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sản 
phẩm hay đặc tính sản phẩm, theo đặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng, 
dịch vụ hay kênh phân phối. Để tránh rủi ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng 
củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ 
trống mới trên thị trường. 
CÂU HỎI 
1. Những cơ sở nào mà để xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh ? 
2. Vì sao khi xây dựng các chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích 
các đối thủ cạnh tranh ? Những gì doanh nghiệp cần biết về đối thủ và điều đó thể 
hiện như thế nào trong tiến trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ? 
3. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh ? Hãy 
lấy ví dụ về một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm 
này ? 
4. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo khách hàng ? Lấy ví dụ 
về một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm này ? 
5. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo thị trường ? Ý nghĩa của 
nó trong hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ? Cho ví dụ minh họa ? 
6. Vị thế cạnh tranh là gì ? Vì sao nói mục đích của hoạch định chiến lược 
marketing cạnh tranh là nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh ? Điều đó có đúng 
không? Vì sao ? 
7. Những điểm khác nhau cơ bản giữa các chiến lược dẫn đầu thị trường, 
thách thức thị trường, đi theo thị trường và lấp chỗ trống thị trường ? 
8. Những cách thức mở rộng thị trường của “ người dẫn đầu” thị trường ? 
9. Các giải pháp bảo vệ thị phần của “người dẫn đầu” thị trường ? 
10. Vì sao những “người thách thức” thị trường lựa chọn các chiến lược tấn 
công đối thủ ? Những chiến lược tấn công nào có thể được sử dụng để thách thức 
đối thủ cạnh tranh ? 
11. Thế nào là một chỗ trống thị trường lý tưởng ? Những định hướng để 
chuyên môn hóa hoạt động của những “ người lấp chỗ trống” thị trường ?