Tài liệu Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự

các hoạt động của họ cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên cho các hoạt động của họ, cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên mới. Tại các quốc gia nh Nhật Bản, nơi mà thị trờng lao động đang bị khan hiếm và ngời ta không muốn chuyển sang làm việc cho một công ty mới thì việc sử dụng một đối tác địa phơng là rất quan trọng. Tuy nhiên nếu đối tác địa phơng điều khiển quá trình cung cấp nhân viên thì ngời làm công sẽ thấy rằng họ nên trung thành với ngời đối tác đó nhiều hơn là đối với nhà đầu t nớc ngoài.
V. Đào tạo nhân viên quản trị.
Việc đào tạo nhân viên quản trị trong nền kinh tế mở cần phải nghiên cứu chơng trình đào tạo của các trờng quản trị của nhiều nớc, để từ đó xây dựng chơng trình riêng nhằm đáp ứng với hoạt động kinh doanh quốc tế.
5.1 Đào tạo trớc khi làm việc:
Ngày nay những nghiên cứu quốc tế ngày càng tăng lên tại các trờng đại học của nhiều nớc trên thế giới. Mặc dù không phải thuyết phục các nhà quản trị nhiều về lợi ích của các kiến thức quốc tế trong kinh doanh, nhng các công ty vẫn cần phải đào tạo những nhà quản trị về những khác biệt trong hoạt động kinh doanh nảy sinh do sự quốc tế hoá. Các trờng kinh doanh đang gia tăng yêu cầu và chơng trình học về các hoạt động kinh doanh quốc tế, nhng họ bất đồng ý kiến về vấn đề các sinh viên nên học những gì để chuẩn bị cho những nhiệm vụ quốc tế hoá. Có hai phơng pháp khác biệt nhau đó là: 
Một là, truyền đạt các kiến thức đặc biệt về những môi trờng nớc ngoài và về những nghiên cứu trong các khu vực. 
Hai là, huấn luyện về khả năng thích nghi và hiểu biết giữa các nhân với nhau. Phơng pháp đầu có thể giải toả đợc sự sợ hãi và công kích khi đối phó với những điều cha biết. Tuy nhiên sự hiểu biết về một nền văn hoá khác không có nghĩa là sự sẵn sàng thích nghi với môi trờng văn hoá đó. Mặc dù phơng pháp thứ hai thờng hỗ trợ một cá nhân thích nghi với những gì mà họ cha đợc huấn luyện đầy đủ nhng không có sự khác nhau lớn về tính hiệu quả của cả hai phơng pháp.
5.2. Đào tạo sau khi làm việc.
Đào tạo sau khi làm việc bao gồm:
- Việc cung cấp những thông tin đặc biệt về môi trờng.
- Việc huấn luyện khả năng thích nghi.
- Việc huấn luyện tại chỗ làm việc trong một công ty không liên kết ở nớc ngoài.
Nhiều nhân viên vẫn đặt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ ở trong nớc cao hơn mục tiêu trên toàn cầu hay cảm thấy cha có đủ khả năng đảm nhiệm ở nớc ngoài, chẳng hạn nh về ngôn ngữ và chơng trình định hớng. Phơng pháp khác là đa các bộ phận kinh doanh quốc tế vào trong các chơng trình bên trong và bên ngoài, các công ty thờng đào tạo các nhà quản trị tại các bộ phận này. Các chơng trình bên ngoài là chơng trình của nhiều trờng đại học. Một số chơng trình bên trong là các chơng trình bao gồm huấn luyện kéo dài một năm trong đó các kiều dân nớc ngoài sử dụng hầu hết thời gian tại tất cả các bộ phận trong nớc của các công ty này. Tại các trung tâm đào tạo tổng hợp, trong đó các nhà quản trị từ một số quốc gia tập trung vào các đề tài đặc biệt, các lớp ngôn ngữ tự nguyện vào buổi tối mà bất cứ nhân viên nào cũng có thể tham gia dự, hay những cuộc hội thảo về văn hoá.
Nội dung chơng trình thờng tập trung vào khả năng thích nghi hơn là vào những kiến thức về một môi trờng khác. Có nhiều phơng pháp huấn luyện khác nhau nh huấn luyện về tính nhạy cảm khi giải quyết công việc. Một phơng pháp khác là huấn luyện cho những ngời tập sự về những nền văn hoá của nớc ngoài tại quốc gia của chính họ. Ngoài ra còn một số phơng pháp khác cho một công ty tại một quốc gia để đào tạo nhân viên từ một công ty không liên kết tại một quốc gia khác thông qua những nhiệm vụ tại chỗ.
Những ngời đợc thuyên chuyển cảm thấy khó mà biết đợc họ nên đặt ra những câu hỏi nào, tại sao toàn bộ quá trình huấn luyện trớc khi họ ra nớc ngoài đều cung cấp các thông tin ngắn gọn. Những yếu tố nh thiết kế công việc, những khoản đề bù, nhà ở, khí hậu, giáo dục, điều kiện sức khoẻ, thuế, vận chuyển hàng hoá, công việc sau khi hồi hơng, mức lơng thờng đợc các nhà quản trị rất quan tâm. Nhng những yếu tố nh cơ cấu xã hội ở nớc ngoài, phơng tiện thông tin liên lạc, đề phòng bị bắt cóc và luật định c thì hiếm khi đợc xem xét trớc khi định c ở nớc ngoài.
VI. Những khác biệt về thị trờng lao động.
6.1 Thăm dò môi trờng bên ngoài.
Các công ty nên thăm dò các hoạt động hiện có của mình để hoạch định nhu cầu nhân lực cho những hoạt động mới ở nớc ngoài.
Thông thờng công ty thiết lập một cơ sở mới ở nớc ngoài cũng tơng tự nh những cơ sở trong nớc nhng có sự thay đổi đôi chút về quy mô, sản phẩm, quy trình hay chức năng của cơ sở trong nớc. Những kinh nghiệm quá khứ sẽ giúp cho công ty xác định lại nhân viên nào và bao nhiêu nhân viên cần thiết cho quy mô của cơ sở mới thành lập. Công ty sẽ có bảng mô tả cho mỗi công việc, và nhờ kinh nghiệm quá khứ công ty sẽ biết đợc ngời nào có khả năng phù hợp một cách lý tớng đối với những vị trí đặc biệt nào đó.
6.2 Công nghệ thích hợp.
Công ty có thể thay đổi quy mô lao động hay vốn ở các nơi nếu những phí này khác nhau ở những nơi đó.
Công ty có thể gặp phải một số nguy hiểm nếu sao chép cơ cấu tổ chức và các bản mô tả công việc ở trong nớc ra nớc ngoài, đặc biệt là đối với các nớc đang phát triển. Những máy móc tiết kiệm lao động thì phù hợp và mang tính tiết kiệm ở trong nớc do nơi đây có mức lơng cao nhng chúng có thể tốn kém hơn so với phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều lao động ở những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp. Phơng pháp sử dụng nhiều lao động của công ty cũng có thể làm vui lòng Chính phủ, những ngời đang đối phó với nạn thất nghiệp cao ở trong nớc họ. Do sự khác nhau về kỹ năng và quan điểm của ngời lao động, các công ty có thể có nhiều lợi hơn nếu họ đơn giản hoá các nhiệm vụ và sử dụng những thiết bị đã lỗi thời ở những nớc tiên tiến hơn tại một quốc gia nào đó.
Những nhà phê bình cho rằng công ty đa quốc gia hay sử dụng phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều vốn hơn là sử dụng nhiều lao động, do đó mà chúng không góp phần giảm nạn thất nghiệp ở các nớc phát triển. Thuật ngữ công nghệ thích hợp cho đến những công nghệ phù hợp nhất với những yếu tố ở nơi mà chúng đợc sử dụng. Thuật ngữ này thờng có nghĩa là công nghệ sử dụng nhiều lao động hơn là công nghệ có hiệu quả chi phí ở một nớc công nghiệp.
Những bằng chứng chứng tỏ rằng các công ty đa quốc gia có thay đổi phơng pháp sản xuất hay không còn rất lẫn lộn. Các công ty đa quốc gia có xu hớng sao chép lại những hoạt động mà công ty đã có kinh nghiệm, tức là công ty vẫn xây dựng những nhà máy tiết kiệm lao động ở các quốc gia đã đợc công nghiệp hoá. Hệ thống điều khiển kiểm soát cũng đặt nặng vấn đề sản lợng của mỗi ngời, đây là phơng pháp thích hợp với nhu cầu sản xuất đã đợc công nghiệp hoá. Tơng tự nh vậy nhiều Chính phủ thuộc các quốc gia đang phát triển cũng có những máy móc có thể chứng tỏ rằng các quốc gia này đang nhanh chóng hiện đại hoá. Những nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đa quốc gia đã thay đổi đáng kể, chẳng hạn nh thay thế máy móc bốc hàng bằng sức ngời do phí tổn lao động ở địa phơng thấp và lao động ở đây cũng đông đảo. Nếu nạn thất nghiệp vẫn còn là vấn đề kinh tế xã hội ở các nớc đang phát triển thì những tranh cãi về quy mô lao động đợc sử dụng trong quy trình sản xuất vẫn tiếp diễn.
6.3 Sự thuyên chuyển lao động trên thế giới.
Có những đòi hỏi sự di chuyển ngời lao động từ những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp tới những nơi có cơ hội tốt hơn.
Trong lúc hầu hết các quốc gia đang phát triển phải đối phó với nạn thất nghiệp nghiêm trọng thì nhiều quốc gia đã đợc công nghiệp hoá và những quốc gia sản xuất dầu mõ có dân số thấp lại bị thiếu nhân viên. Điều này đã tạo ra một áp lực lớn đã gia tăng nhập c, và làm giảm đi những hạn chế của luật pháp mà các quốc gia tiếp nhận nhiều lao động ngoại kiều sử dụng để giảm thiểu những khó khăn về kinh tế - xã hội của họ.
Hiện nay không thể có những con số chính xác về số lợng dân di c trên thế giới, lý do có một số lợng lớn ngoại kiều di c bất hợp pháp.
+ Vấn đề ổn định lao động: Các công ty không đảm bảo ngời lao động cung cấp khi họ lệ thuộc vào những lao động ngoại kiều, vì lý do:
- Các quốc gia sẽ khắt khe hơn đối với vấn đề nhập c.
- Các công dân sẽ trở về nhà.
- Chịu chi phí tốn kém đào tạo.
Các công dân di trú ở nhiều nớc, chỉ đợc quyền nhập c trong một thời gian ngắn, từ 3 đến 6 tháng. Trong nhiều trờng hợp, các công dân rời khỏi gia đình của họ với hy vọng sẽ trở về nhà sau khi đã kiếm đợc đủ tiền trong thời gian làm việc ở nớc ngoài. Chẳng hạn vào giữa thập kỹ 70, Pháp đã mất đi một lực lợng lao động lớn khi các công dân Tây Ban Nha trở về nhà. Vào cuối thập kỹ 80, Mỹ cũng mất đi số nhà khoa học và kỹ s Hàn Quốc. Ngoài ra Chính phủ cũng hạn chế lợng công nhân ngoại kiều, và ở tất cả các nớc công nghiệp đều có những áp lực đòi hỏi phải trục xuất các công dân ngoại kiều để bảo vệ cơ hội làm việc cho công dân trong nớc hay để bảo vệ cho nền văn hoá đợc đồng nhất. Ngay cả khi cắt giảm lợng công nhân trong suốt thời gian nền kinh tế còn lỏng lẻo để công ty có thể chuyển sang sử dụng lợng công nhân trong nớc thay vì công dân ngoại kiều, thì công ty có thể phải chịu phí tổn đào tạo tốn kém cho các công nhân, những ngời sẽ rời bỏ công việc của họ ngay khi nền kinh tế đợc cải thiện lại.
+ Sự thích nghi đối với công việc: Các công ty đa quốc gia phải xây dựng cơ sở hạ tầng ở những vùng xa xôi hẻo lánh.
Khi các công ty đa quốc gia di chuyển vốn, công nghệ và nhân viên quản trị tới những vùng hẻo lánh thì họ cũng phải thoả mãn nhu cầu của các công dân di trú. Để hình thành các cơ sở sản xuất ở những nơi có khoáng sản hay những khu vực trớc đây không có ngời ở tại các quốc gia sản xuất dầu lửa, các công ty phải đa vào đây một khối lợng lớn các công nhân nớc ngoài có tay nghề và không có tay nghề. Muốn vậy, các công ty đa quốc gia phải xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng để phát triển các dịch vụ xã hội nhằm phục vụ cho các c dân mới. Ngay cả ở những nơi có dân c sinh sống, nạn khan hiếm nhà ở cũng ngăn cản các công nhân tạm thời vào đây nếu công ty không cung cấp các điều kiện này.
Việc sử dụng các công nhân từ những quốc gia khác nhau cũng gây ra những khó khăn tại nơi làm việc. Điều này do sự khó khăn về ngôn ngữ, về văn hoá và quá trình đào tạo, dẫn đến phải có ngời trung gian để liên lạc giữa ngời quản trị và ngời lao động.
VII. Những đền bù cho ngời lao động.
7.1 Sự khác biệt về chi phí: Các chính sách đền bù cho ngời lao động và thực hiện chúng ảnh hởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của một công ty nh sự thu hút, duy trì và thúc đẩy nhân viên. Sự đền bù mà các nhân viên nhận đợc tuỳ thuộc vào sự đóng góp ớc tính của họ cho hoạt động kinh doanh, tình hình cung cầu lao động của một khu vực, giá cả sinh hoạt, các quy định của Chính phủ, và khả năng thơng lợng của tập thể. Phơng pháp chi trả lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng, phụ cấp thì tuỳ thuộc vào thuế hải quan, các loại thuế khác, quan điểm về sự an toàn và những yêu cầu của Chính phủ.
Các công ty đa quốc gia cần phải tốn kém nhiều hơn so với các công ty địa phơng để thu hút các công nhân rời bỏ những công việc mà họ đang làm. Các công ty quốc tế thờng trả lơng cao hơn so với các công ty địa phơng của họ tại những quốc gia có mức lơng thấp hơn, nhng lại thấp hơn nhiều so với mức lơng đợc trả cho cùng một công việc, nh vậy tại những quốc gia có mức lơng cao nhất. Trả lơng cao hơn của các công ty quốc tế dẫn đến việc nhân viên sẽ đợc đền bù nhiều hơn vì họ đã sử dụng những phơng pháp đem lại hiệu quả cao hơn. Triết lý quản trị của công ty quốc tế thờng là: sử dụng mức lơng cao hơn để thu hút những công nhân có tay nghề cao, triết lý này thờng trái ngợc với các công ty gia đình ở địa phơng. Khi một công ty mới bắt đầu thâm nhập vào một quốc gia nào đó, các công nhân có kinh nghiệm lâu năm có thể đòi hỏi lơng cao hơn do họ nghi ngờ về khả năng thành công của doanh nghiệp này.
7.2 Phụ cấp.
Mức phụ cấp thay đổi đáng kể từ quốc gia này sang quốc gia khác. Mức phụ cấp khác nhau rõ ràng từ nớc này sang nớc khác, do đó mà những khoản bù đắp trực tiếp không phản ánh chính xác số tiền mà công ty phải trả cho một công việc nhất định tại một quốc gia nào đó. Những loại phụ cấp theo thông lệ hay đợc yêu cầu cũng khác nhau nhiều. Chẳng hạn ở Nhật Bản công nhân ở các công ty lớn thờng nhận những khoản trợ cấp nh tiền trợ cấp cho gia đình, tiền trợ cấp và những khoản vay để cung cấp nơi ăn chốn ở, tiền ăn tra, tiền giáo dục cho trẻ em, và trợ cấp cho những kỳ nghỉ lễ, những khoản phụ cấp này chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều trong tổng số tiền bù đắp so với ở Mỹ. Những khoản phụ cấp khác chẳng hạn nh tiền thởng 3 tháng lơng vào cuối năm, cung cấp nhà ở, những khoản chi phí khác dựa trên số trẻ em, những kỳ nghỉ lâu dài, và chia lợi nhuận thờng rất phổ biến ở nhiều quốc gia.
- Trợ cấp an toàn công việc: Tại nhiều quốc gia công ty không thể sa thải công nhân, hay phải chịu nhiều tốn kém khi sa thải công nhân.
Sa thải công nhân có thể là điều không thể, hay rất tón kém đối với nhiều quốc gia, dẫn đến những chi phí cao bất ngờ cho một công ty đã quen với sự tự do thay đổi số lợng nhân viên. Ơ Mỹ, sự sa thải không những đợc phép mà còn có thể tăng lên theo mong muốn khi nhu cầu giảm theo mùa, theo từng chu kỳ. ở nhiều nớc công ty không đợc sa thải công nhân trừ khi công nhân ngừng hoạt động. ở Đức một công nhân bị sa thải có thể nhận đợc 18 tháng lơng. Để giảm bớt một số hoạt động ở đó, công ty đã phải thoả thuận với liên đoàn lao động của nó và Chính phủ về những vấn đề nh tăng trợ cấp, huấn luyện và bố trí lại các công nhân.
- Các công nhân hay công ty có thể chịu trách nhiệm về những thiệt hại tại nơi làm việc. Sự sao nhãng của công ty, công nhân hay một bên thứ ba nào đó có thể dẫn đến nhiều loại thiệt hại khác nhau cho công ty hay công nhân. Sự thiệt hại về thân thể có thể là do sự lơ là trong khi lái xe của công nhân vận chuyển, do bảo trì máy móc thiết bị không đúng, và thiếu những máy móc an toàn. Công ty có thể thiệt hại về ngân quỹ do bất cẩn trong vấn đề quản trị tiền mặt, trong thiệt hại máy móc hay sản phẩm bị h hại. Có nhiều ý kiến bất đồng về trách nhiệm của công ty hay công nhân đối với những thiệt hại trên. Sự quyết định về trách nhiệm sẽ chi phối cách giải quyết của công ty khi những điều bất ngờ nh vậy xảy ra. Do đó mà tổn phí bảo hiểm, đào tạo và các máy móc an toàn khác nhau rất nhiều giữa các quốc gia.
- Sự so sánh chi phí : Thông thờng phí tổn bù đắp cho công việc đợc so sánh giữa các nớc dựa trên cơ sở phí tổn cho tổng công nhân mà ít tính tới toàn bộ chi phí mà công ty phải chi ra để cho những cá nhân có đợc việc làm. Động cơ làm việc và khả năng của các công nhân khác nhau nhiều, từ nớc này sang nớc khác, do đó sự so sánh giữa chi phí và sản lợng làm ra là quan trọng. Tại một nơi nào đó, phí tổn cho ngời lao động có vẻ nh rẻ, nhng thực ra nó có thể làm tăng toàn bộ chi phí bù đắp do công ty cần phải giám sát nhiều hơn, chi phí đào tạo tăng cao và do phải điều chỉnh phơng pháp sản xuất.
VIII. Mối quan hệ giữa những ngời lao động với nhau.
8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.
Công việc làm trọn đời ở Nhật Bản, là một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng là những nam công nhân có tay nghề, thờng thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi là những công nhân tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân làm việc suốt đời này trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân làm việc suốt đời, và thuyên chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống này giúp cho các công ty Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít quan tâm đến sự an toàn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoàn lao động. Nó cũng làm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên làm việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân làm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống này, đặc biệt là phụ nữ.
8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Ngời lao động đợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Hội đồng lao động và Giám đốc đặc trách về lao động của công ty thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tài. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin và đợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngời có lá phiếu quyết định.
8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.
Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Do năng suất lao động của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vào phơng pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
8.4 Nổ lực của nhóm.
Tại một quốc gia, đặc biệt là Nhật Bản và các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta thờng sử dụng phơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm, và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa trên sản lợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân phiên làm các công việc trong hóm để làm giảm sự chán nản và phát triển khả năng thay thế phòng khi ngời nào đó vắng mặt. Ngoài ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất lợng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tóm tắt:
- Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nớc, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nớc nhà phù hợp với các địa phơng ở nớc ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nớc đó.
- Nhiệm vụ các nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài thờng rộng hơn so với các nhà quản trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
- Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phơng hơn là những ngời xa xứ vì: Các nhà quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.
- Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoài để truyền đạt những khả năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
- Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nớc ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phơng pháp ể giải quyết những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ. 
oOo