Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế

 chủ yếu 
sau: chất lượng tốt hơn, hiệu suất 
và hiệu quả cao hơn, đổi mới hơn, 
sẵn sàng đáp ứng khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của doanh 
nghiệp ở cấp độ nguồn lực
Tất cả mọi yếu tố dẫn đến tiềm 
PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương
80
lực thành công lâu dài của doanh 
nghiệp đều có thể coi là nguồn 
lực. Nguồn lực của tổ chức được 
phân thành 2 cấp độ: các năng lực 
phân biệt và các tài nguyên và khả 
năng.
- Năng lực phân biệt (Distinctive 
Competency) là điểm mạnh cho 
phép công ty có được chất lượng, 
hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp 
ứng khách hàng tốt hơn so với đối 
thủ cạnh tranh.
- Tài nguyên hàm chỉ các nguồn 
tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức 
của công ty. Những nguồn lực này 
có thể phân thành những nguồn 
lực vật chất (địa ốc, nhà máy, trang 
thiết bị, các nguồn lực tài chính, ) 
và phi vật chất (thương hiệu, uy tín 
đối với người mua, uy tín đối với 
những người cung ứng, giấy phép 
kinh doanh, các hệ thống và quy 
trình,.)
Khả năng hàm chỉ những kỹ 
năng của tổ chức trong việc khai 
thác sử dụng các nguồn tài nguyên 
một cách có hiệu quả. Các kỹ năng 
này được thể hiện trong quá trình 
quản lý của tổ chức, quá trình ra 
quyết định và triển khai thực hiện 
các quyết định nhằm đạt được các 
mục tiêu của tổ chức.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Phương pháp tiếp cận
Có 4 phương pháp cơ bản để 
đánh giá năng lực cạnh tranh của 
doanh nghiệp: (1) Sử dụng ma trận 
SWOT; (2) Sử dụng mô hình kim 
cương của Michael Porter; (3) Sử 
dụng phương pháp ma trận hình ảnh 
cạnh tranh; và (4) Sử dụng phương 
pháp của Thompson – Strickland 
(Trần Thế Hoàng, 2011).
Phương pháp ma trận SWOT 
thích hợp với cho những nghiên 
cứu xây dựng chiến lược cạnh 
tranh. Nếu sử dụng SWOT trong 
nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì 
có một số hạn chế trong việc đánh 
giá tổng quát về sức cạnh tranh của 
doanh nghiệp (không cho phép xác 
định năng lực cạnh tranh tuyệt đối 
của doanh nghiệp). Mô hình kim 
cương của Michael Porter phân tích 
4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh 
tranh là: Nhu cầu thị trường, vốn, 
chiến lược doanh nghiệp và ngành 
công nghiệp hỗ trợ. Đây là phương 
pháp phù hợp khi phân tích năng 
lực cạnh tranh của một quốc gia 
hoặc một địa phương. Tuy nhiên, 
khi sử dụng để phân tích năng lực 
cạnh tranh của doanh nghiệp thì 
phương pháp này bỏ sót việc phân 
tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh 
nghiệp như lao động, công nghệ, 
các mối quan hệ, thương hiệu, là 
những yếu tố rất quan trọng khi cần 
phân tích chi tiết về năng lực cạnh 
tranh của doanh nghiệp. Phương 
pháp do Thompson – Strickland đề 
xuất sẽ sử dụng ma trận đánh giá 
các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. 
Phương pháp này không đòi hỏi 
phải nắm rõ thông tin về đối thủ, 
mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về 
tình hình cạnh tranh trên thị trường 
và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp 
(được chọn làm đối tượng nghiên 
cứu). Phương pháp Thompson – 
Strickland phù hợp với điều kiện 
khi mà người nghiên cứu khó có 
thể thu thập được đầy đủ thông tin 
về các đối thủ cạnh tranh của doanh 
nghiệp. Phương pháp ma trận hình 
ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến 
lược có ưu điểm là chỉ rõ tương 
quan giữa doanh nghiệp nghiên 
cứu với các đối thủ cạnh tranh về 
từng khía cạnh. Nó cũng cho biết 
năng lực cạnh tranh tuyệt đối của 
doanh nghiệp so với đối thủ. 
Chính vì vậy, để đánh giá năng 
lực cạnh tranh của các khách sạn 4 
sao trên địa bàn Thừa Thiên-Huế, 
nghiên cứu này sẽ lựa chọn phương 
pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh 
đối với các yếu tố nguồn lục của 
khách sạn làm phương pháp tiếp 
cận.
3.2. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu này cũng được tiến 
hành bao gồm ba bước nghiên cứu 
đó là: (1) Nghiên cứu tài liệu thứ 
cấp; (2) Nghiên cứu sơ bộ định 
tính; và (3) Nghiên cứu sơ bộ định 
lượng.
- Nghiên cứu tài liệu thứ cấp: 
Thu thập thông tin từ các giáo 
trình, bài giảng, Internet, các tạp 
chí khoa học chuyên ngành liên 
quan đến cạnh tranh và năng 
lực cạnh tranh của ngành, doanh 
nghiệp.
- Nghiên cứu sơ bộ định tính: 
Nghiên cứu sơ bộ định tính được 
thực hiện thông qua kỹ thuật thảo 
luận tay đôi. Mục đích của nghiên 
cứu này chủ yếu nhằm xây dựng, 
điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí 
phản ánh năng lực cạnh tranh trong 
lĩnh vực kinh doanh khách sạn dựa 
trên các tiêu chí của cơ sở lý thuyết 
đã trình bày ở phần trên. 
- Nghiên cứu sơ bộ định 
lượng: Nghiên cứu sơ bộ định 
lượng được thực hiện thông qua 
việc điều tra khảo sát một số nhà 
chuyên môn, doanh nghiệp và đại 
lý lữ hành. Mục đích của nghiên 
cứu này chủ yếu nhằm hoàn thiện 
bảng hỏi phục vụ quá trình điều 
tra chính thức.
3.3. Nghiên cứu chính thức
Đối tượng điều tra
- Nhà chuyên môn: Là những 
người hiện đang công tác, có 
trình độ chuyên môn và đang giữ 
chức vụ khá cao trong các doanh 
nghiệp du lịch, các trường đào tạo 
về du lịch và kinh doanh du lịch.
- Các công ty, đại lý lữ hành: Là 
các đơn vị đã và đang gửi khách 
đến các khách sạn nghiên cứu 
Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 
 Phát Triển Kinh Tế Địa Phương
81
(khách sạn Xanh, Hương Giang, 
Morin, và Century).
Phương pháp đánh giá
Trên cơ sở điều tra 20 nhà 
chuyên môn, nghiên cứu này đã 
xác định các trọng số (mức độ 
quan trọng) của từng tiêu chí đánh 
giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh 
vực kinh doanh khách sạn. Mức 
độ quan trọng được đo bằng thang 
đo 10 điểm, trong đó 1 điểm tương 
ứng với hoàn toàn không quan 
trọng, 10 điểm tương ứng với 
cực kỳ quan trọng (Fred R.David, 
2000); sau khi thu thập xong ý kiến 
đánh giá của các nhà chuyên môn, 
việc xác định trọng số của các tiêu 
chí được thực hiện thông qua việc: 
(1) Tính toán giá trị đánh giá trung 
bình của từng tiêu chí; và (2) quy 
đổi ra trọng số của từng tiêu chí.
Đối với việc điều tra 21 công ty, 
đại lý lữ hành, nghiên cứu này đã sử 
dụng thang đo 4 điểm để đánh giá 
mức điểm cho từng tiêu chí phản 
ánh năng lực cạnh tranh của các 
khách sạn, trong đó 1 điểm là mức 
đánh giá thấp nhất và 4 điểm mức 
đánh giá cao nhất (Fred R.David, 
2000). Việc xác định này được thực 
hiện như sau: (1) Tính toán giá trị 
đánh giá trung bình của từng khách 
sạn theo các tiêu chí; (2) Quy đổi 
các giá trị đánh giá trung bình này 
theo các trọng số đã được xác định; 
và (3) Xác định năng lực cạnh 
tranh của các khách sạn thông qua 
tổng điểm đánh giá của các tiêu chí 
đã được quy đổi.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh 
của các khách sạn
Căn cứ vào các tính toán tổng 
hợp về kết quả điều tra nhà chuyên 
môn và doanh nghiệp, có thể đánh 
giá năng lực cạnh tranh của từng 
khách sạn thông qua Bảng1. 
Bảng 1 cho thấy khách sạn có 
điểm cao nhất là khách sạn Morin 
với tổng điểm đánh giá quy đổi 
là 345,62; kế đến là khách sạn 
Hương Giang với tổng điểm đánh 
giá quy đổi là 288,04; khách sạn 
Century với tổng điểm đánh giá 
quy đổi là 283,47; và thấp nhất 
là khách sạn Xanh với tổng điểm 
đánh giá quy đổi là 283,10. 
Xem xét chi tiết từng tiêu chính 
thể hiện ở Bảng 1, Hình 1 và 2 có 
thể nhận thấy:
Các yếu tố so sánh Mức độ 
quan trọng
Xanh Hương Giang Morin Century
ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ
I. VỊ THẾ CẠNH TRANH
1. Thị phần 7.07 3.2 22.62 2.5 17.68 3.9 27.57 1.5 10.61
2. Uy tín, thương hiệu 6.05 2.2 13.31 3.6 21.78 4 24.20 2.7 16.34
II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ PHỐI THỨC THỊ TRƯỜNG
3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 10.18 2.6 26.47 2.8 28.50 4 40.72 2.8 28.50
4. Chủng loại sản phẩm dịch vụ 4.13 3.2 13.22 4 16.52 2.5 10.33 3 12.39
5. Khả năng cạnh tranh giá 8.82 4 35.28 2.6 22.93 1.8 15.88 3.2 28.22
6. Hoạt động quảng bá sản phẩm 5.31 2.9 15.40 3.3 17.52 2.5 13.28 2.5 13.28
7. Hệ thống kênh phân phối 5.37 2.6 13.96 3.9 20.94 3.2 17.18 2.3 12.35
III. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ NGUỒN LỰC
8. Vị trí khách sạn 1.98 3.3 6.53 3.6 7.13 3.8 7.52 3.6 7.13
9. Quy mô phòng 1.13 4 4.52 3 3.39 3.3 3.73 3 3.39
10. Chất lượng nguồn nhân lực 9.16 1.8 16.49 2.2 20.15 3.9 35.72 2.6 23.82
11. Năng suất lao động 1.64 2.2 3.61 1.8 2.95 4 6.56 2.9 4.76
12. Khả năng tài chính 6.16 1.3 8.01 1.9 11.70 3.1 19.10 3.6 22.18
13. Cơ sở vật chất kỹ thuật 8.25 3.1 25.58 2.6 21.45 3.5 28.88 2.8 23.10
14. Vấn đề vệ sinh công cộng 10.18 2.9 29.52 2.6 26.47 3.9 39.70 2.8 28.50
15. Vấn đề an ninh, an toàn 11.31 3.6 40.72 3.6 40.72 3.9 44.11 3.6 40.72
16. Văn hoá doanh nghiệp 3.28 2.4 7.87 2.5 8.20 3.4 11.15 2.5 8.20
Tổng đánh giá 100 283.10 288.04 345.62 283.47
Bảng 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn theo các yếu tố
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra Chú thích: ĐG : Đánh giá QĐ: Quy đổi
PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương
82
- Đối với khách sạn Morin: 
So với các khách sạn cùng hạng, 
Morin vượt trội hơn ở hầu hết các 
tiêu chí phản ánh năng lực cạnh 
tranh, cụ thể là: Thị phần, uy tín - 
thương hiệu, chất lượng sản phẩm 
- dịch vụ, chất lượng nguồn nhân 
lực, cơ sở vật chất, vấn đề vệ sinh 
công cộng, an ninh an toàn, và văn 
hoá doanh nghiệp. Điều này cũng 
dễ hiểu bởi khách sạn Morin là 
khách sạn đã ra đời và hoạt động 
với thời gian khá lâu nên phần nào 
đã khẳng định được những giá trị 
vượt trội mang lại cho khách hàng 
so với những khách sạn khác. Tuy 
nhiên, qua đánh giá vẫn còn tồn 
tại một số tiêu chí phản ánh năng 
lực cạnh tranh kém hơn so với các 
khách sạn cùng hạng như: chủng 
loại sản phẩm - dịch vụ, và khả 
năng cạnh tranh giá.
- Đối với khách sạn Hương 
Giang: Điểm mạnh tuyệt đối so với 
các khách sạn cùng hạng khác thể 
hiện ở các tiêu chí: Chủng loại sản 
phẩm, hoạt động quảng bá, và hệ 
thống kênh phân phối. Điểm yếu 
thể hiện ở các tiêu chí: Năng suất 
lao động, văn hoá doanh nghiệp 
và vấn đề vệ sinh công cộng.
- Đối với khách sạn Century: 
Century chỉ có điểm mạnh vượt 
trội duy nhất so với các khách sạn 
cùng hạng khác đó là khả năng tài 
chính. Có thể nói, đây chính là lợi 
thế cạnh tranh của Century trước 
các đối thủ. Bên cạnh khả năng 
tài chính, một số tiêu chí khác vẫn 
được đánh giá là điểm mạnh tương 
đối như: Chất lượng sản phẩm, 
giá cả (so với khách sạn Morin và 
Hương Giang); chất lượng nguồn 
nhân lực (so với khách sạn Hương 
Giang và Xanh). Ngoài ra khi so 
sánh với khách sạn Xanh thì khách 
sạn Century vẫn vượt trội hơn 
khách sạn Xanh ở một vài tiêu chí.
- Đối với khách sạn Xanh: Theo 
kết quả đánh giá, khách sạn Xanh 
có năng lực cạnh tranh thấp hơn so 
với các khách sạn cùng hạng, điều 
này được thể hiện rõ qua một số 
tiêu chí như: Uy tín-thương hiệu, 
chất lượng sản phẩm dịch vụ, chất 
lượng nguồn nhân lực, khả năng 
tài chính, riêng hệ thống kênh phân 
phối của khách sạn Xanh chỉ cao 
hơn so với khách sạn Century. Điều 
này có thể được giải thích bởi tiền 
thân của khách sạn Xanh là khách 
sạn 2 sao, việc chuẩn hoá đội ngũ 
nhân lực, cách thức tổ chức quản 
lý từ chuẩn 2 sao lên 4 sao phần 
nào vẫn còn tồn tại khoảng cách 
và hạn chế so với yêu cầu đặt ra 
trong công tác quản trị, vận hành 
nên đã gây ảnh hưởng đến một 
số khả năng cạnh tranh của khách 
sạn. Bên cạnh các tiêu chí thấp 
hơn so với các đối thủ, khách sạn 
Xanh vẫn tồn tại một vài tiêu chí 
Hình 1: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra
Hình 2: Radar các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn
Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra
Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 
 Phát Triển Kinh Tế Địa Phương
83
vượt trội tương đối như: Thị phần, 
chủng loại sản phẩm dịch vụ, hoạt 
động quảng bá sản phẩm, cơ sở vật 
chất kỹ thuật, và vấn đề về vệ sinh 
công cộng trong khách sạn; ngoài 
ra khách sạn Xanh chỉ có một tiêu 
chí vượt trội tuyệt đối hơn so với 
đối thủ là khả năng cạnh tranh giá. 
Đây chính là những lợi thế cạnh 
tranh mà khách sạn Xanh cần phải 
giữ vững và duy trì trước các đối 
thủ. 
4.2. Một số gợi ý nhằm nâng cao 
năng lực cạnh tranh trong lĩnh 
vực kinh doanh khách sạn
Dựa vào kết quả nghiên cứu có 
thể đề xuất một số giải pháp như 
sau: 
- Các khách sạn cần tăng cường 
hơn nữa công tác quản lý thông 
qua việc ban hành quy định chức 
năng, quyền hạn các bộ phận rõ 
ràng hơn tránh chồng chéo trong 
công việc.
- Tạo điều kiện cho nhân viên 
nâng cao trình độ nghiệp vụ của 
mình, đặc biệt là trình độ ngoại 
ngữ, thông qua các lớp học ngắn 
hạn, thường là tổ chức vào mùa 
thấp điểm, và ưu tiên đối với các 
nhân viên trực tiếp phục vụ khách 
hoặc là nhân viên có trình độ sơ 
cấp, phổ thông. Ngoài ra có thể 
chọn một số nhân viên có tiềm 
năng cử đi học các lớp do dự án 
phát triển nguồn nhân lực VN tổ 
chức tại trường Cao đẳng Nghề 
Du lịch Huế sau đó về đào tạo lại 
tại khách sạn.
- Thực hiện chính sách nâng 
cao chất lượng và đa dạng hoá sản 
phẩm, dịch vụ nhằm kéo dài thời 
gian lưu trú của khách như: Chú 
trọng hơn nữa công tác vệ sinh 
phòng ốc, bố trí các vật dụng đảm 
bảo thẩm mỹ hơn, nghiên cứu phát 
triển nhiều món ăn mới lạ hơn nhất 
là các món ăn mang đậm truyền 
thống văn hoá Huế, chú trọng xây 
dựng thực đơn theo hướng chất 
lượng và thẩm mỹ cao, tạo ra nhiều 
chương trình du lịch có độ hấp dẫn 
cao phù hợp với tâm lý, đặc trưng 
tiêu dùng của từng thị trường khách 
(khách Đức thích chương trình du 
lịch mạo hiểm, khách Mỹ thích vui 
chơi giải trí, khách Pháp thích tham 
quan chiến trường xưa...)...
- Thực hiện chính sách chiết 
khấu vào mùa cao điểm, đồng 
thời đưa ra các mức giảm giá khác 
nhau cho từng đối tượng cung cấp 
khách tuỳ theo mối quan hệ với 
khách sạn, chẳng hạn như đối với 
các khách hàng, nhà cung cấp thân 
thiết thì có thể miễn phí hoặc giảm 
giá với mức cao hơn các đối tượng 
khác.
- Ngoài các hình thức quảng cáo 
truyền thống như: báo chí, truyền 
hình, tập gấp... khách sạn cần chú 
trọng đến hình thức quảng cáo qua 
Internet và thông qua các sự kiện 
văn hoá, thể thao và du lịch trong 
và ngoài tỉnh.
- Với kênh gián tiếp khách sạn 
tăng cường hơn nữa quan hệ với 
các hãng lữ hành, đặc biệt là các 
hãng lữ hành quốc tế nhằm thu hút 
khách quốc tế đến khách sạn; với 
kênh trực tiếp khách sạn nên trực 
tiếp đặt quan hệ với các cơ quan 
trong ngoài tỉnh để thu hút các đối 
tượng khách công vụ, khách từ các 
cơ quan đi tham quan, nghỉ mát.
- Kiểm soát chặt chẽ vấn đề an 
ninh, an toàn và môi trường xanh 
sạch đẹp đảm bảo cho du khách 
hài lòng trong quá trình lưu trú tại 
khách sạn.
- Nâng cao hơn nữa uy tín, 
hình ảnh của mình trên thương 
trường thông qua việc chứng thực 
nhờ khách VIP như ca sĩ, nguyên 
thủ quốc gia, hoặc những người 
nổi tiếng khác...biện pháp này ở 
khách sạn Morin đã thực hiện rất 
tốt trong thời gian qua, hiện tại 
khách sạn còn lưu giữ và trưng 
PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
Phát Triển Kinh Tế Địa Phương
84
bày một số hình ảnh các nhân vật 
nổi tiếng và một số nguyên thủ 
quốc gia đã từng đặt chân và lưu 
trú tại khách sạn, chính điều này 
đã góp phần quảng bá được uy tín 
của khách sạn Morin đến với du 
khách các nước trên thế giới, các 
khách sạn khác nên tìm hiểu và 
thực hiện biện pháp này một cách 
hữu hiệu như khách sạn Morin đã 
và đang thực hiện.
5. Kết luận
Năng lực cạnh tranh của khách 
sạn là sự tổng hợp của các yếu tố cấu 
thành như: vị thế cạnh tranh, năng 
lực cạnh tranh ở cấp độ phối thức 
thị trường, và năng lực cạnh tranh 
ở cấp độ nguồn lực. Việc nâng cao 
năng lực cạnh tranh của các khách 
sạn là yêu cầu cấp thiết và là vấn đề 
sống còn của các khách sạn trong 
môi trường kinh doanh hiện nay. 
Kết quả nghiên cứu cho thấy 
khách sạn Morin có năng lực cạnh 
tranh vượt trội so với các khách sạn 
cùng hạng khác, tiếp đến là khách 
sạn Hương Giang, khách sạn 
Century, và thấp nhất là khách sạn 
Xanh. Tuy nhiên nếu xem xét chi 
tiết thì không có khách sạn nào có 
ưu thế tuyệt đối hơn hẳn các khách 
sạn cùng hạng khác; qua đánh giá 
vẫn còn tồn tại một số điểm mạnh 
và điểm yếu cụ thể đối với từng 
khách sạn theo từng tiêu chí. Do 
đó, đây là cơ sở quan trọng để các 
khách sạn đưa ra chiến lược kinh 
doanh phù hợp trong bối cảnh cạnh 
tranh gay gắt như hiện nay.
6. hạn chế của nghiên cứu và 
hướng nghiên cứu tiếp theo
Bên cạnh những đóng góp có 
được, đó là đánh giá năng lực 
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh 
doanh khách sạn; nghiên cứu này 
vẫn có một số giới hạn, và từ đó 
gợi ý cho các nghiên cứu tương 
lai như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ 
đánh giá năng lực cạnh tranh của 
một số khách sạn 4 sao dựa trên 
việc điều tra các nhà chuyên môn 
và các công ty, đại lý lữ hành có 
quan hệ với các khách sạn; chưa 
dựa vào việc kết hợp điều tra khách 
du lịch để đánh giá năng lực cạnh 
tranh của các khách sạn toàn diện 
hơn. Do đó hướng nghiên cứu tiếp 
theo là cần đánh giá năng lực cạnh 
tranh kết hợp dựa trên các quan 
điểm: nhà chuyên môn, doanh 
nghiệp du lịch và khách du lịch.
Thứ hai, nghiên cứu dựa trên 
3 tiêu chí chung cho việc đánh 
giá năng lực cạnh tranh của doanh 
nghiệp (khách sạn): Vị thế cạnh 
tranh các phối thức thị trường, và 
nguồn lực; chưa dựa vào việc đánh 
giá năng lực cạnh tranh dựa trên 
việc xây dựng các tiêu chí riêng 
cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn 
(cụ thể là các khách sạn 4 sao). Do 
đó hướng nghiên cứu tiếp theo là 
cần mở rộng phạm vi các khách 
sạn khảo sát; và tiến hành phân tích 
các nhân tố ảnh hưởng đến năng 
lực cạnh tranh của các khách sạn 
bằng việc ứng dụng mô hình cấu 
trúc tuyến tính (SEM), rồi từ đó sử 
dụng tiêu chí này để đánh giá năng 
lực cạnh tranh cho từng khách sạn 
nghiên cứul
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Ambastha, A.; Momaya, K. (2004), 
“Competiveness of firms: review of 
theories, frameworks and models”, 
Singapore Management Review, vol.26, 
no 1, p. 45-61.
Asian Development Outlook (2003), 
Competitiveness in Developping 
Countries, Oxford University Press (xuất 
bản cho Asian Development Bank).
Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị 
chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà 
Nội.
Lại Xuân Thủy (2012), Quản trị chiến lược, 
NXB Đại học Huế, Huế. 
Michael Porter (1990), “The Competitive 
Advantage of Nations”, Havard Business 
Review, Iss March+April, tr. 73-91. 
Michael Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, 
NXB Trẻ, Hà Nội.
Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị 
chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc 
dân, Hà Nội.
Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp 
nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, 
NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.
Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương 
(2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh 
khách sạn, NXB Lao động – Xã hội, Hà 
Nội. 
Nguyễn Văn Thanh (2003), “Một số vấn đề 
về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh 
tranh quốc gia”, Tạp chí Nghiên cứu 
kinh tế, số 317.
Ninh Đức Hùng, Đỗ Kim Chung (2011), 
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của 
ngành rau quả”, Tạp chí Nghiên cứu 
kinh tế, (số 397), tr. 51 - 58. 
Rudolf Grunig & Richard Kuhn (2002), Hoạch 
định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa 
Học Kỹ Thuật, Hà Nội.
Thompson & Strickland (2003), Strategic 
Management, 11th edition, New York.
Trần Bảo An & Dương Bá Vũ Thi (2012), 
“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến 
năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 
sao trên địa bàn Thừa Thiên - Huế”, Tạp 
chí Phát triển kinh tế, số 261.
Trần Sữu (2005), Nâng cao năng lực cạnh 
tranh của các doanh nghiệp trong điều 
kiện toàn cầu hoá, NXB Lao động, Hà 
Nội. 
Trần Thế Hoàng (2011), Nâng cao năng lực 
cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu 
thủy sản VN đến năm 2020, Luận án tiến 
sỹ.
Võ Thị Quỳnh Nga & Nguyễn Trường Sơn 
(2013), “Thiết kế mô hình ứng dụng 
đánh giá năng lực cạnh tranh cho các 
doanh nghiệp may vùng kinh tế trọng 
điểm Trung Bộ, Tạp chí Kinh tế phát 
triển, số 198.
Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng 
sự (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của 
các doanh nghiệp trong tiến trình hội 
nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản chính 
trị quốc gia, Hà Nội.