Giáo trình Logistic

 hàng. Bảng 6. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. 
Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng
Số T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
Tỷ lệ đầy đủ
78,2
71,0
66,2
Thiếu kho
80,6
72,9
71,6
Lỗi giao hàng
83,0
78,9
81,9
Cung ứng đúng thời gian
82,7
70,5
76,9
Đơn hàng trả lại
77,1
69,2
58,7
Thời gian chu kỳ đặt hàng
69,9
34,7
56,4
Hưởng ứng của khách hàng 
90,3
85,6
84,1
Hưởng ứng của lực bán
87,9
85,0
84,1
Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng suất là mối quan hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được tạo ra và số lượng đầu vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này. Do vậy, năng suất là khái niệm rất đơn giản. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác định được phù hợp với đầu ra, thì chỉ tiêu đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên nó có thể khó khăn và không sử dụng được (thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù hợp với thời kỳ đã cho, (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thể có hoặc khó thu thập dữ liệu. 
Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và đại diện. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì nó sẽ là tổng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo. 
Mặt khác, chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu ra trong hệ thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ khác thì kết quả là chỉ số năng suất động thái. 
Ví dụ:
Đầu ra 2007/đầu vào 2007
Đầu ra 2005/đầu vào 2005
Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả mãn khách hàng, lợi nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa số các nhà quản trị tính năng suất theo cách này. 
Bảng 6.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. 
Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics
Số T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
Doanh số trên một nhân viên
54,8
53,1
61,4
Doanh số trên tiền lương	
51,9
43,7
63,9
Số đơn đặt hàng trên đại diện bán
38,7
51,7
15,5
So sánh với tiêu chuẩn lịch sử
76,3
74,6
86,4
Các chương trình đích	
76,2
69,2
82,1
Chỉ số năng suất
55,8
44,9
56,3
Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của Logistics. Cơ sở vật chất, thiết bị Logistics, và dự trữ có thể coi như là bộ phận tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các nhà bán buôn, tổng số tài sản này chiếm hơn 90%. Các chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và mức thu hồi vốn từ đầu tư.
 Bảng 6.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. 
Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics
Số T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
Chu chuyển dự trữ 
81,9
85,2
82,6
Chi phí đảm bảo dự trữ
68,6
68,3
55,6
Mức dự trữ, số ngày cung ứng
86,9
80,7
74,1
Dự trữ thừa
85,7
79,7
73,1
Thu hồi trên tài sản thuần
66,9
65,9
55,0
Thu hồi trên đầu tư
74,6
74,8
67,9
Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng - những đánh giá định hướng quá trình- được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt động riêng lẻ. Tuy nhiên, chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó. 
Bảng 6.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu.
Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics
Số T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
Tần số hư hỏng
67,4
44,7
60,8
Tổng giá trị hư hỏng
74,6
55,6
67,1
Số lần khiếu nại
75,7
68,9
67,5
Số lần khách hàng trả lại
77,1
69,0
63,9
Chi phí hàng bị trả lại
68,0
57,7
54,2
Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo". Việc cung ứng đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các nghiệp vụ Logistics; điều này có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần. Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai có tốt và không lỗi không
Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác nghiệp, đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách hàng; (3) tổng hợp và làm chính xác tài liệu hỗ trợ đơn đặt hàng; và (4) điều kiện hoàn hảo, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác, sẵn sàng cho khách hàng mà không nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo. 
 6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài
Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết, thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát triển khách hàng, và hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng, xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn khách hàng /chất lượng. 
Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này có thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng đơn đặt hàng hệ thống. Những câu hỏi điều tra theo hướng kết quả nói chung của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng hoá, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn, và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp hoặc các cố vấn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành. 
 Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ. 
Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn mực trong từng lĩnh vực. 
Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh
Số T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
Quản trị tài sản
36,6
30,3
24,3
Chi phí
78,1
59,7
56,4
Dịch vụ khách hàng
84,8
53,7
40,3
Năng suất
57,5
41,5
46,8
Chất lượng
79,1
46,2
38,2
Chiến lược
53,0
27,8
39,2
Công nghệ
47,2
36,4
34,8
Vận chuyển 
56,3
44,4
60,5
Quá trìnhkho
51,1
51,5
57,9
Xử lý đơn đặt hàng
51,9
39,5
28,8
Tổng hợp
59,6
43,1
43,4
Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo, thực tiễn, và các quá trình tổ chức so sánh. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt lõi và, nếu có thể, theo dõi các mức kết quả lịch sử và hiện tại.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp đầu tạo dữ liệu Logistics có thể từ các cố vấn, các tạp chí định kỳ, và những nghiên cứu của các trường đại học. Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế cạnh tranh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành cùng sở hữu hoặc có quan hệ. Tại đây, mỗi tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường, thực tiễn và quá trình của các tổ chức khác để phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba bao gồm thống nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sự thống nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp khác. 
 6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng
Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản ảnh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho cả các chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh. 
Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng thông qua chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cố vấn yêu cầu một cái khung chung. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hoạ khung này. Các loại hình thước đo phản ánh các khía cạnh kết quả phải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Những loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản. Mỗi thước đo được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị thời gian. Các chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên trong quá trình. Sau đây sẽ xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu.
Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất
Kết quả
Biểu hiện
Thoả mãn khách hàng /chất lượng
Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo
Thời gian cung ứng
Thỏa mãn khách hàng
Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng
Chất lượng sản phẩm
Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng
Thời gian
Thời gian thực hiện đơn đặt hàng
Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện
Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng
Chi phí
Tổng chi phí chuỗi cung ứng
Năng suất giá trị gia tăng
Tài sản
Thời gian chu kỳ tiền- tiền
Độ chính xác của dự báo
Số ngày dự trữ 	
Hao mòn vô hình
Kết quả tài sản	
Sử dụng công suất
Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất lượng đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách hàng. Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách hàng, và chất lượng sản phẩm. Đơn đặt hàng hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo, và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt hàng và các câu hỏi chất vấn của khách hàng. 
Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình, các chỉ tiêu đo lường kết quả cũng thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu. 
 Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mất bao nhiêu thời gian kể từ khi khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng và từng nhân tố riêng biệt. Bảng 6. 7 trình bày và xác định những biểu hiện thời gian chủ yếu. 
Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ chi tiêu của chuỗi cung ứng. 
Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm tra toàn bộ chi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn lực bằng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được xác định bằng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài. 
 Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản. Do quản trị Logistics có trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và thiết bị, nên việc đo lường kết quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. Các thước đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiền- tiền, số ngày dự trữ, và kết quả tài sản. Thời gian chu kỳ tiền- tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền mặt- là thời gian lý thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá chuẩn bị bán ra. Thời gian chu kỳ tiền- tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng cho đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ. 
Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sản được xác định theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và sở hữu những tài sản hiện tại. 
 6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng. 
Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động thái, và báo cáo có chắt lọc. 
 Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các mối quan hệ nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong một thời kỳ xác định. Các báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với doanh thu phát sinh. Điều quan trọng là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết định hợp lý. Trừ phi chi phí tương quan hợp lý với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của hệ thống Logistics. Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động phù hợp với các mức chi phí dự tính. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh số tương lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng. 
 Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là trình bày được động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình bày được bức tranh kết quả hoạt động trong cả thời kỳ mở rộng. Nói chung, đa số các báo cáo nghiệp vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại, chi phí vận chuyển, chi phí kho, và các chỉ tiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối với từng thời kỳ báo cáo. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng có thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra như kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh cho cả thời kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng trong tương lai. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh hành động quản trị. Do đó, một hệ thống báo cáo phải có khả năng phán đoán nhằm dự tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra những hành động điều chỉnh thích hợp. 
 Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống báo cáo lý tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình cần chú ý. Những sự chú ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định. 
 6.4. Cấu trúc báo cáo
Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng thái, báo cáo khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt. 
 6.4.1.Các báo cáo trạng thái
Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động Logistics. Phổ biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Một số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác có bản chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics. 
 6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng
Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung hơn báo cáo khuynh hướng. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo cáo này thường được để riêng. 
 6.4.3. Các báo cáo chuyên biệt 
Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất nhiều lý do. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3 loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị. 
Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của các hoạt động. Ví dụ, có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả lại và hành động điều chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng theo thời gian cụ thể, thì các báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp. 
Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại hoặc biết trước, cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy ra. Các trang giấy định vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng sử dụng khi ra các quyết định tổ chức. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận, kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi. Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị và hành động liên quan có thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực, nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả. 
Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. Các báo cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành doanh nghiệp. Nội dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics. 
Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng doanh nghiệp, tổ chức, và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. Nội dung phải tương ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc. 
-------------------------------------------------------------------
Tóm tắt chương 6
Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho hoạt động quản trị logistics, nó trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức, bán chính thức và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên quan và quản lý chúng tập trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên cần phải nắm được các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp.
Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được thực hiện. Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra những sai lệch giữa kế họach và thực hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt tiêu các sai lêch này với một quy trình kiểm soát thống nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả hai, tất cả đều được áp dụng trong thực tế. Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này.