Giáo trình Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lí giáo dục Tiểu học (Phần 1)

 cho học sinh dân tộc, dạy lớp ghép,... 
Những năng lực mà GVTH được bồi dưỡng trên đây là những năng lực mà GVTH 
đang cần và còn thiếu để đáp ứng yêu cầu dạy tốt chương trình tiểu học mới. Mặt khác, 
nếu GVTH được bồi dưỡng thêm những kiến thức và kĩ năng này thì sẽ đáp ứng được 
yêu cầu cao hơn của "chuẩn GVTH", vì ở những mức độ này GVTH chỉ có thể đạt 
được trên họ phải rèn luyện và bồi dưỡng trong quá trình giảng dạy ở trường tiểu học. 
2.2. Cấu trúc các môđun bồi dưỡng 
Các môđun bồi dưỡng đã được thiết kế theo 2 phần tài liệu in và kết hợp với tài 
liệu nghe nhìn (băng hình, băng tiếng). Các đoạn băng được sử dụng như một nội dung 
học tập chứ không chỉ đơn thuần là minh hoạ. Cách viết tài liệu đã được cải tiến chủ 
yếu thiết kế cho giáo viên tự học, tự nghiên cứu, do đó tài liệu viết dưới dạng thiết kế 
các hoạt động buộc người học phải tích cực chủ động trong quá trình nắm bắt các kiến 
thức, kĩ năng. Việc đổi mới cách viết tài liệu bồi dưỡng như trên còn tạo điều kiện 
thuận lợi cho việc tổ chức học tập theo các tổ, nhóm chuyên môn, giúp giáo viên giải 
quyết được những khó khăn nảy sinh trong quá trình học tập bồi dưỡng. 
2.3. Nội dung các môđun bồi dưỡng 
Nội dung môđun bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào những kiến thức trọng tâm, khó, 
mới mà người giáo viên còn gặp rất nhiều khó khăn khi giải quyết trong quá trình giảng 
dạy ở tiểu học. Mặt khác, nội dung bồi dưỡng tập trung vào rèn luyện cho giáo viên 
những kĩ năng sư phạm mà chủ yếu là cách sử dụng các PPDH tích cực trong giảng dạy 
từng môn học ở tiểu học và dạy từng đối tượng học sinh... 
Vậy giải quyết được những vấn đề trên là giúp giáo viên rèn luyện được phẩm chất 
và năng lực giảng dạy để giúp họ đạt được những mức độ trong từng lĩnh vực mà 
"chuẩn GVTH" đã đặt ra. 
Trên đây là một số điểm mới cơ bản, thiết yếu của các chương trình đào tạo bồi dưỡng 
GVTH mà Dự án xây dựng nhằm góp phần tạo ra sự chuyển biến cơ bản về chất lượng của đội 
ngũ GVTH đáp ứng với "chuẩn GVTH" trong tương lai. 
 51
Phần bốn : QUẢN LÍ NHÀ TRƯỜNG VÀ XÂY DỰNG 
 TIÊU CHUẨN NGHIỆP VỤ CÁC NGẠCH 
 GIÁO VIÊN TIỂU HỌC 
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ VIỆC 
VẬN DỤNG VÀO VIỆC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TIỂU HỌC 
PGS. TS. Đặng Quốc Bảo, 
Ths. Đỗ Thiết Thạch 
I - KHÁI NIỆM KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 
Kế hoạch chiến lược (strategic plan) được coi là công cụ mạnh để xác định các ưu 
tiên và đề ra các quyết định đúng đắn cho một tổ chức, trong một thời kì dài - thường 
bao quát trong khoảng 10 - 20 năm. Khái niệm này bắt nguồn từ khu vực kinh tế tư 
nhân. Các doanh nghiệp trong sự cạnh tranh kinh tế - sản xuất phải có tầm nhìn dài hạn 
cho chiến lược hành động, và chiến lược hành động thường được cụ thể hoá bằng một 
kế hoạch trong đó xác định "mục tiêu", "sự lựa chọn các siêu ưu tiên" (super priorities), 
"các tình huống phải đối phó" và "giải quyết". 
Công cụ này được những người quản lí chính quyền tiếp nhận và sử dụng ngày 
càng nhiều để xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển cộng đồng, kế hoạch phát triển 
ngành. 
Từ thập niên 80 của thế kỉ trước, vấn đề kế hoạch chiến lược cũng được áp dụng 
vào việc quản lí ngành giáo dục, quản lí nhà trường. 
Giáo dục trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, nhà trường trong sự nghiệp góp 
phần phát triển cộng đồng, ngoài kế hoạch công tác thường niên (kế hoạch năm học) có 
tính tác nghiệp, muốn tạo ra sự phát triển bền vững đều cần phải có kế hoạch chiến 
lược. 
Ở nước ta, vấn đề này thường được gọi là xây dựng chiến lược giáo dục, xây dựng 
quy hoạch giáo dục. Ở tầm vĩ mô và trung mô (Bộ, Sở, Phòng) đã có một số công trình 
về chiến lược học và quy hoạch giáo dục. Tuy nhiên ở cấp cơ sở (nhà trường), vấn đề 
này chưa được chú ý đúng mức. 
 52 
II - BẢN CHẤT "KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC" VÀ VIỆC ÁP DỤNG 
VÀO CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 
NHÀ TRƯỜNG 
1. Kế hoạch chiến lược khác với kế hoạch công tác ở một số điểm sau 
a) Chú trọng đến tư duy và hành động thực hiện mục tiêu tổng thể hơn là việc thực 
hiện công việc cụ thể. 
b) Chú ý đến sự phát triển tương lai của tổ chức, xu thế phát triển của tổ chức. Nó 
cần được phác thảo để làm rõ được một số khía cạnh : 
- Tổ chức đang ở đâu ? 
- Tổ chức mong muốn đạt được điều gì trong tương lai ? 
- Tổ chức có thể đạt được điều gì trong tương lai ? 
c) Chú ý một cách toàn diện cả ba vấn đề : 
- Sự ổn định mang tính thích ứng của tổ chức với môi trường bên ngoài. 
- Sự ổn định mang tính tăng trưởng của tổ chức trước những nhiệm vụ đặt ra trong 
hiện tại và tương lai. 
- Sự ổn định mang tính phát triển của tổ chức để chủ động tiến tới tương lai. 
d) Tập trung sự quan tâm vào các nguồn lực để giải quyết các vấn đề gay cấn mà tổ 
chức phải ứng phó ; các cách phát triển, khai thác, huy động nguồn lực hơn là liệt kê và 
kiểm kê nguồn lực và nhiệm vụ. 
e) Chú trọng vào việc xây dựng quan hệ hợp tác và liên kết. Kế hoạch chiến lược 
phải thể hiện được sự quan tâm đối với việc hình thành, duy trì và kích thích sự 
hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức có quan hệ với tổ chức của mình (đối tác và 
đồng minh). 
2. Vận dụng những ý tưởng trên trong quản lí ngành giáo dục (hệ thống) và 
quản lí nhà trường, người ta thường huấn luyện cho Hiệu trưởng và người đứng đầu cơ 
quan giáo dục có định hướng tư duy như sau để xây dựng kế hoạch chiến lược phát 
triển nhà trường : 
a) Những công việc nào nhà trường đang làm (1) ? 
b) Sự phát triển tương lai của nhà trường (sau 5 năm, 10 năm sẽ đạt tới trạng 
thái nào) ? 
c) Các giá trị của nhà trường bao gồm những điểm cơ bản nào ? 
 53
d) Nhà trường có kế hoạch gì ? 
e) Những đồng minh, đối tác của nhà trường là ai ? 
g) Nhà trường phải phục vụ cho đối tượng nào (khách hàng) ? 
- Đối tượng nào là lâu dài ? 
- Đối tượng nào là trước mắt ? 
h) Môi trường (xã hội tự nhiên) có tác động gì đến nhà trường ? 
i) Có những thời cơ nào mà nhà trường cần tận dụng và những nguy cơ nào đang 
tồn tại cần phải đề phòng ? 
k) Những điểm yếu nào cần phải khắc phục ngay ? Những điểm yếu nào cần phải 
khắc phục trong cả một quá trình ? 
l) Tổ chức sư phạm của nhà trường làm việc đã có hiệu quả chưa ? Cần phải đo 
hiệu quả này như thế nào ? 
m) Những kinh nghiệm tổ chức quá trình giáo dục gì nhà trường đã đúc rút 
được ? Những kinh nghiệm nào còn tác động và nhà trường cần phải phát huy ? 
III - KHUNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI NHÀ TRƯỜNG 
Thông thường, một nhà trường có khung "Kế hoạch chiến lược" như sau : 
1. Xác định sứ mệnh của nhà trường 
Sứ mệnh (mission) của nhà trường thường được diễn đạt trong nhiều công trình về 
quản lí giáo dục mà UNESCO đã ấn hành. Thuật ngữ này cũng phổ biến trong hệ thống 
các nhà trường khu vực ASEAN, EU (Cộng đồng châu Âu). Nó đã du nhập vào nước ta 
trong những năm gần đây. Các nhà trường ở nước ta thường được xác định chức năng, 
nhiệm vụ. 
Diễn đạt "sứ mệnh" (chức năng, nhiệm vụ) của nhà trường đòi hỏi phải có những 
thông điệp ngắn gọn nhưng gây được ấn tượng, đủ sức tạo ra những hành động thực 
tiễn để mọi người trong nhà trường và có quyền lợi liên quan với nhà trường cùng cam 
kết thực hiện. 
Sau đây là một số yêu cầu cần thực hiện để có một tuyên bố về sứ mệnh thu hút 
được mọi người : 
- Rõ ràng, dễ hiểu đầy đủ, ngắn gọn, dễ nhớ. 
- Chỉ rõ những công việc của tổ chức. 
- Phản ánh được các khả năng đặc biệt của tổ chức. 
 54 
- Đủ rộng để mềm dẻo khi thực hiện và đủ hẹp để đi vào trọng tâm. 
- Làm kim chỉ nam cho hành động. 
- Phản ánh các giá trị, niềm tin và văn hoá của tổ chức. 
- Đại diện cho các mục tiêu chung cần đạt. 
- Tiếp sinh lực cho tổ chức. 
- Không bị hạn chế bởi thời gian. 
2. Xác định tầm nhìn của nhà trường 
Tầm nhìn (vision) của nhà trường là sự phát triển về trạng thái tương lai có thể xảy 
ra và mong muốn của tổ chức nhà trường, của cộng đồng gắn bó và nuôi dưỡng nhà 
trường hi vọng đạt tới. Tầm nhìn chỉ rõ viễn cảnh có thể thực hiện được, tin cậy và hấp 
dẫn của tương lai. Tầm nhìn chỉ ra cái cầu nối từ hiện tại tới tương lai, là kì vọng là 
mong muốn ở tương lai. 
Để diễn đạt tầm nhìn của nhà trường, cần tạo ra thông điệp cô đọng, dễ hiểu, đủ để 
ghi nhớ. 
Một số yêu cầu chi tiết sau đây cần lưu ý : 
- Hấp dẫn, thuyết phục và vừa ý. 
- Ngắn gọn, sống động, thu hút được tâm trí và tình cảm của người có liên quan. 
- Các thách thức được nêu ra và trình bày rõ ràng. 
- Thể hiện cam kết, sự đồng thuận của tổ chức đối với việc thực hiện tầm nhìn. 
- Thể hiện sự tôn trọng truyền thống. 
- Thể hiện sự bảo đảm cả về tinh thần và vật chất cho việc thực hiện cam kết. 
3. Xác định hệ giá trị của nhà trường 
Hệ giá trị của một nhà trường (còn gọi là văn hoá của nhà trường) là nguyên tắc 
hướng đạo các hành vi. Thực chất là chúng xác định phong cách làm việc của nhà 
trường (dạy, học, quản lí, ứng xử). Mỗi nhà trường cần phải xác định được các giá trị 
cốt lõi. Đó là những giá trị được chia sẻ bởi các thành viên của trường đóng góp cho sự 
phát triển của trường, làm nền tảng cho sứ mệnh và tầm nhìn của trường. Những giá trị cốt 
lõi tạo bối cảnh toàn diện để phát triển nhà trường,... 
Thông điệp về hệ giá trị của một trường học thường bao gồm các chủ đề sau : 
Hệ giá trị công việc 
Làm việc (học tập và giảng dạy) phải có năng suất chất lượng, hiệu quả ; chăm lo 
hoàn thiện nội dung, tích cực cải tiến phương pháp, tạo ra được kết quả đào tạo cao 
nhất. 
 55
Hệ giá trị trong các mối quan hệ nội bộ. 
Mọi thành viên trong nhà trường làm việc trên tinh thần Kỉ cương - Tình thương - 
Trách nhiệm - Sáng tạo. 
(Hành động theo đúng pháp luật và quy chế giáo dục. 
Sống thân ái đoàn kết với nhau. 
Cộng đồng trách nhiệm có tinh thần đồng đội. 
Phát triển tốt nhân cách học sinh). 
Hệ giá trị trong việc quản lí môi trường tác động vào nhà trường 
Mọi thành viên trong nhà trường có khả năng đề phòng nguy cơ, có ý chí khắc 
phục đẩy lùi khó khăn. 
Mọi thành viên trong nhà trường biết tận dụng các thời cơ phát triển của 
nhà trường. 
Mọi thành viên trong nhà trường biết thi đua, có ý thức vươn lên theo kịp và vượt 
các đơn vị tiên tiến. 
Hệ giá trị trong ứng xử với bản thân 
Biết tự phê bình và phê bình. 
Biết quý trọng và tiến cử người tài. 
Hăng hái gánh vác các việc khó khăn. 
 56 
Thông điệp về hệ giá trị của trường học còn có hệ biểu hiện theo một cấu trúc sáu 
nhân tố xếp thành hai tam giác lồng vào nhau. 
Tam giác thứ nhất bao gồm ba nhân tố 
* Uy tín của người lãnh đạo. 
* Đặc trưng của các thành viên được 
giao quyền (nhiệm vụ có rõ ràng 
không). 
* Đặc trưng của các thành viên có sự 
phối hợp với nhau qua công việc. 
 57
Tam giác thứ hai bao gồm ba nhân tố 
* Các thành viên có chung niềm 
tin, lí tưởng. 
* Các thành viên được chia sẻ 
thông tin (tính công khai). 
* Các thành viên được thường 
xuyên thảo luận về chiến lược 
phát triển của nhà trường. 
Mô hình trên thể hiện một nhà trường 
với tính chất là một tổ chức biết học 
hỏi, (Learning Organization) được 
tích hợp từ giá trị 1 (GT1) và giá 
trị 2 (GT2). 
4. Phân tích SWOT đối với sự phát triển nhà trường 
Phân tích (SWOT Analysic) là một công cụ rất có ích đối với việc quản lí chung và 
lập kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường. 
SWOT là chữ viết tắt của cụm từ gốc tiếng Anh. 
Strengths (S) : các điểm mạnh (M) 
 58 
Weakness (W) : các điểm yếu (Y) 
Opportunities : các thuận lợi, thời cơ (T) 
Threats : các khó khăn nguy cơ (K) 
Ghép các chữ cái tiếng Anh trên, ta có thuật ngữ "SWOT" và Việt Nam hoá ta có 
thuật ngữ "MYTK" (SWOT - MYTK). 
Về thực chất, đây là sự phân tích, nhận định chủ quan và khách quan, nội lực và 
ngoại lực của nhà trường, một việc khá quen thuộc trong công việc của người quản lí 
nhà trường. 
Phân tích "SWOT" được tiến hành theo hai kiểu : 
a) Phân tích SWOT tĩnh 
Đó là việc kiểm kê, nhận định xem nhà trường có những điểm mạnh, điểm yếu gì 
về đội ngũ (học sinh, giáo viên, cán bộ quản lí, cơ sở vật chất - sư phạm) ; có những 
thuận lợi, khó khăn gì trước các tác động của cộng đồng vào đời sống sư phạm của nhà 
trường (kinh tế, chính trị, an ninh, văn hoá, lối sống, môi trường xã hội, môi trường tự 
nhiên, v.v...). 
Bảng phân tích SWOT tĩnh có dạng một hình vuông, gồm 4 ô : 
Ô thứ nhất hàng trên liệt kê điểm Mạnh. 
Ô thứ hai hàng trên liệt kê điểm Yếu. 
Ô thứ nhất hàng dưới liệt kê Thuận lợi. 
Ô thứ hai hàng dưới liệt kê Khó khăn. 
Như vậy ô hàng trên phản ánh mặt chủ quan của nhà trường (nội lực của 
nhà trường), hai ô hàng dưới phản ánh mặt khách quan của nhà trường (ngoại lực của 
nhà trường). 
Tư duy biện chứng của người quản lí cần phải thấy rõ mọi điều không hẳn là cố 
định hay bất biến. 
Các nhân tố chủ quan và khách quan đều có mối liên hệ với nhau (thí dụ nhân tố 
học sinh là chủ quan của nhà trường - người học, song họ cũng là nhân tố khách quan 
của nhà trường với tư cách là công dân của cộng đồng). 
Các khía cạnh thuận và nghịch cũng thường thường chuyển hoá lẫn nhau. Một đội 
ngũ thầy giáo có trình độ cao, là nhân tố mạnh của nhà trường nhưng nếu không biết 
quản lí để họ ganh đua, đố kị nhau thì lại là khó khăn. 
 59
Chiều hướng 
Nhân tố 
Các khía cạnh thuận (+) Các khía cạnh nghịch (-) 
Nhân tố 
chủ quan 
Các điểm mạnh M (S) 
1 
2 
. 
. 
. 
. 
. 
(n) 
Các điểm yếu Y (W) 
1 
2 
. 
. 
. 
. 
. 
(n) 
Nhân tố 
khách quan 
Các thuận lợi T (O) 
1 
2 
. 
. 
. 
. 
. 
(n) 
Các khó khăn K (T) 
1 
2 
. 
. 
. 
. 
. 
(n) 
b) Phân tích SWOT động 
Phân tích SWOT động là sự xem xét trạng thái chung của nhà trường khi tổng hoà 
các mặt mạnh, yếu, thuận lợi, khó khăn thì nhà trường ở vào xu thế nào. Người ta thực 
hiện sự phân tích SWOT động như sau : 
Kẻ trục OX và OY giao nhau tại O. 
Trục OX biểu diễn nội lực của trường (chủ quan), ấn định 2 điểm A,B. Nếu nhà 
trường nhìn tổng hoà còn yếu về đội ngũ, về cơ sở vật chất - sư phạm về năng lực cán 
bộ quản lí thì ở vùng OA. 
Nếu nhà trường nhìn tổng hoà các mặt trên đã vượt được điểm A sang vùng AB thì 
rơi vào trạng thái Mạnh. 
Trục OY biểu diễn ngoại lực của trường (Khách quan), ấn định hai điểm C, D. Nếu 
nhà trường nhìn tổng hoà còn khó khăn trước các tác động chung của cộng đồng, của 
cấp trên dội vào nhà trường (thí dụ cộng đồng kinh tế còn nghèo, xã hội thiếu an ninh, 
văn hoá ít lành mạnh, môi trường bị ô nhiễm, cấp trên thiếu quan tâm) thì ở vùng OC. 
 60 
Nếu nhà trường nhìn tổng hoà có thuận lợi (cộng đồng có thu nhập tốt, nhân dân 
hiếu học, an ninh xã hội tốt, ít có tệ nạn xã hội, gần nguồn nước sạch, không khí trong 
lành, cấp trên quan tâm có nhiều chính sách đầu tư thoả đáng) thì ở vùng CD. 
Kẻ các đường song song với trục tung và trục hoành từ A, B, C, D sẽ hình thành 4 
vùng. 
Vùng OAMC 
Vùng ABNM 
Vùng CMQD 
Vùng MNPQ 
Vùng Trạng thái của trường 
OAMC Yếu về chủ quan, khó khăn về khách quan 
ABNM Mạnh về chủ quan, khó khăn về khách quan 
CMQD Còn yếu về chủ quan, có thuận lợi về khách quan 
MNPQ Mạnh về chủ quan, thuận lợi về khách quan 
 61
Qua việc phân tích, SWOT động, hiệu trưởng nhà trường hình dung được mục tiêu 
chiến lược phát triển nhà trường cũng chính là hạt nhân của kế hoạch chiến lược phát 
triển nhà trường. 
Đại thể, có thể chọn một trong bốn hướng chiến lược như sau : 
a) Khi chủ quan (Nội lực) của trường còn yếu nhưng khách quan (Ngoại lực) của 
trường còn nhiều khó khăn (rơi vào vùng OAMC) thì mục tiêu chiến lược phát triển 
nhà trường là phải giữ sự ổn định. 
Hiệu trưởng nhà trường cần tham vấn với những người đứng đầu các tổ chức chính 
trị - xã hội trong trường (Chi bộ, Công đoàn,...) xin điều chỉnh mục tiêu phát triển số 
lượng hoặc xin tăng cường điều kiện vật chất, tài chính phục vụ hoạt động giảng dạy, 
học tập. 
b) Khi chủ quan (nội lực) của trường có xu hướng mạnh nhưng khách quan (ngoại 
lực) của trường vẫn có khó khăn (rơi vào vùng ABNM) thì mục tiêu chiến lược phát 
triển nhà trường là ổn định - thích ứng. 
Hiệu trưởng nhà trường có kế hoạch lấy điểm mạnh của trường đẩy lùi các khó 
khăn khách quan, các nguy cơ làm cho nhà trường thích nghi với những hoàn cảnh ngặt 
nghèo, tìm ra cơ hội phát triển. 
c) Khi chủ quan (nội lực) của trường còn yếu nhưng khách quan (ngoại lực) của 
trường lại có thuận lợi (rơi vào vùng CMQD) thì mục tiêu chiến lược phát triển nhà 
trường là ổn định - tăng trưởng. 
Hiệu trưởng nhà trường có các biện pháp huy động cộng đồng tham gia xây dựng 
nhà trường tìm cách cải thiện từng bước về đội ngũ giáo viên, về cơ sở vật chất sư 
phạm, về các nguồn lực cho việc phát triển nhà trường. 
d) Khi chủ quan (nội lực) của trường mạnh, lại cộng hưởng với khách quan (ngoại 
lực) của trường có nhiều thuận lợi (rơi vào vùng MNPQ) thì mục tiêu chiến lược phát 
triển nhà trường là phát triển - tăng tốc. 
Hiệu trưởng có các biện pháp làm cho trạng thái nhà trường đi nhanh vào sự 
"Chuẩn hoá", "Hiện đại hoá". 
Trạng thái Chiến lược ưu tiên của nhà trường 
Yếu về chủ quan 
Khó khăn về khách quan 
(Vùng OAMC) 
ổn định 
Mạnh về chủ quan 
Khó khăn về khách quan 
(Vùng ABNM) 
ổn định - thích ứng 
 62 
Trạng thái Chiến lược ưu tiên của nhà trường 
Yếu về chủ quan 
Thuận lợi về khách quan 
(Vùng CMQD) 
ổn định - tăng trưởng 
Mạnh về chủ quan 
Thuận lợi về khách quan 
(Vùng MNPQ) 
phát triển - tăng tốc 
Với sự phân tích SWOT động, kế hoạch chiến lược của nhà trường không bất biến, 
nó được điều chỉnh theo thời gian qua việc nhà trường kịp thời phân tích, nhận biết 
được các mâu thuẫn, gay cấn, các thách thức trong động thái phát triển, kịp thời điều 
chỉnh linh hoạt mục tiêu. 
5. Các chương trình hành động của kế hoạch chiến lược 
Các chương trình hành động của kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường bao 
gồm các mục sau : 
a) Chương trình hành động đối với luồng học sinh 
Để có được chương trình hành động này, hiệu trưởng phải có sự liên hệ chặt chẽ 
với cộng đồng nắm được dân số chung của cộng đồng và dân số trong độ tuổi đi học mà 
nhà trường phụ trách. 
- Tuổi tiểu học nằm trong khung 6 - 10 tuổi. 
- Tuổi trung học cơ sở nằm trong khung 11 - 14 tuổi. 
- Tuổi trung học phổ thông nằm trong khung 15 - 17 tuổi. 
Cần hồi cố để có một động thái về sự phân luồng học sinh. 
- Số học sinh tuyển mới (a). 
- Số học sinh lên lớp (b). 
- Số học sinh lưu ban (c). 
- Số học sinh bỏ học (d). 
(d) 
a 
 (c) (b) 
a = b + c + d 
 63
b) Chương trình hành động đối với đội ngũ giáo viên 
- Trong chương trình này phải xác định : 
- Số giáo viên có nhu cầu (k). 
- Số giáo viên đang có (m). 
- Số giáo viên cần bổ sung theo sự thay đổi về nội dung chương trình và công nghệ 
mới (n). 
- Số giáo viên cần thay thế do về hưu, chuyển trường (o). 
k = m + n - o 
c) Chương trình xây dựng cơ sở vật chất - sư phạm của nhà trường 
- Chương trình này cần xác định số chỗ ngồi tiêu chuẩn. 
- Giá thành cho một chỗ ngồi tiêu chuẩn. 
- Tổng giá trị tài chính cần cho số chỗ ngồi tiêu chuẩn. 
- Tổng giá trị tài chính cho các nhu cầu thay thế/đổi mới. 
- Tổng số mét vuông đất cho sân chơi, bãi tập. 
- Tổng số mét vuông xây dựng trường lớp. 
- Các trang thiết bị cần mua sắm thêm và bổ sung. 
d) Chương trình huy động các nguồn vốn tài chính cho phát triển nhà trường 
Chương trình này xác định : 
- Các nguồn thu của trường. 
+ Nguồn thu do học phí. 
+ Nguồn thu do khai thác quỹ xã hội. 
+ Nguồn thu do nhà trường tự làm ra (qua lao động sản xuất hoặc nghiên cứu khoa 
học). 
- Các nguồn chi của trường. 
+ Chi thường xuyên cho giảng dạy, học tập. 
+ Chi cho xây dựng trường lớp. 
+ Chi cho hiện đại hoá trang thiết bị giảng dạy. 
+ Chi cho phát triển công nghệ dạy học. 
 64 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Dự án CIDA - ACIE - NIED 
(Người điều phối Đỗ Thiết Thạch) 
Lập kế hoạch chiến lược lí thuyết và thực hành 
TP. Hồ Chí Minh 28-6 - 28-7-2000 
2. Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Mỹ Lộc - Dự án Giáo viên THCS - ADB 
Quản lí cơ sở giáo dục đào tạo Hà Nội - 3-2003 
3. Đặng Quốc Bảo 
Văn hoá quản lí 
(Trong Chuyên khảo một số vấn đề lí luận và tiêu chí về tổ chức và quản lí. NXB 
Thống kê, 1999).