Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 1)

át triển song song. Một trong những cách thức mà nhóm phát triển sản phẩm có 
thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và đưa ra thị trường là sử dụng quá trình phát triển 
song song một phần. Một vấn đề là quá trình phát triển sản phẩm không được xem xét về các 
vấn đề chế tạo. Đáng chú ý nhất là, do thiết kế cơ bản của sản phẩm được hoàn thành trước khi 
thiết kế một quá trình công nghệ chế tạo và sản xuất ở qui mô thương mại, không có hệ thống 
1 G.P.Pisano, S.C. Wheelwright, 1995, "The New Logic of High Tech R&D," Havard Business Review 9- 10 pp93-95 
2 K.B. Clark, T. Fujimoto, 1990, "The Power of Produc Integrity", Havard Business Review, 11-12 pp 107-118 
- 136 - 
cảnh báo sớm để biểu thị khả năng chế tạo. Hậu quả là công ty có thể không tạo ra sản phẩm 
với cách thức hiệu quả-chi phí và phải gởi trở lại cho giai đoạn thiết kế sản phẩm. Điều đó làm 
cho thời gian kéo dài ra khi sản phẩm bị gởi đi gởi lại giữa các giai đoạn. 
Trong quá trình phát triển song song một phần các giai đoạn phát triển chồng lên nhau ví dụ 
công việc bắt đầu phát triển quá trình sản xuất trước khi giai đoạn thiết kế hoàn thành. Bằng 
việc giảm chi phí và thời gian thiết kế sản phẩm, một chương trình như vậy giảm đáng kể thời 
gian phát triển sản phẩm và đưa nó ra thị trường. 
Những gì phát sinh sau khi Intel phát triển bộ vi xử lý 386 năm 1986 đã chứng tỏ điều này. Một 
số các công ty bao gồm cả IBM và Compaq chạy đua để trở thành người đầu tiên đưa ra máy 
tính cá nhân trên cơ sở bộ vi xử lý 386. Compaq tấn công IBM trong 6 tháng và giành được thị 
phần chủ yếu trong thị trường máy tính công suất cao. Cách thức cơ bản mà Compaq tiến hành 
là sử dụng nhóm liên chức năng và quá trình song song một phần để phát triển sản phẩm. Nhóm 
bao gồm các kỹ sư (R&D) các nhà marketing, sản xuất và tài chính. Mỗi chức năng làm việc 
song song hơn là theo trình tự. Trong khi các kỹ sư đang thiết kế sản phẩm, người sản xuất 
cũng đang thiết đặt nhà xưởng máy móc, người làm marketing đang làm việc với kênh phân 
phối và hoạch định chiến dịch marketing, và người làm chức năng tài chính đang làm việc để 
tài trợ cho dự án. 
4.3.3. Tóm tắt: đạt được sự cải tiến vượt trội 
Vai trò chủ yếu của các chức năng trong việc đạt được sự cải tiến vượt trội được tóm tắt trong 
Bảng 4-4. Hai điểm chính cần được đặc biệt lưu ý. Thứ nhất, người quản trị cấp cao phải chịu 
trách nhiệm chính trong việc bao quát toàn bộ quá trình phát triển. Điều này đòi hỏi cả việc 
quản trị phát triển và việc thúc đẩy sự kết hợp giữa các chức năng. Thứ hai, trong khi R&D 
đóng vai trò trung tâm của quả trình cải tiến, tính hiệu lực của R&D trong phát triển các sản 
phẩm và quá trình mới phụ thuộc vào khả năng của nó trong việc kết hợp với chức năng sản 
xuất và marketing. 
Bảng 4-4: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TRONG VIỆC ĐẠT CẢI TIẾN VƯỢT TRỘI 
Các chức năng tạo giá trị Vai trò chính 
Cơ sở hạ tầng (Lãnh đạo) Quản trị toàn bộ quá trình (Ví dụ quản trị hoạt động phát 
triển) 
Thúc đẩy hiệp tác liên chức năng 
Sản xuất Hợp tác với R&D trong việc thiết kế sản phẩm dễ chế tạo 
Làm việc với R&D để phát triển các cải tiến quá trình 
Marketing Cung cấp các thông tin thị trường cho R&D. Lamg việc 
với R&D để phát triển sản phẩm mới 
Quản trị vật liệu Không có trách nhiệm chính 
R&D Phát triển các quá trình và sản phẩm mới 
Hiệp tác với chức năng khác đặc biệt là marketing và chế 
tạo trong quá trình phát triển 
Nguồn nhân lực Thuê các nhà khoa học và kỹ sư giỏi 
4.4. ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT TRỘI 
Đáp ứng khách hàng vượt trội nghĩa là phải cho khách hàng những gì mà họ muốn, đúng lúc họ 
muốn với điều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của công ty không bị tổn thương khi thực hiện 
điều đó. Công ty càng đáp ứng được nhu cầu khách hàng nó càng có thể làm chủ được sự trung 
- 137 - 
thành nhãn hiệu. Sau đó, sự trung thành nhãn hiệu sâu sắc có thể cho phép công ty đòi hỏi mức 
giá tăng thêm cho sản phẩm hoặc cho phép công ty bán được nhiều hàng hoá và dịch vụ hơn 
cho khách hàng. Dù sao, một công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng nó sẽ có một lợi thế cạnh 
tranh. 
Đạt được sự đáp khách hàng vượt trội chính là cho khách hàng một giá trị về tiền bạc, từng 
bước cải thiện hiệu quả quá trình sản xuất của công ty và chất lượng của các đầu ra nên gắn 
chặt với mục đích này. Hơn nữa, việc cho khách hàng những gì họ muốn có thể cần phải phát 
triển các sản phẩm mới với các đặc tính mới. Nói một cách khác, đạt được hiệu quả, chất lượng 
và sự cải tiến vượt trội là tất cả các bộ phận để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội. Có 
hai điều tiên quyết khác để đạt được mục đích này. Thứ nhất, là tập trung vào các khách hàng 
của công ty và nhu cầu của họ. Thứ hai, tìm cách để thoả mãn nhu cầu của họ tốt hơn. 
4.4.1. Tập trung vào khách hàng 
Một công ty không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng trừ khi nó biết rõ những gì mà họ cần. 
Do đó, bước đầu tiên của việc tạo ra sự đáp ứng khách hàng vượt trội đó là động viên toàn 
công ty tập trung vào khách hàng. Biện pháp để đạt mục tiêu này là biểu thị bằng sự lãnh đạo, 
định hướng thái độ của nhân viên và sử dụng các cơ chế để đưa khách hàng tới công ty. 
Lãnh đạo. Tập trung vào khách hàng phải bắt đầu ở cấp cao của tổ chức. Sự cam kết đáp ứng 
khách hàng vượt trội đem đến những sự thay đổi xuyên suốt toàn bộ công ty điều mà chỉ có thể 
làm được thông qua sự lánh đạo mạnh mẽ. Một bản báo cáo sứ mệnh trong đó đặt khách hàng 
lên hàng đầu là cách để gởi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên về sự tập trung mong muốn. 
Một con đường khác là bằng chính hành động của lãnh đạo cấp cao. Ví dụ, Tom Monaghan, 
người sáng lập ra Domino’s Pizza gần gũi với khách hàng bằng cách hàng tuần đến thăm nhiều 
cửa hàng nhất có thế được, tự mình thực hiện một lần giao hàng, và thường xuyên ăn Pizza cuat 
Domino. 
Thái độ của nhân viên. Để đạt được sự tập trung vào khách hàng một cách vượt trội yêu cầu 
toàn bộ nhân viên phải xem khách hàng như tiêu điểm cho các hoạt động của họ. Chỉ có sự 
lãnh đạo không thì chưa đủ để đạt đến mục tiêu này. Toàn bộ nhân viên phải được huấn luyện 
để tập trung vào khách hàng, bất kể chức năng của họ là marketing, sản xuất, R&D hay kế 
toán. Mục tiêu nên được đặt ra là làm cho nhân viên suy nghĩ bằng chính suy nghĩ của khách 
hàng và tự đặt họ vào địa vị của khách hàng. Vói cách đó, nhân viên mới có thể nhận ra các 
thức tốt hơn để cải thiện chất lượng kinh nghiệm của khách hàng với công ty. 
Để củng cố cho những điều đó, hệ thống khuyến khích của công ty nên thưởng cho nhân viên vì 
sự thoả mãn cho khách hàng. Ví dụ, quản trị cáp cao của hệ thống khách sạn Four Seasons luôn 
hãnh diện về sự tập trung vào khách hàng của họ, khi nói đến câu chuyện về Roy Dyment, một 
người gác cửa ở Toronto, đã sao lãng quên không mang chiếc cặp của khách ra xe taxi cho ông 
ta. Người gác cửa đã gọi điện cho ông khách, đó là một luật sư ở Washington D.C. và biết rằng 
ông đang cực kỳ cần chiếc cặp cho buổi họp buổi sáng. Dyment đã lên máy bay đi Washington 
để đưa lại chiếc cặp- không cần phải có sự đồng ý của ông chủ mình. Chẳng những không phạt 
Dyment về mỗi lầm đã mắc phải và về việc không hỏi ý kiến quản trị trước khi đi Washington 
mà Four Seasons còn đáp lại bằng cách ghi tên của Dyment vào danh sách những người nhân 
- 138 - 
viên của năm.1Hành động này đưa một thông điệp mạnh mẽ tới các nhân viên của Four Season 
về tầm quan trong của thoả mãn khách hàng. 
Đưa khách hàng đến với công ty. “Hiểu biết về khách hàng” là một cách để đạt được sự đáp 
ứng khách hàng vượt trội. Hiểu biết về khách hàng không chỉ yêu cầu nhân viên suy nghĩ như 
chính khách hàng mà còn yêu cầu họ phải lắng nghe nhiều nhất những gì mà khách hàng nói và 
đưa họ đến với công ty. Việc đưa khách hàng đến với công ty không phải mang tính vật lý mà là 
trong sự đánh giá của khách hàng bằng việc thu thập các phản hồi từ khách hàng về hàng hoá 
và dịch vụ của công ty và xây dựng hệ thống thông tin để truyền các phản hồi này đến người có 
liên quan. 
Ví dụ, trường hợp người bán lẻ quần áo qua thư đặt hàng Lands’ End. Thông qua danh mục của 
nó và những người nhận điện thoại dịch vụ khách hàng, Lands’ End thu thập những ý kiến từ 
khách hàng về chất lượng quần áo và loại hàng mà họ muốn Lands’ End cung cấp. Quả thực, sự 
thúc giục của khách hàng đã nhắc nhở công ty dịch chuyển đến phân đoạn quần áo. Lands’ End 
thường cung cấp thiết bị cho thuyền buồm thông qua các danh mục thư đặt hàng. Tuy vậy, công 
ty lại nhận được rất nhiều yêu cầu của khách hàng về quần áo dã ngoại trong khi đáp ứng các 
đơn hàng bằng việc mở rộng danh mục thoả mãn nhu cầu. Lập tức quần áo trở thành ngành kinh 
doanh chính và Lands’ End giảm dần các thiết bị thuyền buồm. Hiện nay, công ty vẫn chú ý 
nhiều đến các yêu cầu của khách hàng. Mỗi tháng một bản dữ liệu từ máy tính về các yêu cầu 
và bình luận của khách hàng được gởi về cho các nhà quản trị. Các phản hồi này giúp công ty 
điều chỉnh các hàng hoá bán ra của nó. Thực vậy, các mặt hàng mới mua vào bán ra đã đáp ứng 
với yêu cầu khách hàng.2 
4.4.2. Thoả mãn nhu cầu khách hàng 
Một khi đạt được việc tập trung vào khách hàng, nhiệm vụ tiếp theo là thoả mãn các nhu cầu 
khách hàng đã xác định được. Như đã chỉ ra, hiệu quả, chất lượng, cải tiến tất thảy quyết định 
để thoả mãn các nhu cầu này. Ngoài ra, các công ty cung cấp mức thoả mãn cao hơn khi họ các 
biệt hoá sản phẩm nhiều nhất có thể được theo các yêu cầu của khách hàng cá biệt và khi họ 
rút ngắn thời gian đáp ứng các nhu cầu khách hàng. 
Phục vụ theo yêu cầu khách hàng là biến đổi các đặc tính của hàng hoá và dịch vụ để đáp ứng 
các yêu cầu độc đáo của các nhóm khách hàng hay trong những trường hợp cực đoan, được 
hiểu như phục vụ theo yêu cầu từng khách hàng. Người ta thường nghĩ rằng phục vụ theo yêu 
cầu khách hàng phát sinh chi phí. Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở phần đầu chương này, các công 
nghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho nó có thể sản xuẩt càng nhiều loại sản phẩm hơn trước mà 
không làm tăng chi phí. Các công ty có thể cá biệt hoá các sản phẩm của họ nhiều hơn họ đã 
từng làm cách đây 15 năm. Đặc biệt khi các công nghệ sản xuất linh hoạt liên kết với hệ thống 
thông tin dựa trên công nghệ Web. Ví dụ, người bán lẻ như Amazon.com đã sử dụng các công 
nghệ trên cơ sở Web để phát triển một trang chủ cho các cửa hàng của họ phục vụ nhu cầu của 
mỗi cá nhân. Khi các khách hàng truy cập vào Amazon.com, họ có một danh mục giới thiệu các 
cuốn sách hay nhạc cho việc mua bán dựa trên một phân tích những gì mà họ đã mua trước đó. 
1 P.Sellers, "Getting Customers to Love You", Fortune, 13/3/1989, pp 38-42 
2 Caminiti, "A mail Oder Romance" 
- 139 - 
Khuynh hướng phục vụ theo yêu cầu khách hàng đã tạo ra sự phân hoá nhiều thị trường, đặc 
biệt là thị trường khách hàng thành những khe hở nhỏ hơn. Ví dụ đầu những năm 1980, khi 
Honda lấn át thị trường xe máy ở Nhật bản vốn rất phân mảnh. Người giữ vị trí thứ hai, 
Yamaha đã quyết định theo sau người dẫn đầu Honda. Năm 1981, nó thông báo mở một nhà 
máy mới, có thể đưa Yamaha trở thành người chế tạo xe máy lớn nhất thế giới nếu hoạt động 
hết công suất. Honda đáp trả bằng việc mở rộng mặt hàng sản phẩm của mình và đẩy nhanh tốc 
độ giới thiệu sản phẩm mới. Tại bước khởi đầu của cuộc chiến về xe máy – có thể coi như vậy- 
Honda có 60 loại xe máy trong mặt hàng sản phẩm của nó. Tám tháng sau, Honda tăng nhanh 
số mặt hàng của mình lên đến 113 mẫu, cá biệt hoá các sản phẩm đến các kẽ hở thị trường nhỏ. 
Honda có khả năng đạt được điều này mà không phải chịu chi phí đáng kể, bởi vì nó là một nhà 
chế tạo linh hoạt. Sự tràn ngập của các mẫu Honda theo yêu cầu khách hàng đã đẩy Yamaha 
khỏi nhiều thị trường, ngăn chặn đáng kể cuộc tấn công của nó vào Honda.1 
Thời gian đáp ứng. Cung cấp cho khách hàng những gì họ cần khi họ muốn, yêu cầu tốc độ đáp 
ứng nhu cầu của khách hàng. Để giành được lợi thế cạnh tranh công ty phải thường xuyên đáp 
ứng các yêu cầu khách hàng thật nhanh, dù cho giao dịch đó là việc giao hàng của một hãng chế 
tạo đồ gia dụng, việc xử lý một yêu cầu vay nợ ở ngân hàng, các phụ tùng thay thế cho một xe ô 
tô hư hỏng, hoặc chờ thanh toán trong một siêu thị. Chúng ta đang sống trong một xã hội 
chuyển động nhanh chóng, nơi mà thời gian là một hàng hoá có giá trị. Các công ty thoả mãn 
nhu cầu khách hàng nhanh chóng sẽ tạo lập được sự trung thành nhãn hiệu và đặt một giá cao 
hơn về các sản phẩm và dịch vụ. 
Tăng tốc độ cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn. Khe hở của ngành đưa thư nhanh bằng 
máy bay dựa trên quan điểm cho rằng khách hàng sẵn lòng thanh toán cao hơn một cách đáng 
kể cho các thư nhanh qua đêm, so với thư thường. Một ví dụ khác về sự đáp ứng nhanh là 
trường hợp của Caterpillar, nhà chế tạo máy di chuyển hạng nặng di chuyển trên mặt đất có thể 
giao các phụ tùng thay thế đến bất kỳ điểm nào trên trái đất chỉ trong vòng 24 giờ. Bởi vì sự cố 
dừng máy với các thiết bị xây dựng hạng nặng sẽ rất tốn kém, khả năng của Caterpillar đáp ứng 
nhanh với những hư hỏng máy móc thiết bị là một điều quan trọng cốt yếu đối với khách hàng 
của công ty. Kết quả là, nhiều khách hàng duy trì sự trung thành với Caterpillar bất chấp sự 
cạnh tranh mãnh liện của Komasu của Nhật bản. 
Nói chung, để giảm thời gian đáp ứng cần phải làm sao cho (1) chức năng marketing truyền 
thông nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng tới sản xuất, (2) các chức năng sản xuất và 
quản trị vật liệu có thể điều chỉnh nhanh chóng kế hoạch tiến độ sản xuất trong việc đáp ứng 
các nhu cầu chưa dự kiến của khách hàng, và (3) hệ thống thông tin có thể giúp chức năng sản 
xuất và marketing trong quá trình này. 
4.4.3. Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội 
Bảng 5.5 tóm lược các bước, các chức năng khác nhau cần phải thực hiện nếu công ty muốn đạt 
được sự đáp ứng khách hàng vượt trội. Mặc dù, marketing đóng vai trò quyết định giúp một 
công ty đạt được mục tiêu này, chủ yếu là do nó tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, Bảng 4-5 chỉ 
ra rằng các chức năng khác cũng có vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu đó. Hơn nữa, 
1 G.Stalk, T.M Hout, 1990, Competing Again Time, New York: Free Press 
- 140 - 
giống như đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng và cải tiến, việc đạt được sự đáp ứng 
khách hàng vượt trội yêu cầu các quản trị cấp cao phải lãnh đạo sao cho có thể tạo lập một sự 
định hướng khách hàng trong công ty. 
Bảng 4-5: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TRONG VIỆC ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT 
TRỘI 
Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếu 
Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo) 1- Thông qua lãnh đạo bằng nêu gương, tạo ra một sự cam 
kết về đáp ứng khách hàng trên toàn công ty 
Sản xuất Đạt được sự các biệt hoá bằng hệ thống sản xuất linh hoạt. 
Đạt được sự đáp ứng nhanh thông qua chế tạo linh hoạt 
Marketing Hiểu biết khách hàng 
Truyền đạt các phản hồi của khách hàng với các chức năng 
thích hợp 
Quản trị vật liệu Phát triển hệ thống hậu cần có khả năng đáp ứng nhanh cho 
các nhu cầu không dự kiến trước 
R&D Đưa khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm 
Hệ thống Thông tin Sử dụng cong nghệ Web để tăng sự đáp ứng khách hàng 
Nguồn nhân lực Phát triển các chương trình huấn luyện để nhân viên nghĩ 
như khách hàng 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP 
Trong chương này, chúng ta thảo luận về vai trò của các chiến lược chức năng trong việc đạt 
được hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nó xem xét một cách chi tiết các 
bước khác nhau dẫn đến mục tiêu này, gồm các điểm chính sau: 
Một công ty có thể tăng hiệu quả thông qua việc khai thác tính kinh tế của qui mô và hiệu ứng 
học tập, áp dụng các công nghệ chế tạo linh hoạt, áp dụng hệ thống đúng thời hạn, đưa chức 
năng R&D thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, nâng cấp kỹ năng của nhân viên thông qua huấn luyện, 
nhóm tự quản, và gắn việc trả lương bổng với kết quả, tạo ra sự cam kết đến hiệu quả trên toàn 
công ty thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ, và thiết kế cấu trúc để thúc đẩy hiệp tác giữa các chức 
năng để theo đuổi mục tiêu hiệu quả. 
Chất lượng vượt trội có thể giúp cho công ty kể cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt sản phẩm của 
nó và yêu cầu mức giá cao hơn. 
Để đạt được chất lượng vượt trội yêu cầu toàn công ty phải cam kết với chất lượng và tập trung 
một cách rõ ràng vào khách hàng. Nó cũng yêu cầu có các thước đo để đo lường mục tiêu chất 
lượng và khuyến khích nhấn mạnh vào chất lượng; dữ liệu từ nhân viên về cách thức cải thiện 
chất lượng; phương pháp luận theo về sự theo dõi khuyết tật đến tật gốc và sửa chữa các vấn đề 
tạo ra khuyết tật; hiệp tác với người cung cấp để duy trì việc áp dụng TQM; các sản phẩm được 
thiết kế dễ chế tạo; hiệp tác chặt chẽ giữa các chức năng. 
Tỷ lệ thất bại của việc giới thiệu các sản phẩm mới rất cao do các nhân tố như sự không chắc 
chắn, thương mại hoá kém, chiến lược định vị kém, sự thiển cận kỹ thuật, và sự chậm chạp đưa 
sản phẩm ra thị trường. 
Để đạt được sự vượt trội về cải tiến, công ty phải tạo ra các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng 
dụng; thiết kế hợp lý quá trình quản trị phát triển; và đạt được sự kết hợp chặt chẽ các chức 
- 141 - 
năng khác nhau của công ty, chủ yếu thông qua việc áp dụng các nhóm phát triển sản phẩm liên 
chức năng và quá trình phát triển song song một phần. 
Để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội thường yêu cầu công ty đạt được hiệu quả, chất 
lượng, sự cải tiến. 
Đáp ứng khách hàng vượt trội có thể đạt được nếu một công ty cung cấp cho khách hàng cái mà 
họ muốn đúng lúc cần thiết. Nó phải đảm bảo một sự tập trung cao độ vào khách hàng, điều mà 
có thể đạt được thông qua sự lánh đạo và huấn luyện nhân viên nghĩ như khách hàng; đưa 
khách hàng đến công ty bằng cách nghiên cứu thị trường vượt trội; cá biệt hoá sản phẩm với 
các nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt; đáp ứng nhanh nhu cầu 
khách hàng. 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1- Bốn khối cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh liên quan với nhau như thế nào? 
2- Nêu cách khai thác tính kinh tế về qui mô, hiệu ứng học tập trong việc tạo dựng lợi thế cạnh 
tranh? 
3- Trình bày lô gic của sản xuất linh hoạt theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn? 
4- Trình bày khả năng tạo dựng lợi thế hiệu quả từ các hoạt động marketing 
5- Nêu khả năng tác động của quản trị vật liệu đến hiệu quả 
6- Vai trò của quản trị cấp cao trong việc giúp cho công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, 
chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng? 
7- Trong dài hạn, việc áp dụng TQM cho công ty một lợi thế cạnh tranh hay nó chỉ yêu cầu đạt 
được sự bình đẳng với các đối thủ cạnh tranh? 
8- Trên ý nghĩa nào mà cải tiến được gọi là khối đơn nhất quan trong nhất để tạo lập lợi thế 
cạnh tranh 
- 142 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: 
How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Douglas C.Montgomery (1997), Introduction to Statistical Quality Control, 3rd Ed. John 
Wiley& Son 
5- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Norman Gaither (1996), Production and Operation Management, 7th Ed. Thomson 
9- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
10- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
11- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc