Giáo trình Tâm lý học quản lý - Vũ Dũng (Phần 2)

h hành vi của bản thân (cử chỉ, điệu bộ, hành động) để cho phù hợp 
với đối tượng giao tiếp, hoàn cảnh giao tiếp, môi trường giao tiếp. Khi giao tiếp với tổng giám đốc 
công ti của mình thì người công nhân sẽ có những cách thức ứng xử khác với khi anh ta giao tiếp 
với một đồng nghiệp là công nhân cùng phân xưởng. Tức là anh ta đã phải thay đối cách thức ứng 
xử hàng ngày với đồng nghiệp để có những hành vi giao tiếp phù hợp với đối tượng mới (tổng 
giám đốc) và hoàn cảnh giao tiếp mới. 
Thứ hai, thông qua giao tiếp cá nhân có thể điều chỉnh hành vi của người khác. Giao tiếp có 
thể tác động đến động cơ, mục đích, chương trình và việc ra quyết định của hoạt động con người - 
quá trình kích thích và điều chỉnh lẫn nhau. Giao tiếp có thể làm cho người khác thay đổi cách 
thức ứng xử, cách thức hành động. 
Chẳng hạn, sau khi gặp với giám đốc, một người công nhân có thể từ một người lao động 
thường đi muộn, thường không hoàn thành định mức lao động được giao trở thành một người lao 
động đi đúng giờ, làm việc có trách nhiệm hơn và hoàn thành được nhiệm vụ của mình. Ở đây, sự 
ám thị, bắt chước của người dưới quyền, khả năng thuyết phục của người lãnh đạo, uy tín của 
người lãnh đạo... đã tác động đến người công nhân trong quá trình giao tiếp làm cho anh ta thay 
đổi hành vi của mình. 
Created by AM Word2CHM 
III. MẠNG LƯỚI GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ  Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ 
CHỨC  Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
1. Đặc điểm của mạng lưới giao tiếp trong tổ chức 
Trong hoạt động của tổ chức, giao tiếp là phương tiện không thể thiếu được, chúng tác động 
tương hỗ và phối hợp hành động với nhau. Ở các nhóm nhỏ, các cá nhân giao tiếp trực tiếp với 
nhau. Ở các nhóm lớn, các cá nhân giao tiếp với nhau một cách gián tiếp như qua các bản tin, 
thông báo, mạng lưới internet... 
Hầu hết các tổ chức đều chính thức hóa các kênh giao tiếp. Tổ chức quy định các kênh giao 
tiếp, mức độ và phạm vi giao tiếp Chẳng hạn, trong một Tổng công ti thì người công nhân được 
giao tiếp trực tiếp với cán bộ quản lí ở cấp nào, mức độ giao tiếp giữa các cấp quản lí trung gian 
 216 
với người lãnh đạo cao nhất. Như vậy, cách thức tổ chức các kênh giao tiếp trong một tổ chức có 
thể phụ thuộc vào những quy định của người lãnh đạo cao nhất. 
Các kênh giao tiếp chính trong tổ chức là các kênh giao tiếp ngang và các kênh giao tiếp 
dọc. Các kênh giao tiếp ngang là giao tiếp giữa những người có cùng vị thế trong tổ chức. Chẳng 
hạn, giao tiếp giữa những người lao động trong một phân xưởng, trong một phòng, giao tiếp giữa 
các cán bộ lãnh đạo cấp phòng, phân xưởng trong một công ti. 
Các kênh giao tiếp dọc được thực hiện theo hai chiều: Giao tiếp của những người lao động 
với người lãnh đạo (giao tiếp từ dưới lên) và giao tiếp của người lãnh đạo với những người dưới 
quyền (giao tiếp từ trên xuống). Trong kênh giao tiếp từ dưới lên trên do ảnh hưởng của quyền lực 
của người lãnh đạo, do ý thức về vị thế của mình mà người lao động thường thể hiện sự cung kính, 
phụ thuộc của bản thân với cấp trên. Nội dung giao tiếp thường là những đề nghị, những giãi bày, 
những phản ánh. Trong khi đó kênh giao tiếp từ trên xuống thường là các quyết định, các chỉ thị. 
các quy định, các thông báo... 
Kênh giao tiếp ngang và kênh giao tiếp dọc có thể bằng các hình thức khác nhau: giao tiếp 
trực tiếp, giao tiếp gián tiếp (qua công văn, chỉ thị, thông báo...) 
2. Các mô hình mạng lưới giao tiếp trong tổ chức 
Trong tổ chức, mô hình mạng lưới giao tiếp khá đa dạng. Các mô hình này phản ánh đặc 
trưng của hoạt động giao tiếp: cơ hội giao tiếp và cách thức giao tiếp của các thành viên trong tổ 
chức. Dưới dây là một số mô hình giao tiếp cơ bản. Mô hình giao tiếp này có năm thành viên tham 
gia. 
Mô hình mạng giao tiếp 
 217 
Các mạng có điểm trung tâm 
o 
 Các mạng phân truyền 
Qua mô hình trên ta thấy có năm mạng giao tiếp: Mạng bánh lái, mạng chữ Y, mạng xích, 
mạng hình tròn và mạng xảy ra đồng thời. 
Các mạng bánh lái và mạng chữ Y được gọi mạng trung tâm, còn ba mạng sau được gọi là 
mạng phân truyền. 
Trong các mạng giao tiếp có điểm trung tâm, các thành viên của nhóm cần phải giao tiếp 
thông qua một hoặc một số cá nhân ở vị trí trung tâm. Các thành viên ngoại biên không thể giao 
tiếp trực tiếp với nhau được mà phải thông qua cá nhân giữ vai trò trung tâm. 
 218 
Đối với mạng phân truyền (mạng xích, mạng hình tròn và mạng xảy ra đồng thời) có đặc 
điểm là tất cả các thành viên của nhóm có thể giao tiếp với nhau theo chiều phải hoặc chiều trái. Ở 
đây không có cá nhân giữ vai trò trung tâm. 
Về sự hài lòng của các thành viên trong quá trình giao tiếp Kết quả nghiên cứu của M.E. 
Shaw (1964 và 1971) cho thấy các thành viên trong các mạng giao tiếp phân truyền hài lòng nhiều 
hơn so với các mạng giao tiếp có điểm trung tâm. Các cá nhân của nhóm thích giao tiếp trực tiếp 
với càng nhiều thành viên trong nhóm càng tốt. Khi các cơ hội giao tiếp càng bị hạn chế thì các 
thành viên càng cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi hoạt động của nhóm. Điều này 
thấy rất rõ trong các mạng trung tâm. Ở đây, các cá nhân giữ vai trò trung tâm rất hài lòng với vị 
trí trội hơn của mình. Họ có cảm giác là mình quan trọng hơn các thành viên khác của nhóm. Mặt 
khác, cá nhân trong giữ vai trò trung tâm thường nổi lên như một thủ lĩnh hoặc là người lãnh đạo 
của nhóm. 
Về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Các công trình nghiên cứu cho thấy cả mạng 
trung tâm và mạng phân truyền đều (ánh hưởng đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. 
Nhưng ở các mạng giao tiếp phân truyền, nhiệm vụ được thực hiện có hiệu quả hơn, bởi vì tần số 
và mức độ giao tiếp của các cá nhân cao hơn. Các thành viên có thể trao đổi thông tin nhanh và 
trực tiếp. Các vấn đề được giải quyết một cách kịp thời. Đối với mạng giao tiếp trung tâm, các 
thông tin có thể chuyển đến (á nhân trung tâm. Cá nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin. lựa 
chọn thông tin và đưa ra các giải pháp. 
Created by AM Word2CHM 
IV. TRUYỀN THÔNG GIỮA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI BỊ LÃNH ĐẠO 
TRONG TỔ CHỨC 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ  Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ 
CHỨC  Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
1. Khái niệm truyền thông 
Truyền thông là sự truyền báo cho cấp dưới các tin tức, tài liệu liên quan đến hoạt động của 
tổ chức 
Truyền thông trong tổ chức đóng vai trò của cơ quan tuần hoàn máu trong cơ thể - chuyển 
tải thông tin đến các thành viên và giữa các thành viên với nhau, đưa các thông tin từ các thành 
viên đến người lãnh đạo. 
2. Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 
 219 
Hoạt động truyền thông trong tổ chức gồm hai phần chính: phần truyền tin và phần nhận tin. 
Hai bộ phận này luôn luôn nằm trong sự tác động tương hỗ lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cả hai 
phía đều là chủ thể của hoạt động truyền tin và đều có ảnh hưởng tới nhau. 
Sơ đồ 11: Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 
2.1. Phần truyền thông tin 
Phần truyền tin là chủ thể truyền thông tin đến người nhận tin. Bộ phận truyền thông tin 
trong một tổ chức thường là những người lãnh đạo, các bộ phận giúp việc cho người lãnh đạo. 
Thông tin được truyền đến những người thừa hành. Trong trường hợp này thông tin thường là các 
văn bản, chỉ thị, các quyết định quản lí, các thông tin liên quan đến hoạt động của tổ chức... Bộ 
phận truyền tin cũng có thể là những người dưới quyền báo cáo lên các cấp lãnh đạo hoặc phản 
ánh nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của mình. 
Đối với người truyền thông tin cần nắm được các yêu cầu cơ bản sau: 
- Người truyền phải biết được truyền những thông tin gì? 
- Mục đích của việc truyền thông tin (Tại sao lại truyền thông tin đó)? 
- Truyền thông tin cho ai? 
- Thời gian truyền thông tin (Truyền khi nào)? 
- Truyền đến đâu (Địa điểm nhận tin)? 
Người truyền tin phải hiểu rõ đối tượng nhận tin, đặc biệt là: Nhu cầu của đối tượng về 
thông tin. Xem thông tin đó có cần cho họ không? Họ có quan tâm đến thông tin không? Trình độ 
của người nhận tin. Nắm được các đặc điểm này của người nhận tin thì người truyền sẽ có các 
hình thức truyền phù hợp. 
Một yêu cầu khác của việc truyền thông tin là các thông tin được truyền phải rõ ràng, dứt 
khoát, dễ hiểu. 
 220 
Truyền tin trong tổ chức thường có hai hình thức cơ bản: truyền tin trực tiếp và truyền gián 
tiếp (Truyền bằng văn bản và truyền bằng các phương tiện thông tin khác - đài phát thanh, qua 
mạng cục bộ của tổ chức). 
Khi truyền tin trực tiếp (tiếp xúc trực tiếp giữa người truyền và người nhận), đặc biệt giữa 
người lãnh đạo và người bị lãnh đạo thì người lãnh đạo cần chú ý một số điểm sau: 
- Phải chú ý đến phản ứng, thái độ của người nhận. 
- Chú ý đến cách dùng lời nói, thái độ, cử chỉ của mình. 
- Tránh tạo ra ở người nhận cảm xúc khó chịu, bực bội, mà phải tạo ra ở người nhận tâm 
trạng dễ chịu, hào hứng khi nhận tin. - Tránh thái độ ra lệnh, hách dịch, quyền uy khi truyền tin. 
Thực tế cho thấy, trong không ít tổ chức khi truyền tin người lãnh đạo thường ít quan tâm 
đến tình cảm, thái độ, hoàn cảnh, điều kiện để thực hiện các thông tin của những người dưới 
quyền. Đây là biểu hiện của phong cách làm việc quan liêu, mệnh lệnh đã từng khá phổ biến ở 
nước ta. 
Đối với các thông tin dưới dạng các văn bản thì cần được viết ngắn gọn, dễ hiểu, không nên 
sử dụng các thuật ngữ nước ngoài. Văn bản phải nêu rõ mục đích của thông tin cần đạt được. Đặc 
biệt văn bản phải phù hợp với đối tượng nhận tin (từ ngôn từ đến nội dung và cách thức trình bày 
của văn bản). 
2.2. Phần nhận thông tin 
Đối với những người nhận thông tin cần chú ý đến một số yêu cầu sau: 
- Phải biết lắng nghe người truyền tin trong trường hợp truyền trực tiếp, đọc kĩ tài liệu trong 
trường hợp truyền gián tiếp. 
- Phải hiểu được mục đích và nội dung của thông tin truyền đến, thông tin đó được truyền từ 
cấp nào. 
Việc tiếp nhận thông tin chính xác là điều kiện quyết định để thực hiện tốt thông tin đó. 
Đối với người lãnh đạo khi nhận thông tin của cấp dưới cần biết lắng nghe, ghi nhận, tránh 
thái độ chỉ trích, ngắt lời. 
2.3. Quan hệ giữa phần truyền và phần nhận thông tin 
Trong tổ chức, những người lãnh đạo không nên xem việc truyền thông tin là hoạt động một 
chiều, mà phải xem đó là hoạt động hai chiều và hai chiều đó có tác động qua lại với nhau. 
Người lãnh đạo tránh thái độ chỉ quan tâm đến phần truyền tin, mà không chú ý đến phần 
thông tin từ cấp dưới chuyền lên, đến thái độ, phản ứng của cấp dưới khi nhận tin. Thực hiện Quy 
 221 
chế dân chủ ở cơ sở là một điều kiện quan trọng để những người lãnh đạo các tổ chức và các địa 
phương nhận được các thông tin từ phía người lao động phản ánh lên, qua đó hiểu được những 
đồng tình, những phản ứng, các nhu cầu và nguyện vọng của những người lao động. 
Dale Carnegie (1992) đã đưa ra 12 quy tắc để thu phục người khác, để nghe người khác 
trong giao tiếp. Đó là các quy tắc: 
- Chỉ có một cách thắng trong cuộc tranh luận là tránh nó đi. 
- Tôn trọng ý kiến của người khác, đừng bao giờ cho họ là sai lầm. 
- Nếu bạn có khuyết điểm thì vui vẻ và sẵn sàng nhận nó. 
- Nên ôn tồn, ngọt ngào, không nên nặng lời. 
- Nên đặt các câu hỏi làm sao cho tự nhiên và người nghe dễ chịu. 
- Nên để người giao tiếp được trình bày hết các ý kiến của mình. 
- Nên làm cho đối tượng giao tiếp hiểu là người nêu ra ý kiến. 
- Nên mang tới cho người khác tình cảm quý mến và sự hiểu biết. 
- Gợi nên tình cảm cao thượng của con người. 
- Kích thích tri giác và óc tưởng tượng của người khác. 
- Khêu gợi lòng nhiệt tình, tâm huyết của người khác. 
Đây là những quy tắc ứng xử rất cần thiết trong giao tiếp người - người, đặc biệt là giao tiếp 
giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Khi người lãnh đạo làm được điều này sẽ thuận lợi 
trong thuyết phục và tập hợp được những người dưới quyền thực hiên các nhiệm vụ của tổ chức đề 
ra. 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1. Trình bày vai trò và các chức năng cơ bản của giao tiếp trong tổ chức. Giao tiếp trong tổ 
chức có những đặc điểm giống và khác giao tiếp ở ngoài xã hội như thế nào? 
2. Phân tích hoạt động truyền thông trong nhóm. Nêu các yêu cầu của ngưu truyền tin và 
người nhận tin. 
3. Phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa đen giao tiếp trong tổ chức. So sánh sự ảnh hưởng 
của văn hóa phương Đông và phương Tây trong giao tiếp của tổ chức. 
 222 
Created by AM Word2CHM 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ 
I. TIẾNG VIỆT: 
1. Trần Thị Vân Anh. Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề giới trong khoa học xã 
hội. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 4/2002. 
2. Phạm Ngọc Anh và đồng nghiệp. Về đội ngũ cán bộ nữ lãnh đạo quản lí. Tạp chí Khoa 
học về phụ nữ, số 5/2003. 
3. Chung Á - Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên). Nghiên cứu xã hội học. NXB Chính trị quốc 
gia, Hà Nội, 1997 
4. Trần Mạnh Cát. Phụ nữ làm quản lí ở Nhật Bản. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 1/2006 
5. Dale Camegie. Đắc nhân tâm - Bí quyết để thành công. Nguyễn Hiến Lê (dịch), NXB 
Tổng hợp An Giang, 1989. 
6. Vũ Dũng. Tâm lí xã hội với quản lí. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995. 
7. Vũ Dũng. Cơ sở Tâm lí học của ê kíp lãnh đạo. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995. 
8. Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lí học Xã hội. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 
9. Vũ Dũng. Phần thứ hai - Nhóm, trong cuốn “Tâm lí học xã hội”. Trần Hiệp (Chủ biên), 
NXB Khoa học xã hội, 1996. 
10. Đỗ Long - Vũ Dũng. Giám đốc - Những yếu tố để thành công. NXB Mũi Cà Mau, 1990. 
11. Đỗ Long - Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm ít học xã hội với quản lí doanh nghiệp. NXB Khoa 
học xã hội, Hà Nội, 1995. 
12. Vũ Dũng (Chủ biên). Từ điển Tâm ít học. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 
13. Vũ Dũng. Học thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lí học, số 
1/2000. 
14. Vũ Dũng. Quyền lực của người lãnh đạo. Tạp chí tâm lí học, số 7/2001. 
15. Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, do Tetsuji, Yamamoto. Ứng dụng Tâm lí học ở Nhật 
Bản. NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2005. 
 223 
16. Gustave Nicolas Fischer. Những khái niệm cơ bản của Tâm lí học xã hội. Huyền Giang 
(dịch), NXB Thế giới, Hà Nội, 1992. 
17. Nguyễn Thị Hoa. Nữ quản lí ngành dệt may ở TP Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học về 
phụ nữ, số 6/2002. 
18. Matsushita Konosuke. Nhân sự - chìa khoá của thành công. Trần Quang Tuệ (dịch), 
NXB Giao thông, Hà Nội, 1999. 
19. A.G. Kovaliop. Tâm lí học xã hội. NXB Giáo dục, Hà Nội, 1996. 
20. Đỗ Long - Trần Hiệp (Chủ biên). Tác động tâm lí đối với sự phát triển kinh tế của Nhật 
Bản. Hà Nội, 1995. 
21. V.A. Phronnicop, I.Đ. Lađanop. Tuyển chọn và quản lí công nhân viên chức ở Nhật 
Bản. NXB Sự thật, Hà Nội, 1991. 
22. Marina Pinto. Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 
23. Phụ nữ và Tiến bộ (Uỷ ban Quốc gia vì sự tiến bộ của phụ nữ). Số 1, 2, 3 năm 1999. 
24. Quản lí vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập 11. Hà Nội, 1990. 
25. Quản lí và kĩ thuật quản lí. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 
26. J. Schonberger. Người Nhật đã quản lí sản xuất thế nào. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 
1989. 
27. Phong Sơn. Giao tế nhân sự trong doanh nghiệp. NXB TP. Hồ Chí Minh, 1990. 
28. Tập bài giảng Chính trị học. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999. 
29. Lê Thi. Phụ nữ Việt Nam bước vào thế kỉ XXI. Tạp chí Cộng sản, số 20 - 10/2000. 
30. Alvin Toffler. Thăng trầm của quyền lực. NXB Thông tin lí luận, TP. Hồ Chí Minh, 
1991. 
31. Song Tùng. Tổ chức ra quyết định và thực hiện quyết định. NXB Sự thật, Hà Nội, 1983. 
32. Văn kiện Hội nghị lẩn thứ sáu BCHTW khoá VIII. NXB Chính trị quốc gia. Hà Nội, 
1999. 
33. Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá IX. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 
2004. 
II. TIẾNG ANH: 
 224 
34. Sum L. Albrecht, Bruce A. Chadwick, DanNin L. Thomas. Social Psychology. Prentice-
Hall, 1980 
35. Manlyn M. Bates, Clarence D. Johnson. Group Leadership. Love Publishing Company, 
1972. 
36. Terry A. Beehr. Basic 0ganiztional Psychology Allyn and Baccon, 1996. 
37. Fred E. Fiedler, Martin M. Chemers. The leader mach concept. A Wiley Press Book, 
1983. 
38. Martin M. Chemers, Roya Ayman. Leadership Theory and Research. Academic Press, 
lnc, 1992. 
39. Paul M. Bons, Jeffrey A. Mcnally... Leadership in 0rganizations. New York, 1981. 
40. Intemational Encyclopedia of Psychology. U.K. and U.S. 1996. 
41. Donald A. Laird, Eleanor Laird. Practical Business Psychology Gregg Publishing 
Company, 1951. 
42. Leon Mann. Leadership Behaviours 
43. Paul M. Muchinsky. Psycholngy Applied to Work, USA. 1996. 
44. Manfred F. R. Kets De Vries. Leaders, Flools and Impostors. Jossey Bass Publishers, 
1993. 
45. Roland V. Sampson. The Psychology of Power. Pantheon Books, 1966 
46. Paul E. Spector. Industrial and Organizational Psychology. John Wiley & Sons, 2000 
46. William F. Stone. The Psychology of Politics. The Free Press, 1994. 
Created by AM Word2CHM 
MỤC LỤC 
Lời nói đầu 
Phần thứ nhất 
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 
 225 
Chương l: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN 
LÍ 
I. Đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lí 
II. Các phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học quản lí 
Câu hỏi thảo luận 
Chương II: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ 
I. Những tiền đề để hình thành Tâm lí học quản lí 
II. Taylor và thuyết quản lí theo khoa học 
III. Tâm lí học quản lí trở thành một khoa học 
IV. Sự phát triển Tâm lí học quản lí ở Việt nam 
Câu hỏi thảo luận 
Phần thứ hai 
TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
Chương III: KHÁI NIỆM QUẢN LÍ VÀ LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm quản lí 
II. Khái niệm lãnh đạo 
III. Sự khác biệt giữa người quản lí và người lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương IV: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO 
I. Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo 
II. Thuyết hành vi người lãnh đạo 
III. Các thuyết ngẫu nhiên vê sự lãnh đạo 
IV. Một số học thuyết khác về sự lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương V: QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm quyền lực 
II. Ý thứcvề quyền lực 
III. Các hình thức cơ bản của quyền lực 
IV. Quyền lực chính trị 
V. Sự suy đồi của quyền lực 
 226 
VI. Một vài đặc điểm của quyền lực ở nước ta 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VI: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
I. Những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo 
II. Phong cách và uy tín của người lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VII: Ê KÍP LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm 
II. Hai thành tố cơ bản của ê kíp lãnh đạo 
III. Một số mô hình ê kíp lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VIII: MỘT SỐ TRỞ NGẠI TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ 
PHỤ NỮ 
I. Sự gia tăng vị thế của người phụ nữ trong xã hội hiện đại 
II. Một số trở ngại tâm lí đối với những nữ lãnh đạo là phụ nữ 
III. Một số biện pháp để những người lãnh đạo nữ khắc phục những trở ngại tâm lí 
Câu hỏi thảo luận 
Phần thứ ba 
TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC 
Chương IX: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LAO ĐộNG 
I. Nhu cầu 
II. Động cơ làm việc 
III. Khí chất 
IV. Tính cách 
V. Năng lực của người lao động 
VI. Cảm xúc và tâm trạng 
VII. Đào tạo nghề cho người lao động trong tổ chức 
Câu hỏi thảo luận 
Chương X: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC 
I. Tổ chức - đối tượng của hoạt động quản lí 
 227 
II. Một số đặc điểm tâm lí của tổ chức cần được chú ý trong hoạt động quản lí 
Câu hỏi thảo luận 
Chương XI: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
I. Khái niệm giao tiếp 
II. Các chức năng của giao tiếp 
III. Mạng lưới giao tiếp trong tổ chức 
IV. Truyền thông giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo trong tổ chức 
Câu hỏi thảo luận 
Tài liệu tham khảo 
--//-- 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ 
Tác giả: 
PGS. TS. VŨ DŨNG 
Nhà Xuất bản Đại học Sư Phạm 
Chịu trách nhiệm xuất bản: 
Giám đốc: ĐINH NGỌC BẢO 
Tổng biên tập: LÊ A 
Người nhận xét: 
PGS. TS. TRẦN QUỐC THÀNH – PGS. TS. NGÔ CÔNG HOÀN 
Biên tập: NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ 
Kỹ thuật vi tính: NGUYỄN MINH NGỌC 
Trình bày bìa: NGUYỄN THANH TRÚC 
Mã số: 01.01.191/191 – ĐH 2006 
Số đăng ki KHXB: 598-2006/CXB/191-56/ĐHSP ngày 7/8/06. 
In xong và nộp lưu chiểu tháng 3 năm 2007 
Created by AM Word2CHM