Quản trị văn hoá doanh nghiệp để phát triển bền vững hệ thống doanh nghiệp Việt Nam

iệp và phát triển 
thương hiệu nói riêng còn bất cập về chất 
lượng, hiệu lực, hiệu quả; lĩnh vực này cũng 
thiếu và yếu về cả văn bản pháp luật để hoạt 
động và nguồn nhân lực để thực thi. 
Như vậy, 4/6 nguyên nhân kể trên là các 
nguyên nhân chủ quan. Có thể nói, những hạn 
chế, bất cập của văn hóa doanh nghiệp nước ta 
hiện nay có nguyên nhân chủ yếu từ phía chủ 
quan của các doanh nhân, doanh nghiệp, như: 
hạn chế về nhận thức, tâm thế và cách thức thực 
hiện... 
3. Quan điểm, giải pháp về nhận thức và cách 
tiếp cận quản trị văn hóa doanh nghiệp 
Tiếp cận hệ thống đòi hỏi chúng ta muốn 
nâng cao hiệu lực, hiệu quả của văn hóa doanh 
nghiệp cần phải giải quyết, khắc phục tất cả các 
nguyên nhân trên, trước hết là vấn đề cải cách 
thể chế, môi trường kinh doanh và văn hóa 
công vụ của cán bộ, công chức quản lý nhà 
nước. Nhận thức về các nguyên nhân khách 
quan đã khá rõ ràng với các thước đo được áp 
dụng để đánh giá chất lượng và hiệu quả của 
quản trị địa phương, như: Chỉ số năng lực cạnh 
tranh cấp tỉnh (CPI), chỉ số hiệu quả quản trị và 
hành chính công cấp tỉnh ở Việt Nam (PAPI); 
năng lực và hiệu quả hành chính tại các ngành 
thuế, hải quan, cấp phép thành lập doanh 
nghiệp đo bằng số thời gian trung bình để 
hoàn thành công việc so với các nước cùng khu 
vực. Thời gian gần đây, Chính phủ đã có những 
cố gắng và thành công vượt bậc trong cải cách 
hành chính và kiến tạo sự phát triển. 
Trong phạm vi bài viết này, tác giả chỉ tập 
trung vào khía cạnh nhận thức sâu sắc hơn và 
tạo tâm thế - thái độ chủ động, tích cực về vấn 
đề xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp 
tại các tập đoàn, công ty của nước ta hiện nay. 
3.1. Dùng đúng thuật ngữ, từ khóa của vấn đề: 
Quản trị văn hóa doanh nghiệp 
Từ trước đến nay chúng ta thường đề cập 
tới việc “xây dựng văn hóa doanh nghiệp” đối 
với các doanh nghiệp chưa có một hệ thống văn 
hóa doanh nghiệp và “hoàn thiện/phát triển văn 
hóa doanh nghiệp” đối với các doanh nghiệp đã 
có sẵn hệ thống văn hóa. Điều này là không 
chính xác vì bất kỳ doanh nghiệp nào tồn tại 
nhiều năm đều hình thành nền/hệ thống văn hóa 
tổ chức một cách tự nhiên, tự phát, cho dù lãnh 
đạo của nó có chủ động/có kế hoạch làm văn 
hóa doanh nghiệp hay không. Thêm nữa, nói tới 
xây dựng văn hóa doanh nghiệp thường hàm ý 
chủ động tạo ra các yếu tố/cấu phần hữu hình 
và vô hình của một hệ thống văn hóa doanh 
nghiệp; việc áp dụng, phát huy hệ thống này 
vào thực tế hoạt động và sinh hoạt của doanh 
nghiệp là nhiệm vụ của giai đoạn tiếp theo. 
Trên thực tế, ranh giới giữa hai loại công việc 
trên chỉ là tương đối, việc xây dựng văn hóa 
doanh nghiệp thông qua sự trải nghiệm và các 
hình thức hoạt động, sinh hoạt của các thành viên 
diễn ra phổ biến và ngay trong quá trình xây dựng 
hay hoàn thiện hệ thống văn bản của nó. 
Theo tác giả, cần thay thế hai cụm từ trên 
bằng khái niệm/thuật ngữ “quản trị văn hóa 
doanh nghiệp”. Bởi vì: Thứ nhất, văn hóa 
doanh nghiệp là một tài sản quý giá của doanh 
nghiệp, nó không chỉ gồm các cấu trúc vật thể, 
hữu hình mà còn có các cấu trúc phi vật thể, cả 
vô hình và hữu hình (ví dụ: logo, slogan, bài hát 
truyền thống/công ty ca của doanh nghiệp). Một 
khi đã nhận thức được văn hóa doanh nghiệp là 
một thứ tài sản và nguồn lực phát triển quý giá 
và to lớn của doanh nghiệp thì đương nhiên cần 
phải quản lý hay quản trị một cách hệ thống, bài 
bản để sử dụng, phát huy được vai trò, tác dụng 
của nó như lý luận về văn hóa doanh nghiệp đã 
chỉ ra. Tại sao chúng ta đã làm quản trị chất 
lượng, quản trị marketing, quản trị thương hiệu, 
quản trị sáng tạo mà lại không làm quản trị 
văn hóa doanh nghiệp? Thứ hai, nếu tiếp cận 
văn hóa doanh nghiệp từ góc độ quản trị đối với 
một công việc, nhiệm vụ hay dự án quan trọng, 
thì cách thực hiện nó cũng cần có một hệ thống 
và quy trình cụ thể. Nó đòi hỏi chúng ta phải 
thực hiện đủ 4 chức năng, nhiệm vụ cơ bản của 
quản trị là (i) hoạch định, (ii) tổ chức (thực 
hiện), (iii) lãnh đạo, điều hành và (iv) kiểm 
soát, điều chỉnh. Trên thực tế, các doanh nghiệp 
có văn hóa tổ chức thành công đều thực hiện tốt 
Đ.M. Cương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 4 (2016) 90-96 93 
cả 4 chức năng trên đối với văn hóa doanh 
nghiệp của mình. Thứ ba, từ góc độ quản trị 
doanh nghiệp và quan điểm của người lãnh đạo 
tổ chức, văn hóa doanh nghiệp là một phương 
pháp và công cụ quản trị tổ chức - quản trị 
doanh nghiệp cơ bản. Nó được bổ sung và giới 
thiệu ở phương Tây muộn hơn so với hai hình 
thức và công cụ quản trị cơ bản là quản trị theo 
mục tiêu (Management by Objective - MBO) và 
quản trị theo quá trình (Management by Process 
- MBP) [4]. Quản trị bằng văn hóa doanh 
nghiệp (Management by Culture - MBC) có 
nghĩa tương đương với quản trị hay lãnh đạo 
dựa trên giá trị (Management by Value - MBV), 
có đặc điểm coi các giá trị cốt lõi của người 
lãnh đạo và tổ chức là những triết lý và nguyên 
tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản 
lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành [7]. 
Như vậy, lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay 
dựa vào hệ giá trị là một phương pháp, công cụ 
lãnh đạo, quản trị tổ chức mới. 
3.2. Vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của lãnh 
đạo trong quản trị văn hóa doanh nghiệp 
Chúng ta đã chỉ ra nguyên nhân khiến một 
hệ thống văn hóa doanh nghiệp không phát huy 
được vai trò, hiệu quả quản trị của nó trong 
thực tế vì sự hạn chế, yếu kém của người sáng 
lập và lãnh đạo doanh nghiệp trong nhận thức 
và ứng xử với nó. Lãnh đạo cao nhất có vai trò 
quyết định tới sự thành bại của quá trình xây 
dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp trong 
tổ chức của họ. Thực tế cho thấy, dù việc quản 
trị văn hóa doanh nghiệp của khu vực doanh 
nghiệp nhà nước khó thực hiện hơn khu vực 
dân doanh - tư nhân nhưng những lãnh đạo có 
tâm, có tầm, có kiến thức văn hóa doanh nghiệp 
tại Viettel, Vinamilk vẫn tạo nên tài sản vô giá 
là nền văn hoá của doanh nghiệp, làm nền tảng 
cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 
Trong cuốn sách nổi tiếng Văn hóa tổ chức 
và sự lãnh đạo của mình, Egar H. Schein 
(2012) đã nói đến trong giai đoạn mới thành lập 
các công ty đều có nhu cầu rất cao về xác lập 
niềm tin, giá trị và cơ chế vận hành chung của 
tổ chức, chống lại những gì mơ hồ gây bất 
đồng, xung đột và chia rẽ. Người sáng lập phải 
có khả năng giải quyết các yêu cầu sống còn 
này của tổ chức để trở thành người lãnh đạo, 
nếu không họ sẽ bị mất vai trò lãnh đạo. “Nếu 
người sáng lập không có đề xuất gì nhằm giải 
quyết những lo ngại của nhóm, sẽ có một số 
thành viên mạnh mẽ khác đứng ra nhận lãnh và 
khi đó xuất hiện người lãnh đạo mới, không 
phải người sáng lập” [5]. 
Sẽ có ý kiến phản biện rằng, ở Việt Nam, 
nhiều người sáng lập hay lãnh đạo do cấp trên 
bổ nhiệm, nếu không xây dựng hay quản trị 
được văn hóa doanh nghiệp thì họ vẫn giữ được 
vị trí qua một, hai nhiệm kỳ. Nếu không được 
trao quyền thì cấp dưới tài giỏi mấy cũng không 
thể tước mất vai trò lãnh đạo của họ. Vấn đề ở 
đây là quan điểm trên và quan điểm của E. H. 
Schein rất khác nhau về sự lãnh đạo. Theo E. H. 
Schein và nhiều nhà nghiên cứu, thực hành về 
lãnh đạo thì có một sự khác biệt cơ bản giữa 
lãnh đạo và quản lý ở tầm nhìn và cách thức sử 
dụng quyền lực sai khiến thuộc cấp. Quản lý 
dùng quyền lực hay quyền hạn cứng từ bộ máy 
hành chính và sự điều hành cưỡng bức, còn 
lãnh đạo dẫn dắt, điều hành ít dựa vào chức vụ, 
mà từ khả năng gây ảnh hưởng tích cực, tạo đức 
tin và sự tự giác đi theo của các thuộc cấp. 
Năng lực lãnh đạo có được nhờ uy tín của chủ 
thể và niềm tin của các đối tượng. Người lãnh 
đạo có khả năng tự tạo ra quyền lực, quyền hạn 
của mình. Như vậy, có nhiều nhà lãnh đạo tổ 
chức được suy tôn dù không có chức vị cao, 
đồng thời có nhiều người đứng đầu trong bộ 
máy quản lý lại không phải là nhà lãnh đạo vì 
thiếu các tố chất và năng lực mà hoạt động lãnh 
đạo đòi hỏi. Trong trường hợp này, tổ chức rất 
khó tạo ra một nền văn hóa mạnh, hoạt động 
hiệu quả cao và phát triển bền vững. Một nhà 
lãnh đạo xuất sắc là người tạo dựng, nuôi 
dưỡng được một nền văn hóa tổ chức, văn hóa 
doanh nghiệp mạnh và đẹp, có thể tồn tại và 
hoạt động hiệu quả lâu dài hơn cả cuộc đời của 
họ. Trong khi đó, một nhà quản lý xuất sắc hay 
lãnh đạo bình thường thì chỉ ban hành được quy 
chế, chỉ biết sử dụng pháp chế và không còn 
ảnh hưởng đến tổ chức khi nghỉ hưu. 
Đánh giá về công lao của Steve Jobs, Tim 
Cook đã nhận xét về người tiền nhiệm của mình 
Đ.M. Cương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 4 (2016) 90-96 
94 
như sau: “Đóng góp lớn nhất của Steve cho 
Apple là văn hóa của công ty.” Nhờ có nền văn 
hóa mạnh do người sáng lập xây dựng mà lãnh 
đạo Apple có thể quản trị tập đoàn hiệu quả, 
kiểm soát được chất lượng từ mọi công việc và 
sản phẩm: “Steve đã không thể kiểm soát mọi 
thứ. Giờ đây Apple lớn gấp ba lần so với năm 
2010. Tôi có kiểm soát mọi thứ không? Tất 
nhiên là không. Đó là việc chung của mọi người 
trong công ty. Văn hóa của công ty giúp thực 
hiện điều đó”1. 
 Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có thể là 
một phương pháp, công cụ quản trị doanh 
nghiệp rất hiệu quả và sử dụng được lâu dài, tạo 
ra sự trường tồn của các doanh nghiệp xuất sắc. 
3.3. Quản trị chiến lược, quản trị sự thay đổi 
văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền 
vững của doanh nghiệp 
Khi bàn đến vai trò, tác dụng quản trị và 
lãnh đạo của văn hóa doanh nghiệp, chúng ta đã 
nói đến nội dung (i) xây dựng môi trường văn 
hóa, văn minh, thu hút và trọng dụng nhân tài; 
(ii) quản trị nguồn nhân lực công bằng và nhân 
văn, (ii) xác lập chuẩn mực và văn hóa đạo đức 
cao; (iii) tạo động lực thúc đẩy cải tiến và sáng 
tạo trong sản xuất; (iv) xây dựng, phát triển 
thương hiệu theo triết lý của doanh nghiệp; (v) 
kiểm soát công việc và quản trị rủi ro và 
nhiều tác dụng khác nữa. Ở đây chúng tôi muốn 
nhấn mạnh tới vai trò của văn hóa doanh nghiệp 
trong quản trị chiến lược. 
Như chúng ta đã biết, quản trị chiến lược 
trước hết là nhiệm vụ xây dựng và phê duyệt kế 
hoạch tổng thể phát triển của tổ chức/doanh 
nghiệp trong vòng 5, 10 năm tới. Nền tảng tư 
tưởng, tinh thần và cơ sở lý luận của nó trong 
quá trình xây dựng và quản trị thực hiện chính 
là các nội dung thiết yếu của văn hóa doanh 
nghiệp, đã được doanh nghiệp ban hành, như: 
tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, các giá trị cốt lõi. 
Có thể nói, văn hóa doanh nghiệp chính là bệ 
đỡ nội dung, la bàn định hướng cho chiến lược 
_______ 
1 Xem bài trả lời phỏng vấn của Tim Cook - CEO của 
Apple vào tháng 3/2015: 
triet-ly-apple-a20150408070103059-c1107.html. Truy cập 
ngày 15/7/2015. 
của doanh nghiệp. Nhờ có chiến lược đúng đắn, 
năng lực và hiệu quả lãnh đạo của doanh nghiệp 
được nâng cao và duy trì. Chiến lược phát triển 
thường được rà soát, bổ sung, sửa đổi cho phù 
hợp sau một vài năm thực hiện, nhất là khi môi 
trường kinh doanh có sự thay đổi lớn. Và khi 
thực hiện sự điều chỉnh chiến lược thì một việc 
mà lãnh đạo doanh nghiệp không thể bỏ qua là 
cần có sự xem xét, đối chiếu sự thay đổi đó có 
phù hợp với các giá trị cốt lõi và tinh thần văn 
hóa doanh nghiệp của mình không. 
Vậy khi cần thay đổi thì thay đổi yếu tố nào 
trước, văn hóa doanh nghiệp hay chiến lược 
phát triển, chiến lược kinh doanh? Có ý kiến 
cho rằng khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì 
phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Theo tác 
giả, cần cảnh giác với các nhận định như vậy. 
Khi doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng, gặp 
khó khăn kéo dài thì buộc nó phải thực hiện 
điều chỉnh chiến lược và tái cấu trúc hoạt động 
kinh doanh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. 
Chiến lược, sách lược hoạt động của doanh 
nghiệp được điều chỉnh khá thường xuyên song 
không nhất thiết nó phải điều chỉnh, sửa đổi 
triết lý kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Kể 
từ khi khủng hoảng kinh tế thế giới bùng phát ở 
Mỹ năm 2008 đến nay, hầu hết các công ty lớn 
trên thế giới đều phải thực hiện soát xét, điều 
chỉnh chiến lược kinh doanh của mình, song các 
công ty có văn hóa mạnh ít phải sửa lại văn hóa 
doanh nghiệp. 
Ví dụ, chúng ta hãy xem đoạn phỏng vấn 
của Tạp chí Fast Company (3/2015) với Tim 
Cook - Giám đốc điều hành Apple: 
“Hỏi: Ông đã từng thực hiện những thay 
đổi cơ bản nào cho Apple so với thời gian Steve 
điều hành Apple? 
Đáp: Chúng tôi thay đổi mỗi ngày khi anh 
ấy còn ở đây. Chúng tôi vẫn thay đổi mỗi ngày 
từ khi anh ấy không còn ở đây. Nhưng những 
giá trị cốt lõi của Apple vẫn như năm 1998, vẫn 
như năm 2005, vẫn như năm 2010. Tôi không 
nghĩ cần thay đổi giá trị cốt lõi. Mọi thứ khác 
đều có thể thay đổi.” 
Một doanh nghiệp xuất sắc của Việt Nam là 
Viettel cũng đã thực hiện nhiều sự thay đổi từ 
năm 2004 trở lại đây, kể cả chiến lược kinh 
Đ.M. Cương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 4 (2016) 90-96 95 
doanh, nhưng văn hóa doanh nghiệp của nó rất 
ít thay đổi, nhất là trong các nội dung cốt lõi, 
chỉ là sự thay đổi để bổ sung nhằm hoàn thiện 
hơn. Ông Nguyễn Mạnh Hùng - CEO của 
Viettel nhấn mạnh, mọi cái của Viettel đều có 
thể thay đổi duy có triết lý kinh doanh là 
không thay đổi. Và lãnh đạo Viettel đã khẳng 
định văn hóa doanh nghiệp là “sản phẩm để 
đời” của mình. 
Nhưng, đúng như triết lý “vô thường” của 
Phật giáo, không có gì trên đời này là không 
thay đổi, chỉ có một thứ duy nhất không biến 
đổi đó là sự biến đổi. Quản trị văn hóa doanh 
nghiệp cần xác định được phạm vi, mức độ của 
sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp cụ thể trong 
điều kiện, môi trường kinh doanh có biến động 
mạnh. Nhìn chung trong cấu trúc của văn hóa 
doanh nghiệp, có sự khác nhau về phạm vi và 
mức độ thay đổi của yếu tố, thành phần cụ thể; 
thường trong các hệ thống văn hóa doanh 
nghiệp của các công ty xuất sắc và phát triển 
bền vững thì các yếu tố dễ thay đổi thuộc về các 
cấu trúc hữu hình và sản phẩm vật thể của nó 
(thuộc cấp độ thứ nhất theo mô hình cấu trúc 
văn hóa doanh nghiệp 3 cấp độ của E. H. 
Schein). Các yếu tố thuộc về tư tưởng và hệ giá 
trị của doanh nghiệp (cấp độ thứ 2) của văn hóa 
doanh nghiệp như triết lý, các giá trị cốt lõi ít và 
chậm thay đổi hơn. Chính sự ổn định, có giá trị 
lâu dài đối với quản trị chiến lược nói riêng, 
quản trị công ty nói chung mà văn hóa doanh 
nghiệp trở thành nền tảng cho sự phát triển bền 
vững của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ. Đồng 
thời, nó trở thành hệ điều hành để có thể tích 
hợp những phần mềm về cải tiến, đổi mới công 
nghệ và những tố chất mới của doanh nghiệp để 
thích nghi với thời cuộc. 
Quản trị sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp 
thường xảy ra khi doanh nghiệp bước vào giai 
đoạn trưởng thành (E. H. Shein gọi là “tổ chức 
ở tuổi trung niên”) và khi môi trường kinh 
doanh của nó có sự biến đổi sâu sắc. Trong 
nhiệm vụ này, vai trò lãnh đạo của người sáng 
lập doanh nghiệp là truyền bá, hiện thực hóa 
triết lý, các giá trị cốt lõi của cho mọi thành 
viên của tổ chức, trước hết là bộ phận sẽ kế 
nhiệm mình. Chúng ta hãy nghe tiếp Tim Cook 
nhận xét về di sản của người tiền nhiệm vĩ đại 
tại Apple: “Điều quan trọng nhất mà Steve thực 
hiện là lựa chọn những con người có khả năng 
thúc đẩy văn hóa công ty theo hướng mà anh ấy 
mong muốn. Có lẽ anh đã nghe nói về chuyện 
Steve đi vào công ty và nổi giận vì chuyện gì đó 
không như ý. Vâng, chuyện đó có xảy ra. 
Nhưng Steve cũng đã làm mọi việc để xây dựng 
đội ngũ những người tài giỏi, có khả năng thể 
hiện văn hóa của công ty. Những người tài giỏi 
tiếp tục tuyển dụng đội ngũ những người tài 
giỏi khác và cứ thế văn hóa của công ty lan 
rộng”. Trên thực tế, Tim Cook là người lãnh 
đạo kế thừa các giá trị của Steve Jobs, tiếp tục 
tạo ra sự thành công và phát triển bền vững của 
Apple. Và ở các công ty xuất sắc, người ta coi 
văn hóa doanh nghiệp là “bộ gen” tốt của mình 
và rất thận trọng với việc thay đổi hay “đổi 
mới” nó. 
Ở các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, 
nguy cơ đối với sự phát triển bền vững là thói 
quen “tân quan, tân chính sách” của người đứng 
đầu, một số lãnh đạo có thể núp dưới chiêu bài 
“cải tổ”, “đổi mới” và các thuật quản trị như 
“rút củi dưới đáy nồi”, “pha loãng”, “nói một 
đằng, làm một nẻo”, “không thờ sẽ mất 
thiêng” trong cách ứng xử với văn hóa doanh 
nghiệp. Bởi vậy, cần có một bộ phận tổ chức 
tham mưu chuyên trách cho cấp lãnh đạo cao 
nhất của doanh nghiệp, có thể trực thuộc hội 
đồng quản trị hoặc Đảng ủy tập đoàn. Nhiệm vụ 
chính của bộ phận này là giúp lãnh đạo cao nhất 
quản trị văn hóa doanh nghiệp, nhất là trong các 
khâu tổ chức triển khai, nắm được thông tin 
phản hồi về tác động, hiệu quả của văn hóa 
doanh nghiệp trong toàn bộ tổ chức. Văn hóa 
của các doanh nghiệp xuất sắc đều có khả năng 
học hỏi, không ngừng hoàn thiện nên việc chọn 
lọc, bổ sung các nột dung, giá trị mới theo yêu 
cầu của dân tộc và thời đại như “hội nhập quốc 
tê”, “tăng trưởng xanh”, “quản trị tinh gọn”, 
“trách nhiệm xã hội”, “văn hóa sáng tạo”, “tinh 
thần khởi nghiệp”, “phát triển bền vững” là 
rất cần thiết. 
Đ.M. Cương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 4 (2016) 90-96 
96 
4. Kết luận 
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một 
phương pháp và công cụ quản lý mà còn là một 
nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp, do đó 
nó cần có sự lãnh đạo và quản trị một cách khoa 
học. Nó không chỉ đòi hỏi các nhiệm vụ xây 
dựng, tổ chức thực hiện, triển khai vào hoạt 
động và đời sống của doanh nghiệp, mà còn là 
các công việc áp dụng trong quản trị chiến lược, 
quản trị sự thay đổi để phát triển bền vững. 
Những công việc, nhiệm vụ trên trước hết đều 
thuộc vai trò, trách nhiệm của người sáng lập, 
lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Họ cần có tinh 
thần, thái độ chủ động, tích cực và kiên trì quản 
trị văn hóa doanh nghiệp của mình một cách 
thiết thực, hiệu quả. Chính phủ kiến tạo đã có 
chính sách khuyến khích, tạo điều kiện thuận 
lợi cho doanh nhân, doanh nhân xây dựng và 
triển khai văn hóa doanh nghiệp trong thực tiễn 
kinh doanh và đời sống, đóng góp xứng đáng 
cho sự phát triển quốc gia. Tạo lập và quản trị 
một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, có giá trị 
lâu dài là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp 
phát triển bền vững, cống hiến giá trị cho xã hội 
và cũng là một tiêu chí quan trọng để nhận biết 
người đứng đầu doanh nghiệp là nhà lãnh đạo 
hay chỉ là nhà quản lý. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương (Đồng chủ 
biên), Triết lý kinh doanh với quản lý doanh 
nghiệp, NXB. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1999. 
[2] Đỗ Minh Cương, Văn hóa kinh doanh và 
Triết lý kinh doanh, NXB. Chính trị Quốc gia, 
Hà Nội, 2001. 
[3] Dương Thị Liễu (Chủ biên), Giáo trình văn 
hóa kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc 
dân, Hà Nội, 2011. 
[4] Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và 
Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế 
Quốc dân, Hà Nội, 2007. 
[5] Egar H. Schein, Văn hóa doanh nghiệp và sự 
lãnh đạo, NXB Thời đại, Hà Nội, 2012. 
[6] Phùng Xuân Nhạ (Chủ biên), Nhân cách 
doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở Việt 
Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế, 
NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2011. 
[7] Harry M. Jeansen Kraemer, 4 nguyên tắc lãnh 
đạo dựa trên giá trị - Từ giá trị đến hành động, 
NXB Hồng Đức, Hà Nội, 2014. 
Cooperate Culture Management to Develop 
Vietnamese Enterprises Sustainably 
Do Minh Cuong 
VNU University of Economics and Business, 
144 Xuan Thuy Str., Cau Giay Dist., Hanoi, Vietnam 
Abstract: The paper reviews research and the application of the business culture, enterprise 
culture in Vietnam at the beginning of the Doi moi period, assesses the situation to indicate causes of 
limitations, and provides measures to manage cooperate culture so as to develop organizations 
sustainably - an important role and task of the founder and leader. 
Keywords: Leadership, management, cooperate culture, sustainable development.