Tiếp cận chuỗi giá trị cho việc nâng cấp ngành dệt may Việt Nam

và đầu những năm 1960, 
khi đó có sự chuyển đổi sản xuất dệt may từ các nước Phương Tây sang Nhật Bản. Cuộc 
dịch chuyển thứ hai từ Nhật Bản sang các nhà sản xuất dệt may “Big Three” Châu Á 
(Hồng Kông; Đài Loan; và Hàn Quốc), nhóm nước này đã thống lĩnh xuất khẩu dệt may 
toàn cầu vào những năm 1970 và 1980. Trong khoảng thời gian 10 đến 15 năm sau, có 
cuộc nhập ngành thứ ba, lần này từ “Big Three” Châu Á sang một số nước đang phát 
triển khác. Vào những năm 1980, sự dịch chuyển chủ yếu sang Trung Quốc, một số 
quốc gia Đông Nam Á và Sri Lanka. Vào những năm 1990, có sự gia tăng nhanh chóng 
các nhà cung cấp mới từ Việt Nam, các nước Nam Á và Châu Mỹ La Tinh (Khanna 1993, 
Gereffi 1998). Hình 1 biểu thị mô hình nâng cấp ngành trong chuỗi dệt may Châu Á. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
 160 
Hình 1. Mô hình nâng cấp ngành trong chuỗi dệt may Châu Á 
Nguồn: The international competiveness of Asian economies in the apparel commodity chain (Gereffi, 2002) 
Lưu ý: Mũi tên nét rời biểu thị trình tự năng lực sản xuất và xuất khẩu trong nền kinh tế 
Mũi tên nét liền biểu thị dòng dịch chuyển thương mại giữa các nền kinh tế. 
Nhật 
Các nước Các phân đoạn của chuỗi dệt may 
C
ấp
 đ
ộ 
ph
át
 tr
iể
n 
May mặc Dệt may Sợi Máy 
(sợi, dệt, cắt, may)
Những năm 1950 
và những năm 
đầu 1960 
Từ 1960 trở đi
Hồng Kông, 
Hàn Quốc 
Đài Loan 
May mặc Dệt may Sợi 
Những năm cuối
1970 và đầu 1980 Những năm cuối 1980 
và những năm1990 Trung 
Quốc 
Indonesia 
Thái Lan 
Ấ
May mặc
Dệt may 
Những năm 
cuối 1980 
Những năm 1990
Việt Nam 
Sri Lanka 
Bangladesh 
May mặc
Giữa những năm 1990 
Giá trị tăng thêm Thấp Cao 
Từ 1970 trở đi 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
 161 
Hình 2. Chuỗi dệt may toàn cầu 
Nguồn: The international competiveness of Asian economies in the apparel commodity chain (Gereffi, 2002) 
Sợi 
tự nhiên
Sợi 
nhân tạo
Dầu, khí đốt 
CÁC CÔNG TY DỆT CÁC CÔNG TY MAY MẶC CÁC NHÀ BÁN LẺ 
Bắc Mỹ 
Các nhà bán lẻ 
Châu Á 
Các nhà 
bán lẻ 
HỆ THỐNG 
SẢN XUẤT 
CÁC YẾU TỐ 
SẢN XUẤT 
NGUYÊN LIỆU 
ĐẦU VÀO 
HỆ THỐNG 
XUẤT KHẨU 
HỆ THỐNG 
MARKETING 
Bông, gỗ, tơ 
lụa, vv. 
Sợi 
(kéo sợi) 
Vải 
(dệt, đan 
len, hồ) 
Các công ty may mặc 
Hoa Kỳ 
(thiết kế, cắt, may, 
nút, ủi) 
Hợp đồng nội địa, và 
các nhà sản xuất 
Mexico/ vùng 
Caribbean 
Hóa dầu Sợi 
tổng hợp
Hợp đồng gia công 
may mặc Châu Á 
Hợp đồng gia công 
nội địa và nước ngoài 
Công ty may 
với thương 
hiệu riêng 
Văn phòng 
người mua 
nước ngoài 
Các công ty 
thương mại 
Hệ thống cửa hàng 
đặc biệt
Hệ thống cửa hàng 
chuyên dụng 
Chuỗi bán buôn 
khối lượng lớn 
Chuỗi bán lẻ 
chiết khấu 
Bán buôn, đại lý , 
đặt hàng qua mail, 
khác 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
162 
Dệt may là một ngành mang đặc trưng của chuỗi giá trị chịu sự chi phối của 
người mua. Một ngành với sự gia nhập ngành dễ dàng, nhưng lại chịu tác động bảo hộ 
từ các nước phát triển, đã dẫn đến sự đa dạng hóa chưa từng có của các nhà xuất khẩu 
dệt may trong thế giới thứ ba. Ngoài ra, các liên kết trước và sau cũng được mở rộng, và 
điều này tạo ra một số lượng lớn công việc liên quan trong ngành (Appelbaum et al., 
1994). Chuỗi dệt may được cấu thành từ năm thành phần chính như trong Hình 2: cung 
ứng nguyên liệu đầu vào, bao gồm: bông tự nhiên và nhân tạo; các yếu tố sản xuất như 
sợi, vải được sản xuất bởi các công ty dệt; hệ thống sản xuất được hình thành bởi các 
công ty may mặc, bao gồm gia công nội địa và quốc tế; hệ thống xuất khẩu được thiết 
lập bởi các trung gian phân phối; và hệ thống marketing ở cấp độ bán lẻ (Gereffi, 2002). 
Mô hình Đông Á dựa trên sự thành công của các nhà xuất khẩu dệt may Hồng 
Kông, Đài Loan, và Hàn Quốc (Nhật Bản trước đây, và tiếp theo sau là Trung Quốc) 
đều phát huy vai trò xuất khẩu theo trình tự từ sản xuất gia công đến OEM đến OBM. 
Các quốc gia mới nổi Đông Á (NIEs) đã phát triển năng lực OEM vào những năm 1960 
và 1970 thông qua việc thiết lập quan hệ gần gũi với các nhà bán lẻ và tiếp thị Hoa Kỳ, 
và sau đó học hỏi các đối tác nước ngoài nhằm xây dựng năng lực xuất khẩu Đông Á 
(Gereffi, 1999). Hiện tại, các quốc gia Đông Á NIEs đang dịch chuyển theo hướng 
OEM bằng nhiều cách thức khác nhau; dịch chuyển sang các sản phẩm có giá trị cao 
hơn trong chuỗi dệt may (xuất khẩu sản phẩm dệt và chỉ sợi thay vì tập trung vào gia 
công may mặc); dịch chuyển từ OEM sang OBM trong ngành dệt may; và chuyển đổi 
sang các chuỗi giá trị mới giữa các ngành. 
3. Ngành dệt may Việt Nam 
Với chính sách đổi mới trong 20 năm qua, ngành dệt may cũng chịu tác động 
tích cực từ chính sách đổi mới, một ngành đóng vai trò quan trọng trong chiến lược định 
hướng xuất khẩu của nền kinh tế và đang tích hợp thành công vào nền kinh tế thế giới 
(Hill, 1998). 
Ngành dệt may tiếp tục đóng góp đáng kể đối với sự tăng trưởng của nền kinh tế 
năm 2007. Tốc độ tăng trưởng là 33,36% vào năm 2007 với giá trị 7,78 tỷ USD, trong 
đó thị trường Hoa Kỳ chiếm hơn 50% doanh thu. Tuy nhiên, lợi ích kinh tế phần lớn tập 
trung vào công đoạn xử lý nguyên vật liệu và sản xuất phụ liệu cho hàng may mặc, 
trong khi tỷ trọng nội địa đầu vào đáp ứng khoảng 30% giá trị hàng dệt may xuất khẩu. 
Nhược điểm lớn nhất của mô hình sản xuất dệt may đó là hình thức hợp đồng gia công 
với đối tác nước ngoài. Các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may thường phụ thuộc vào 
nguồn cung nguyên liệu và phụ liệu nước ngoài để thực hiện các đơn đặt hàng từ các tập 
đoàn quốc tế (EU, report on Vietnam, 2006). 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
163 
Bảng 1. Giá trị xuất khẩu hàng dệt may trên các thị trường 
Thị trường 2002 2003 2004 2005 2006 2007 
Tổng doanh thu 1.892 3.654 4.386 4.838 5.834 7.780
Tốc độ tăng trưởng 8,29% 93,13% 20,03% 10,31% 20,59% 33,36% 
Hoa Kỳ 49,5 1.973 2.474 2.603 3.044 4.465 
EU 609 580 762 882 1.243 1.489 
Nhật Bản 620 514 531 604 628 704 
Khác 614 587 619 749 919 1.122 
Nguồn: Bộ thương mại Việt Nam 
Sự phát triển của ngành dệt may cũng biểu thị sự mất cân đối, khi mà tốc độ tăng 
trưởng cao nhưng giá trị tăng thêm thấp. Mặc dù công nghệ của ngành dệt may đã được 
nâng cấp thường xuyên và tốt hơn rất nhiều với sự hỗ trợ của chính phủ, nhiều doanh 
nghiệp có khả năng điều chỉnh sản xuất nhanh chóng đáp ứng với các thay đổi sản 
phẩm. Công nghệ mới và thiết bị máy móc hỗ trợ công nghệ thông tin đã được đầu tư ở 
một vài doanh nghiệp (Hoang, 2001). Tuy nhiên, sự nâng cấp công nghệ dường như 
không đủ để dịch chuyển ngành ở mức độ cao hơn trong chuỗi giá trị. Ngành dệt may 
không chỉ ở mức thấp về công nghệ sản xuất mà còn thiếu sự phát triển nguồn nguyên 
vật liệu, dệt may Việt Nam hàng năm nhập khẩu đến 95% bông, 70% vải và 50% sợi 
tổng hợp cho nhu cầu sản xuất nội địa. 
Bảng 2. Nhập khẩu nguyên liệu và phụ liệu 2005-2007 
2005 2006 2007 
Khoản mục Số 
lượng 
(tấn) 
Giá trị 
(Triệu 
USD) 
Số 
lượng 
(tấn) 
Giá trị 
(Triệu 
USD) 
Số lượng 
(tấn) 
Giá trị 
(Triệu 
USD) 
Bông 150.577 167 181.200 219 212.000 268
Sợi/Chỉ 202.912 340 338.831 544 425.000 744
Vải 2.398 2.980 3.980
Phụ liệu 2.282 1.952 2.152
Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (VITAS) 
Thực tế, ngành dệt may chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm theo hạn ngạch và 
sản phẩm không đòi hỏi độ tinh xảo cao như áo sơ mi, áo jacket, áo khoát, đồ dùng 
trong nhà, trong khi đó một số danh mục được cấp hạn ngạch hay một số thị trường sản 
phẩm giá trị cao đã bị bỏ qua. Mức công nghệ thấp giải thích một phần giá trị tăng thêm 
của xuất khẩu thấp. Hầu hết nguyên vật liệu (vải và phụ liệu) đều nhập khẩu từ 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
164 
Indonesia, Malaysia, Nhật Bản, Anh, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, và Hồng Kông. 
Chỉ có một số lượng hạn chế (như vải sợi nhân tạo) được cung cấp từ trong nước. 
Quyết định 36/2008/QĐ-TTg của chính phủ về chiến lược phát triển ngành công 
nghiệp dệt may Việt Nam trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, 
mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều 
việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực 
và thế giới. 
Bảng 3. Các mục tiêu sản xuất và tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 
Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2008-2010 
Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16-18% 12-14% 
Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 20% 15% 
Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 
năm 2015, định hướng đến năm 2020 được biểu thị trong Bảng 4. 
Bảng 4. Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 
Mục tiêu toàn ngành đến 
Chỉ tiêu Đơn vị tính 
Thực 
hiện 2006 2010 2015 2020 
1. Doanh thu Triệu USD 7.800 14.800 22.500 31.000
2. Xuất khẩu Triệu USD 5.834 12.000 18.000 25.000
3. Sử dụng lao 
động 
1.000 người 2.150 2.500 2.750 3.000
4. Tỷ lệ nội địa 
hóa 
% 32 50 60 70
5. Sản phẩm 
chính: 
1.000 tấn 
- Bông xơ 1.000 tấn 8 20 40 60
- Xơ, sợi tổng 
hợp 
1.000 tấn - 120 210 300
- Sợi các loại 1.000 tấn 265 350 500 650
- Vải Triệu m2 575 1.000 1.500 2.000
- Sản phẩm may Triệu SP 1.212 1.800 2.850 4.000
Với sự cam kết của Việt Nam đối với khu vực tự do thương mại ASEAN 
(AFTA), và thành viên chính thức của WTO, các chính sách thay thế nhập khẩu không 
phải là cách thức lựa chọn tốt. Ngoài ra, Việt Nam cũng sẽ gặp những khó khăn trong 
việc cạnh tranh quốc tế bởi các chính sách bảo hộ của các thị trường thế giới đối với các 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
165 
quốc gia xuất khẩu như Thái Lan, Indonesia, và hiện tại là Trung Quốc, là những thủ 
cạnh tranh trực tiếp. Dưới những điều kiện như vậy, việc xây dựng năng lực sản xuất và 
cung ứng nguyên vật liệu đầu vào bao gồm cả đầu từ trực tiếp nước ngoài (FDI) sẽ trở 
thành con đường phát triển đầy triển vọng (Goto, 2007). 
Ngành dệt may Việt Nam vẫn đóng vai trò một ngành then chốt trong chiến lược 
tăng trưởng định hướng xuất khẩu. Tuy nhiên, thách thức toàn cầu đã đặt các nhà sản 
xuất dệt may dưới áp lực cạnh tranh, đòi hỏi phải nâng cấp để cải tiến chất lượng, hạ giá 
thành và thời hạn giao hàng theo nhu cầu của người mua trong chuỗi giá trị toàn cầu. 
Chiến lược cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam là dịch chuyển từ gia công với tỷ 
trọng nhập khẩu nguyên liệu cao sang tích hợp dần vào hình thức định hướng xuất khẩu 
có giá trị gia tăng theo mô hình OEM. 
4. Chiến lược nâng cấp ngành 
Nâng cấp được hiểu như là việc dịch chuyển các hoạt động nhằm mang lại giá trị 
cao hơn. Giá trị cao hơn có thể đạt được hoặc bằng cách dịch chuyển sang các sản phẩm 
có giá trị cao hoặc bằng cách tăng cường thêm các chức năng mới trong chuỗi giá trị 
như tham gia vào khâu thiết kế và marketing. Gereffi (1999) chỉ ra rằng sự thành công 
các nước Đông Á trong việc vận dụng chuỗi giá trị chi phối bởi người mua là từ việc 
nâng cấp ngành, một sự dịch chuyển chuỗi từ giai đoạn một, gia công với các yếu tố đầu 
vào nhập khẩu sang các hoạt động sản xuất tích hợp dọc để mang lại giá trị xuất khẩu 
tăng thêm cao hơn: OEM và OBM. 
Sản xuất theo mô hình OEM là hình thức sản xuất định hướng xuất khẩu phức 
tạp hơn nhiều so với hợp đồng gia công bởi vì hình thức này yêu cầu các nhà cung cấp 
thực hiện liên kết nhiều hơn trong chuỗi giá trị. Các nhà sản xuất chịu trách nhiệm đối 
với nhiều hoạt động bao gồm mua sắm vải cho nhu cầu sản xuất may mặc, có thể thay 
đổi các tiêu chuẩn thiết kế, tạo mẫu và chào hàng, nâng cấp và tạo mẫu sản phẩm, giặt 
ủi hay hồ vải, thậm chí vận chuyển sản phẩm đến nhà bán lẻ. Sản xuất trọn gói được cho 
là phù hợp hơn so với hợp đồng gia công bởi vì: (1) gia tăng các liên kết tuyến trên với 
các nhà cung cấp; (2) thúc đẩy đầu tư vốn nhiều hơn vào thiết bị sản xuất (Bair and 
Gereffi, 2001); (3) tăng cường cạnh tranh cho các nhà xuất khẩu ở các nước đang phát 
triển so với đối thủ cạnh tranh do hình thức sản xuất trọn gói OEM ít phổ biến hơn 
(Schrank, 2004); và (4) tạo ra liên kết gần gũi giữa các doanh nghiệp dẫn đạo với các 
nhà sản xuất địa phương, điều này cho phép các doanh nghiệp xuất khẩu tích lũy kiến 
thức về chất lượng, giá và thời trang ở các thị trường nước ngoài (Gereffi, 1999). 
Theo kết quả điều tra của Goto (2007), có 20 doanh nghiệp trong số 23 nhà sản 
xuất được phỏng vấn cho biết sản xuất dưới hình thức hợp đồng gia công chiếm hơn 
93,6%, trong số đó có một số doanh nghiệp thực hiện mua sắm nguyên liệu theo thỏa 
thuận cụ thể trong hợp đồng gia công. Chỉ có 6,4% với chiến lược nguồn thực hiện sản 
xuất trọn gói OEM, và theo kết quả khảo sát thì không có doanh nghiệp nào sản xuất 
hàng may mặc theo nhãn hiệu gốc OBM như mô tả trong Hình 3. Nghiên cứu của Goto 
(2007) cũng cho biết chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam nhằm gia tăng giá 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
166 
trị xuất khẩu thông qua tích hợp dọc và xuất khẩu theo nhãn hiệu gốc. Mức độ giá trị 
tăng thêm sẽ xác định mô hình nâng cấp của Việt Nam trong chuỗi giá trị, vận dụng qui 
trình nào, cung cấp sản phẩm nào và chức năng nào đóng vai trò trong hệ thống sản xuất 
và phân phối. Ngoài ra, kết quả điều tra cũng cung cấp bằng chứng cho biết bước nhảy 
từ sản xuất gia công sang xuất khẩu theo nhãn hiệu gốc là điều khó khăn bởi Việt Nam 
thiếu năng lực để trở thành các nhà điều phối trong chuỗi giá trị và quản lý rủi ro trong 
hệ thống sản xuất và phân phối. 
Chiến lược nâng cấp ngành dệt may Việt Nam là dịch chuyển từ hợp đồng gia 
công với các yếu tố đầu vào nhập khẩu sang hình thức tích hợp sâu hơn của OEM và 
OBM, mô hình đòi hỏi liên kết trước và liên kết sau nhiều hơn ở cấp độ quốc gia và khu 
vực. Các chính sách phải thúc đẩy nâng cấp qui trình để đạt hiệu quả trong các hợp 
đồng gia công thông qua quá trình chuyển giao công nghệ của người mua. Liên kết với 
người mua nước ngoài thông qua hợp đồng gia công có thể dẫn đến nâng cấp sản phẩm. 
Bằng cách dịch chuyển danh mục sản phẩm theo hướng sản xuất sản phẩm giá trị cao sẽ 
giúp các doanh nghiệp dệt may có khả năng cạnh tranh hơn. Quá trình nâng cấp sản 
phẩm và công nghệ định hướng vào qui trình sản xuất, các kỹ năng và tri thức sẽ được 
chuyển giao từ người mua sang các nhà cung cấp Việt Nam. 
Hình 3. Các chiến lược nâng cấp ngành dệt may 
Nguồn: Industrial upgrading of the Vietnamese garment industry: an analysis from the global value 
chains perspective, (Goto, 2007). 
Trong khi khả năng nâng cấp ngắn hạn có thể đạt được cho cả nâng cấp qui trình 
và sản phẩm, thì từ khía cạnh dài hạn đòi hỏi nâng cấp cả chức năng và tăng cường vai 
trò dẫn đạo trong chuỗi giá trị. Nâng cấp chức năng đòi hỏi nhiều thời gian bởi vì đòi 
hỏi kỹ năng và tri thức trong việc xử lý thông tin thị trường cho việc thiết kế, sản xuất 
và marketing các sản phẩm giá trị cao. Bởi vì sự sáng tạo và quản lý hệ thống phân phối 
Thiết kế sản 
phẩm và 
nhãn hiệu 
Các chiến 
lược 
nguồn 
Mua sắm 
nguyên vật 
liệu 
Gia công Phân phối 
và 
Marketing 
Hợp đồng gia công 
(chiếm hơn 93,6%) 
Sản xuất thiết bị gốc (OEM) 
(chiếm khoảng 6,4%) 
Sản xuất nhãn hiệu gốc (OBM) 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
167 
hiệu quả cũng rất quan trọng cho việc nâng cấp chức năng, xây dựng năng lực thông 
qua thúc đẩy phát triển thị trường nội địa cũng chính là cách thức hỗ trợ của chính sách. 
Các chính sách này đòi hỏi đầu tư vào nguồn nhân lực để tăng cường kỹ năng và tri 
thức ngành, thay vì chỉ tập trung vào máy móc và công nghệ. 
5. Kết luận 
Bài viết tiếp cận chuỗi giá trị toàn cầu để giải thích sự dịch chuyển trong sản 
xuất, thương mại và các chiến lược để cạnh tranh trong ngành dệt may toàn cầu, và 
chiến lược đối với các quốc gia đang phát triển cho việc gia nhập và dịch chuyển trong 
chuỗi giá trị. Ngành dệt may mang đặc tính toàn cầu và cạnh tranh cao, ở đó các doanh 
nghiệp dẫn đạo cần phát triển các năng lực nguồn trên phạm vi toàn cầu. Trong khi đó, 
quá trình tích hợp dọc sản xuất nhằm thiết lập các hoạt động để gia tăng giá trị trong 
khâu thiết kế và các phân đoạn marketing trong chuỗi giá trị, điều này có thể xóa mờ 
ranh giới, liên kết và cơ hội trong chuỗi giá trị. 
Chìa khóa thành công của các nước Đông Á là sự dịch chuyển từ hợp đồng gia 
công với các yếu tố đầu vào nhập khẩu sang hình thức tích hợp nội địa và gia tăng giá 
trị xuất khẩu cao hơn được biết như là mô hình sản xuất trọn gói hay OEM (sản xuất 
thiết bị gốc). Mô hình OEM ở cấp độ quốc tế là hình thức hợp đồng thương mại mà ở 
đó mối liên kết người mua-bán giữa người mua nước ngoài và các nhà sản xuất nội địa 
cho phép doanh nghiệp nội địa học hỏi nhiều hơn từ các phân đoạn tuyến trên và tuyến 
dưới của chuỗi giá trị. 
Do vậy, chiến lược nâng cấp ngành dệt may Việt Nam nhắm đến việc gia tăng 
giá trị xuất khẩu may mặc thông qua tích hợp dọc. Trong khi công nghệ sản xuất của 
các doanh nghiệp nội địa lạc hậu, thì mối quan hệ giữa công nghệ và giá trị tăng thêm 
thấp chỉ là gián tiếp. Việc gia tăng giá trị tăng thêm của các nhà cung cấp Việt Nam 
trong chuỗi dệt may toàn cầu có thể được thực hiện bằng cách nâng cấp qui trình, sản 
phẩm hoặc chức năng. Hiện tại, ngành dệt may Việt Nam vẫn còn thiếu năng lực để trở 
thành các nhà điều phối dẫn đạo trong chuỗi giá trị và quản lý các hoạt động trong chuỗi 
hiệu quả. Do đó, các chính sách của chính phủ nên tập trung vào cách thức hỗ trợ nâng 
cấp qui trình, sản phẩm và chức năng, thay vì phát triển liên kết theo hướng tạo bước 
nhảy đột phá từ hình thức gia công sang kiểu sản xuất đòi hỏi tri thức và kinh nghiệm 
xuất khẩu cao, sản xuất nhãn hiệu gốc OBM. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] Appelbaum, R., D. Smith, and B. Christerson, 1994. “Commodity Chains and 
Industrial Restructuring in the Pacific Rim: Garment Trade and Manufacturing.” In 
G. Gereffi and M. Korzeniewicz, eds., Commodity Chains and Global Capitalism. 
Westport, CT: Praeger. 
[2] Bair, J., and Gereffi, G. 2001. Local clusters in global chains: The causes and 
consequences of export dynamism in Torreon’s blue jeans industry. World 
Development, 29(11), 1885–1903. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 2(37).2010 
168 
[3] Dickerson, K. G., 1995. Textiles and Apparel in the Global Economy, 2nd ed. 
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 
[4] Gereffi, G. 1999. International trade and industrial upgrading in the apparel 
commodity chain. Journal of International Economics, 48(1), 37–70. 
[5] Gereffi, G. 2002. The International Competitiveness of Asian Economies in the 
Apparel Commodity Chain, ERD Working Paper Series No. 5, Asian Development 
Bank. 
[6] Goto, K., 2007. “Industrial Upgrading of the Vietnamese Garment Industry: An 
Analysis from the Global Value Chains Perspective”. RCAPS Working Paper 
No.07-1, Ritsumeikan Asia Pacific University. 
[7] Hill, H., 1998. “Vietnam Textile and Garment Industry: Notable Achivements, 
Future Challenges”, draft report prepared for Development Strategy Institute 
Vietnam and United Nations Industrial Development Organization, Vietnam. 
[8] Hoang, L. M., 2001. Study on the investment in Textile and Garment in dustry of 
Vietnam. University of Foreign Trade, Vietnam. 
[9] Khanna, S. R., 1993. “Structural Changes in Asian Textiles and Clothing 
Industries: The Second Migration of Production.” Textile Outlook International 
49(September):11-32. 
[10] Nadvi, K. and J. Thoburn, 2004, ‘Challenges to Vietnamese Firms in the World 
Garment and Textile Value Chain, and the Implications for Alleviating Poverty’ 
Journal of the Asia Pacific Economy, 9 (2), pp. 249-267. 
[11] Report on Vietnam, 2006. European Union Economic and commercial counselors. 
[12] Schrank, A. 2004. Ready to wear development? Foreign investment, technology 
transfer and learning by watching in the apparel trade. Social Forces, 83(1), 
123-156.