Chuyển đề Quản trị sản xuất - Nguyễn Đình Trung

 phải 
chờ đợi. 
- Sản xuất theo nguyên tắc kéo - đối lập với sản xuất theo nguyên tắc đẩy truyền 
thống. Phương pháp đẩy tức là người quản trị sản xuất lập tiến độ khối lượng nguyên 
vật liệu cần thiết để sản xuất tất cả các bộ phận, phù hợp với khối lượng cần thiết cho 
khâu lắp ráp cuối cùng. Nguyên vật liệu được phân cho các nơi làm việc vào những 
thời điểm thích hợp. Khi công việc đã hoàn thành tại một nơi làm việc, các chi tiết 
được chuyển đến nơi làm việc tiếp theo và đợi để được xử lý tiếp. Nhưng ngược lại, 
phương pháp kéo sẽ được tiến hành như sau: i) Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối 
cùng. Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, 
lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất. ii) Sản 
phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau. Mỗi 
 79 
công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. 
Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không 
yêu cầu. iii) Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. 
Mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo 
sau. 
- Chất lượng từ gốc: Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ những phế phẩm 
từ gốc, làm đúng ngay từ đầu, tránh việc phải sửa chữa hoặc làm lại. Theo nguyên 
tắc này việc kiểm soát chất lượng bởi các công nhân ở các khâu luôn được chú trọng. 
- Cải tiến liên tục: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện 
bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý khi phát hiện ra 
chúng. Theo nguyên tắc này đòi hỏi sự tham gia tích cực một cách thường xuyên, liên 
tục của tất cả mọi người trong doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và mọi người coi 
đây là nghĩa vụ, trách nhiệm và cả quyền lợi khi quy trình sản xuất được hoàn thiện 
hơn. 
3. Công cụ và các phƣơng pháp trong sản xuất tinh gọn 
3.1. Chuẩn hoá quy trình 
Các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định rõ ràng, chi tiết và được 
truyền đạt đến cho mọi người để tránh sự thiếu nhất quán hoặc hiểu khác nhau về cách 
làm trong quá trình thực hiện các công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt 
động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, tránh những gián đoạn có 
thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Việc chuẩn hoá quy trình trong sản 
xuất tinh gọn bao gồm những thành phần là: 
- Trình tự thực hiện công việc tiêu chuẩn: Đó là trình tự các bước thực hiện công 
việc mà một người công nhân phải tuân thủ. Việc mô tả rõ ràng, chi tiết trình tự thực 
hiện các công việc sẽ giúp các công nhân thực hiện công việc thống nhất, hạn chế các 
khác biệt có thể gây ra những phế phẩm. 
- Mức tồn kho tiêu chuẩn. Đó là lượng chi tiết, nguyên liệu tối thiểu cần có trên 
dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn ra bình thường, không gây ra sự đình trệ cho 
quy trình do thiếu nguyên liệu. 
- Thời gian thực hiện công việc tiêu chuẩn. Đó là thời gian thực hiện cần thiết 
mà một hoặc nhiều chi tiết của sản phẩm được làm ra. Nhà sản xuất phải nắm rõ thời 
gian thực hiện các công việc trong cả quy trình sản xuất để chủ động điều phối và 
giám sát sao cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh chờ đợi. Ví dụ, để sản xuất 
một chiếc bàn có nhiều công đoạn, trong đó công đoạn sơn phải mất 3 tiếng mới có 
thể chuyển sang công đoạn kế tiếp. 
3.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân 
Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn phải được cụ thể hóa bằng văn bản, hình ảnh, sơ 
đồ hóa hoặc các các bảng hiển thị trực quan và phải được phổ biến để người công nhân 
 80 
trực tiếp sản xuất tác nghiệp nắm rõ quy trình, thậm chí doanh nghiệp làm mẫu trước 
để mọi người dễ hình dung. Việc huấn luyện và truyền đạt quy trình chuẩn sẽ giúp 
người công nhân thống nhất về cách thực hiện các công việc mà họ cần phải làm. 
Trong thực tế, khi triển khai thực hiện các công việc theo quy trình chuẩn có thể 
vẫn có sự thay đổi do doanh nghiệp đưa ra những sự cải tiến hợp lý hơn, vì vậy các 
hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên khi có sự thay đổi. Doanh 
nghiệp cần khuyến khích mọi người đưa ra những ý tưởng cho những sự cải tiến để 
quy trình ngày càng được hợp lý hơn 
3.3. Quản lý bằng các công cụ trực quan 
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân tác nghiệp 
nắm được một cách đầy đủ về tiến độ và các thông tin quan trọng khác. Các bảng hiển 
thị lớn sẽ giúp người quản lý theo dõi dễ dàng và nhanh hơn so với các báo cáo bằng 
văn bản. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: 
- Các bảng hiển thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình 
làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng, biểu đồ 
biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v... 
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan, người ta có thể sử dụng các chỉ số kỹ thuật 
dùng để kiểm soát hay báo hiệu sự thay đổi. Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm 
soát về kích thước hoặc trọng lượng giúp người công nhân nhanh chóng phát hiện khi 
sản phẩm vượt khỏi mức giới hạn cho phép. 
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh chẳng hạn như việc sử dụng các đường kẻ dưới nền 
nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt sản phẩm hoặc nguyên vật liệu với luồng di 
chuyển nguyên vật liệu trong nhà xưởng. 
3.4. Chất lƣợng từ gốc 
Chất lượng từ gốc hay còn gọi là “Làm đúng ngay từ đầu” luôn được đề cập đến ở 
mọi khâu, mọi người trong quá trình sản xuất. Việc làm đúng ngay từ đầu sẽ giảm 
những lãng phí, chi phí do sửa sai và giảm thời gian chờ đợi của công đoạn kế tiếp. 
Thuật ngữ “Jidoka” trong tiếng Nhật được gọi là “Tự động hóa thông minh” thường 
được nhắc đến trong hệ thống sản xuất tinh gọn, có nghĩa là các vấn đề nên được phát 
hiện kịp thời và được khắc phục hoặc loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu 
chính có liên quan cần được quan tâm là: 
- Kiểm tra trong dây chuyền. Người công nhân tác nghiệp trực tiếp có trách nhiệm 
kiểm tra và đảm bảo chất lượng sản phẩm tại công đoạn của họ trên dây chuyền sản 
xuất. 
- Kiểm soát tại nguồn. Các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật 
sản phẩm mà tìm ra nguồn gốc hay nguyên nhân chủ yếu gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, 
họ có thể kiểm tra xem người công nhân có thực hiện theo quy trình chuẩn hay không, 
 81 
hoặc khi có những khuyết tật họ cần xác định nguồn gốc của các khuyết tật đó là gì. 
Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các 
nguồn gốc gây ra khuyết tật, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công 
nhân để tránh sự tái diễn của những khuyết tật đó. 
- Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân ở từng công đoạn mà họ phụ trách, 
có nghĩa là các công nhân thuộc công đoạn này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về 
chất lượng sản phẩm, chi tiết mà họ đã bàn giao cho công đoạn kế tiếp. 
- Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết bị tự động để kịp thời phát hiện 
những khuyết tật và ngăn chặn việc các sản phẩm, chi tiết lỗi di chuyển tiếp sang công 
đoạn sau. Trong một số trường hợp có thể cho dừng quy trình cho đến khi nào 
nguyên nhân gây lỗi được khắc phục nhằm tránh những hậu quả lớn hơn về sau. 
3.5. Sơ đồ chuỗi giá trị 
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng 
sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Sơ đồ này có thể giúp nhà quản trị xác 
định các hoạt động làm tăng giá trị cũng như các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ 
đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy 
trình hoặc trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng 
thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. 
3.6. Áp dụng 5S 
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm 
sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. 5S là những từ 
viết tắt đầu tiên trong tiếng Nhật của những cụm từ sau đây: 
- Sàng lọc (Seri). Đây là công đoạn phân loại những gì cần thiết và những gì 
không cần thiết tại nơi làm việc. Những vật dụng cần thiết sẽ được giữ lại nơi làm 
việc, còn những gì không cần thiết sẽ được chuyển đi nơi khác. Mục đích của công tác 
sàng lọc để người công nhân không phải mất thời gian tìm kiếm những vật cần thiết, 
tạo không gian hiệu quả tại nơi làm việc 
- Sắp xếp (Seiton). Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm, dễ thấy, dễ 
lấy và dễ trả lại. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà 
công nhân thực hiện cho một công việc, có thể giúp người sử dụng ngay lập tức lấy 
được vật dụng cần thiết ở đúng chỗ hoặc biết những vật dụng nào bị thất lạc. 
- Sạch sẽ (Seiso). Máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn 
đề phát sinh do vệ sinh kém. Múc đích của công tác này là loại bỏ mọi nguồn gây bẩn 
môi trường làm việc, giữ cho máy móc và nơi làm việc luôn sạch sẽ vào cuối ngày, 
duy trì môi trường sạch sẽ trước, trong và sau mỗi ngày làm việc 
 82 
- Sẵng sàng (Seiketsu). Đây là hoạt động nhằm duy trì thường xuyên việc Sàng 
lọc- Sắp xếp- Sạch sẽ bằng cách đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch, thậm chí cả 
phê bình hoặc khen thưởng các đơn vị thực hiện 5S. 
- Săn sóc (Shitsuke). Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc 
áp dụng trở thành một phần văn hoá của doanh nghiệp. Hình thành một thói quen tự 
giác và luôn tuân thủ nghiêm ngặt việc thực hiện 5S. 
3.7. Bảo trì dự phòng và bảo trì sản xuất tổng hợp 
Bảo trì dự phòng là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảo dưỡng, kiểm 
tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa và theo kế hoạch nhằm hạn chế 
sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị, đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong 
trạng thái bình thường và giúp doanh nghiệp xác định các vấn đề tiềm tàng trước khi 
chúng phát sinh. Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh công tác bảo trì dự phòng cần thiết cho 
việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. 
Bên cạnh công tác bảo trì dự phòng, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến công 
tác bảo trì sản xuất tổng hợp đó là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao 
gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh do công nhân là người vận hành thiết bị. 
Việc phân công trách nhiệm rõ ràng để công nhân chủ động trong việc xác định, 
giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố của máy móc. 
Mục đích của công tác bảo trì đó là: 
- Hạn chế sự gián đoán trong quá trình sản xuất; 
- Đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, giảm tỷ lệ phế phẩm/sai hỏng; 
- Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sản xuất; 
- Tạo thói quen về ý thức cho người lao động; 
- Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro trong sản xuất; 
- Duy trì và kéo dài chu kỳ sống của máy móc, thiết bị; 
- Tránh máy móc có thể hư hỏng, các chi tiết bị hao mòn và nhà xưởng xuống 
cấp; 
- Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. 
3.8. Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sản xuất 
Sản xuất tinh gọn hướng tới việc giảm thiểu thời gian dừng dây chuyền sản xuất 
bất hợp lý, gây lãng phí do sự thay đổi chủng loại sản phẩm sản xuất hoặc sự chuẩn 
bị trước khi sản xuất. Thời gian chuẩn bị sản xuất phải dừng lại thường là khâu thay 
khuôn, lau rửa dọn dẹp, điều chỉnh lại các thông số thiết bị, điều chỉnh máy móc, sắp 
xếp lại mặt bằng của dây chuyền, chuẩn bị nguyên vật liệu.Việc chuyển đổi có thể 
sẽ nhanh hơn khi người ta xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu 
hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về 
việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. 
 83 
3.9. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất 
Sản xuất tinh gọn hướng tới luồng sản phẩm di chuyển trên dây chuyền có quy 
mô lô càng nhỏ càng tốt để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công đoạn sản 
xuất. Doanh nghiệp thường tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, 
với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Dây chuyền sản xuất nhỏ 
có những lợi ích như sau: 
- Giúp công đoạn trước có khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu 
cầu và cung cấp đúng lúc khách hàng cần đến 
- Ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất 
- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm 
khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc 
chuyển đổi quy cách. 
- Cần ít công nhân hơn và nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao 
hơn. 
Hộp 5.3. Nghiên cứu tình huống về thành công khi triển khai hệ thống 
Lean của một số công ty 
1. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển 
khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản 
xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991: 
- Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%; 
- Phế phẩm giảm 90% 
- Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; 
- Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần. 
2.Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân 
có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất của 
họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày6. 
3. Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có cơ sở ở Mỹ, 
sau khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống chỉ còn 1 tuần 
7
4. Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt 
Nam, qua quá trình áp dụng clean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì 
xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được 
bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã 
6Nguồn: 
7 Nguồn:  
 84 
giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không 
cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân8 
8 Nguồn: bài viết : “Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư”. Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 27-5-2004. 
 85 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Hãy trình bày các đặc điểm của phương pháp sản xuất JIT? 
2. Sản xuất tinh gọn là gì? Hãy nêu các mục tiêu của sản xuất tinh gọn? 
3. So sánh sự khác nhau giữa sản xuất tinh gọn với sản xuất truyền thống? 
4. Hãy nêu những lãng phí chủ yếu trong sản xuất? 
5. Phân biệt giữa nguyên tắc sản xuất “kéo” với nguyên tắc sản xuất “đẩy”? 
6. Hãy nêu các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn? 
7. Hãy nêu các công cụ quản lý trực quan trong sản xuất tinh gọn? 
8. 5 S trong sản xuất tinh gọn là gì? 
9. Bảo trì dự phòng là gì? 
10. Thời gian chuyển đổi trong sản xuất là gì? Lấy ví dụ minh họa? 
11. Chuẩn hóa quy trình là gì? Tại sao phải chuẩn hóa quy trình? 
 86 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
Theo ý kiến của anh/chị, hiện nay công ty của anh chị tồn tại những lãng phí nào dưới 
đây, anh/chị hãy đánh dấu vào những lãng phí đó, anh/chị hãy kiến nghị một số 
giải pháp để khắc phục tình trạng trên 
1) Tổ chức và bố trí mặt bằng không thuận tiện, gây khó khăn trong qúa trình di 
chuyển và sản xuất; 
2) Cách đặt đồ vật, cách biểu thị kém: do chúng ta mất thời gian tìm kiếm các đồ 
vật, dụng cụ, công cụ phục vụ sản xuất; 
3) Lãng phí nội tại trong chính bản thân động tác (người lao động có những động 
tác thừa, chưa chuẩn); 
4) Quy trình cân bằng kém (như một số bộ phận phải chờ đợi hàng do thiếu nguyên 
vật liệu, thiếu bán thành phẩm); 
5) Lãng phí phát sinh khi tạo ra phế phẩm do lơ đễnh (có thể người lao động không 
tập trung vào công việc, không làm đúng thao tác); 
6) Thiết bị hư hỏng (các thiết bị không được bảo trì bảo dưỡng đúng kế hoạch dẫn 
đến hỏng hóc vào thời điểm sản xuất); 
7) Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác: Do điều chỉnh sản 
xuất chủng loại sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn bị NVL 
khác,; 
8) Lãng phí phát sinh do thiết bị ngừng lặt vặt (Những hỏng hóc vặt, không dẫn đến 
dừng hoàn toàn nhưng mất thời gian, công sức để sửa lại,..); 
9) Lãng phí do phế phẩm phát sinh do nguyên nhân là thiết bị: thiết bị sản xuất cài 
đặt sai thông số, chạy không ổn định, chập chờn; 
10) Lãng phí phát sinh do nguyên vật liệu kém phẩm chất (làm lại sản phẩm, chất 
lượng đầu ra không ổn định, phát sinh nhiều sản phẩm hỏng,..); 
11) Lãng phí do phần vứt đi từ nguyên vật liệu. Ví dụ: trong một số ngành thì không 
thể tận dụng được 100% nguyên liệu đầu vào, phần thừa, bavia,..; 
12) Lãng phí phát sinh do nói chuyện điện thoại: Tốn tiền tel, sao nhãng và ảnh 
hưởng đến chất lượng công việc; 
13) Lãng phí phát sinh do hội họp. Hiện nay nhiều vị trí thời gian đi hội họp nhiều 
hơn thời gian để giải quyết công việc; 
14) Lãng phí phát sinh do tìm kiếm hồ sơ, thông tin. Hồ sơ không được sắp xếp khoa 
học dẫn đến mất nhiều thời gian, công sức để tìm kiếm; 
15) Lãng phí phát sinh do ngưng trệ nghiệp vụ, thông tin. Thông tin không được báo 
cáo, truyền đạt đầy đủ và chính xác tới các bộ phận liên quan; 
 87 
16) Lãng phí phát sinh do phó mặc cho kết quả tự nhiên của thao tác và nghiệp vụ 
(lỗi hay không cũng không quan tâm,..); 
17) Phí nhân công phát sinh do tăng thêm nhân sự trực tiếp do Lãng phí thao tác; 
18) Phí nhân công phát sinh do phải bố trí cố định nhân sự vì hay thiết bị hay bị 
ngừng lặt vặt, hoặc thay thế bổ xung sản phẩm; 
19) Phí nhân công phát sinh do chưa ứng dụng tự động hóa (khi đó phải sử dụng 
nhân công dẫn đến tăng chi phí); 
20) Lãng phí do khấu hao đầu tư thiết bị nhưng để nằm kho chưa được đưa vào sản 
xuất; 
21) Chi phí phát sinh do không thể thu hồi lãng phí nguyên vật liệu từ nhà cung ứng 
(phế phẩm); 
22) Phí nguyên vật liệu phát sinh do không thể mua với giá gốc (mức chênh lệch giá 
thật sự trên thị trường với mức giá phải trả); 
23) Phí nhân sự phát sinh do tăng nhân sự gián tiếp (dẫn đến tăng phí nghiệp vụ chi 
phí văn phòng); 
24) Phí nhân sự dành cho quá nhiểu nhân sự gián tiếp do chưa ứng dụng công nghệ 
thông tin; 
25) Chi phí phát sinh do khiếu nại (tiền đền bù khiếu nại, phí nhân sự, phí công tác); 
26) Chi phí do phát sinh sản phẩm không phù hợp (sửa chữa, làm lại, hạ cấp, vứt 
bỏ,..); 
27) Chi phí phát sinh do mua thừa những sản phẩm hao mòn, mau hỏng; 
28) Chi phí phát sinh do tồn kho thừa nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, sản phẩm 
thành phẩm; 
29) Chi phí phát sinh do đặt gia công ngoài (tồn kho, vận chuyển, chi phí khác). 
 88 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
A. TÀI LIỆU VIỆT NAM 
1. TS. Trương Đức Lực và Ths. Nguyễn Đình Trung: Quản trị tác nghiệp.NXB Đại 
học Kinh tế quốc dân. 2011 
2. PGS.TS.Trương Đoàn Thể: Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp. NXB Đại 
học Kinh tế quốc dân. 2007 
3. Đồng Thị Thanh Phương. Quản trị sản xuất và dịch vụ. NXB Thống kê, 2006. 
4. TS. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. NXB Thống kê, 2003. 
5. TS. Nguyễn Thanh Liêm: Quản trị sản xuất. NXB Tài chính. 2006 
B. TÀI LIỆU NƢỚC NGOÀI 
1. Harold T.Amrine: Quản trị sản xuất và quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản Thống 
kê. 2006 
2. Hendrick, Thomas and Franklin Moore. Quản trị sản xuất/tác nghiệp. NXB Richard 
D. Irwin 1992. 
3. James R. Evans: Giáo trình quản trị sản xuất/tác nghiệp. Xuất bản lần thứ 5. NXB 
Vest Publising Company. 1997. 
4. Jay Heizer và Barry Render: Quản trị tác nghiệp. NXB Prentice Hall, 2006 
5. Kaijewski và Ritzmen: Quản trị tác nghiệp. NXB Pearson Prentice Hall. 2007 
6. Norman Gaither: Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Nhà xuất bản Wadsworth. 1996 
7. R.S. Rusell, B.W. Taylor III: Quản trị tác nghiệp, tập trung vào chất lượng và khả 
năng cạnh tranh. Xuất bản lần thứ 2. Nhà xuất bản Prentiee Hall .2003 
8. Reid, Operations Management: An Integrated Approach, Wiley, 2007 
9. Stevenson, Operations Management with Student DVD and Power Web, McGraw-
Hill, 2006 
10. William J.Stevenson: Giáo trình Quản trị sản xuất/tác nghiệp. Xuất bản lần thứ 7. 
NXB Sinh viên quốc tế, 1993. 
11. Mark D.Hanna: Quản trị tác nghiệp. NXB Prentice Hall. 2001 
.